德国西门子集团公司成立于1847年，已有150多年的历史，是著名的电子电气跨国企业，员工超过40万，列世界企业500强第23位。它的长盛不衰得益于其科学的人才观。

　　企业成败的关键之一在于有没有一流的人才。但对不少企业把人才与博士、硕士画等号的理念，曾任西门子中国有限公司人事部经理的谢克海则认为这是一个误区，也是国内一些企业人力资源存在的问题。

　　西门子公司的“人才素质模式”包括三个方面：一是知识，二是经验，三是能力。知识包括专业理论知识和商业知识、市场知识；经验包括本专业领域的实践经验、项目经验、跨国文化经验。能力包括推动能力、专业注意力、影响力及指挥能力。西门子公司招聘和考察人才均运用这一模式。三方面最重要的是能力，其次是经验，最后是知识。他们认为，解决知识问题，需二三个月，解决经验需二三年，解决能力则需二三十年。能力不行，再有知识也无济于事。如今知识更新速度快，不具备学习的能力，你知识再多，也会落伍。

　　为了培养人才，他们给大学毕业生定了十分明确的目标体系，这样便可十分容易地检查其能力与素质。对刚毕业的学生，公司几乎很少考核他的经验，也不会简单地以其在某个公司3个月的实习经历作为项目经验来考核。如招聘人力资源部员工，首先考查他人事方面的知识，如信息、招聘、怎样进行雇用、怎样发展员工，然后更重要的是要考核其能力。西门子公司有一个专门用来考核员工各种能力的题库。人力部员工应具有核心能力，具有分祈、沟通及以客户为导向的能力。如果每个大学生都清楚地知道自己具备哪些能力，未来岗位需要什么素质和要求，并有意识地加以培养，那么他就极有可能真正提升自己的能力与素质。

　　西门子公司常常要求员工的只有三点：一是进行自我评价，你哪些方面强？为什么强？自己的理想是什么？是当项目经理还是某个方面的专家？二是学会沟通，以坦诚、透明、信任的方式与经理、人事顾问沟通，研讨发展规划；三是努力进取，具备很强的学习能力、观察能力，理解公司核心的价值观，融入公司的文化氛围；保持自然学习状态，针对自身素质对症下药，把自己进一步培训的想法告诉项目经理和人事顾问，以求得支持。

　　西门子公司从不实施简单的末位淘汰制，也不会按某一比例对人员做调整。有的团队本来十分出色，每个人都扮演着十分重要的角色，末位淘汰和随意调整无异于把整个团队给毁了！他们每年对员工进行评估，指出优点和不足之处，同时根据个人发展潜力和业绩，对其进一步发展作出规划。企业发展依靠管理，依靠技术，管理上不去，技术就落后。

　　西门子人认为，一个国际大都市的标志之一，是要有10％的外国人。一个跨国企业，应有世界各地的员工。让一部分本土人才争取以自己的实力努力进入高层管理，同时吸引世界各地人才来做中层以及低层员工，只有从低层到高层都有各国籍的不同人才，才能构建人才的金字塔，才能实现企业的国际化。

　　西门子公司独特的人才观和行之有效的人才管理方法，使其在世界电子电气业始终处于傲视群雄的地位。