二、 应对主题一元化的风险：在求变中坚持“语不惊人死不休”

　　● 《新周刊》的核心竞争力就是“语不惊人死不休”，我们做新闻就会提炼出诸如“性小康”的新闻理念。我们既引进新人保持活力，又能培养行业骨干并输送到高层。最终，《新周刊》是60与70、80年代人思想冲突的结晶。

　　（康建中：任何事物都有两面性，封面文章也不例外。封面文章集中力量重拳出击，在信息容量和深度报道方面做得非常好。但是另一方面，把一期杂志所有的力量和命运押在一篇文章上面，风险还是很大的。如果读者不认可这一期封面文章，那么这样做的风险就很大。人们常说投资不要把所有的鸡蛋放在一个篮子里面。《新周刊》有没有出现这样的情况：精心策划了一期，但是读者却不是太买帐？如果出现这种情况，应当怎么去采取应对措施？）

　　我始终在强调市场，因为我确实是真心这么认为，做杂志不是一些文化人的爱好，而是做一个产品。你不只要对读者负责，因为他掏钱买你，不买你你就不活；同时你还要对投资人负责，不能把这个事情做砸了。回到业务上来讲，一个做法怎么样是两个层面的东西：一个是核心竞争力在哪里。《新周刊》有点像书，有点不拘一格，有点一鸣惊人的架式，语不惊人死不休，但这确实是《新周刊》的核心竞争力，是《新周刊》的标志。（一个做法的两个层面的第二层面是什么？）

　　变之一：不停地寻找新的创意

　　1997年做了大盘点之后，第二年我不想做了，我不想重复做过的事情，这一点我和发行总监讲过。但他说不行，每个摊点都在等，你必须得做。大家都作做大盘点，《新周刊》也要做，但是我们要找到新意。一部分采用传统做法，另外一部分则做到每年都有一些新意。

　　“2003语录”是去年在网上传播最广泛的帖子之一，有各种各样的名称，最初就叫2003语录。新意在于“语录”两个字，大家都知道毛主席语录，但没有人想到语录可以这么用。我们出这本书的时候，文汇出版社审了15天，社长说“语录能随便用吗”？然后我们解释语录是什么意思，就是一个人说话要记录下来。我们要做到每一个亮点不一样，去年我们就是卖这一点，这一点卖出去了，对于《新周刊》来说是不归路。事实上，整个行业背景都能看出这种特征：我们没有和美国那样的新闻环境、新闻从业人员、新闻操作规则，我们不可能拿回来的东西是这一条路上的。

　　变之二：新闻挖掘与创意并肩

　　最近的新闻里绯闻多，三联可以连做绯闻，当没有绯闻的时候，会做一个奥运指南。我跟《中国新闻周刊》几个主编很熟，他们在做新闻同时也要做专题策划，以便没有新闻热点的时候可以补充。《新周刊》则一方面有策划准备，另一方面不放弃新闻，假如新闻适合我来做，我一定会抢，但是简单地抢总是吃亏的，因为《新周刊》有一个最大的问题，它是双周刊。

　　双周刊跟单周刊相比什么是劣势？没有新闻。在这些特殊的因素综合影响之下，我们在这条路上要及时走，只不过要调整。《新周刊》尝试双卖点，第一次改变了一个栏目在杂志里面使用头条的做法，我们必须做好关于新闻表达的准备。在这里面我们还是能够找到自己的特点：对于生活趋势、生活方式的观察和把握。很多东西可能只是一件事情、一个人的新闻，但是我会去挖掘其中的内涵。在此我可以透露我们九月份将要推出的一个概念。今年四月份有一个新闻：中国性学会开了一个年会，提出一个概念“性小康”。我认为这是一个非常重要的概念，因为它除了反映中国性知识前所未有的普及化之外，还提出了“小康”概念，把中国人性生活质量的向上和健康用“小康”作为目标或总体质量的描述。当时我们捕捉住了这一新闻，已经做好了，但是还要找一个创意。

　　这是整体的做法，这里面都会有对于新闻的捕捉，而不完全是阐释。

　　变之三：创意新人才的不断储备

　　我们自己也在变，《新周刊》总体人员结构上平均是72、73年出生的一代，80年代人也基本来了，60年代的是老同志了，没多少了，现在是70年代的人担纲。新人的加入、心态的变化，使我们一方面延续传统的风格化的东西，另一方面也改善了我们八年以后“才思枯竭”的状况——新事物的接受和个人的爆发力都减弱了。我们现在已经做了人才储备。

　　今年红色经典的东西又被提出来了，“寻找中国刀锋”针对张元拍《江姐》。中国刀锋可能是一个人，可能是一个城市，也可能是一家公司。我们经过几次选题讨论发现中国没刀锋，那就寻找中国刀锋，找来找去就是王朔、崔健，又回到这些人身上。我们由此深发感慨，一方面我们发现中国在思想和行为方式方面处于缓稳期的特征，这也是社会进步，人们不再激进和极端；一方面也说明了《新周刊》坐在屋子里面想的东西有问题，已经开始处于空想状态了。六月世界杯期间做的东西就是一种错觉，回过头来看历史，这些东西都是留不下来的，都是典型的空想而不是针对需要来做的，这是比较失败的。

　　（康建中：刚才谈到人员结构、人员年龄的问题。《新周刊》以25岁年轻读者作为目标受众，但媒体从业人员年龄上有一点尴尬，一方面如果员工年轻化容易缺乏经验，需要培养的时间又长，另一方面随着时间的推移，员工变成老员工，经验丰富的时候，又可能在找年轻人的感觉时有点落伍。这种状况《新周刊》是如何解决的？甩掉老编辑的思路又怎样保证团队风格的连贯性？）

　　我们遇到的问题和大家遇到的问题一模一样，只是我们这里经常会找托词。有一篇文章写道，“新人是最锋利的刀锋”，引用了我的一句话，这确实有一些主动性。我对新人的关注是需要他们加入到团队当中，必须保持新鲜活力，使得他在整体结构中一定要能够跟受众年龄层保持同步，这个是具有主动性的。但另一方面，他的干劲没有了。出路有几个，比如通过企业的壮大、发展，通过新产品系列的派生让他们有用武之地，我们做过很多努力。

　　《新周刊》在中国传媒市场只有一次机会，由赵新先个人情况下投资《新周刊》的机会以后不会再有了。现在《新周刊》品牌做成了，如果再想做一个999也不可能，这种情况使得人员去向成为一个问题。《新周刊》前后出去一百人，确实最初的始创人员出去以后都在这个位置上。《南方周末》几个核心部门的领导人物出自《新周刊》，现在派生的产品是最高的。新的《南方人物周刊》副总编辑杨子是《新周刊》最早的记者；《南方体育》的主编、北京原来编辑部的副主任谢立，现在的《明星时代》主编，也是从《新周刊》出去的；《中国新闻周刊》、《三联生活周刊》都有我们的人进去；做其它行业的，搞美术的出去一般都是美术总监，差不多都是这个位置。所谓的人员淘汰不是不要人家了，我们也会留下最核心的优秀人员，我们的新产品和子公司只要有机会都去提拔这样的人去，给他们这样的机会。

　　企业发展到某个时候一定要有合适的人在那个位置上等着你，你才能做下来。《新周刊》刚开始做杂志的时候，我做内容。谁来给我卖？这就要有发行渠道，接着要有做广告的人，没有这些人的到位做一份杂志是不可能的。从新旧比例上我还是倾向于选定的人一定要为受众的年龄段服务，我们的起点是25岁，35岁这一块又是一个部分，从广告商角度来讲，不希望你太密集。我们最近提出F40概念，现在40岁的人在干吗？几乎所有处在我这样位置上的人，有体力、精力、经验、也有应有的权、财，又是新的花样年华。F4是四个花样男人，而现在的F40是另外一个花样年华。

　　《新周刊》在退后的位置上，比如一些主笔虚拟位置的设计，是为了形成一些对撞。80年代、70年代的人和60年代的人有很大的激烈冲突，我希望他们冲突，冲突之后最后形成的东西才是最稳的东西。内容总监是60年代的人，每天脑子里面都是文革的东西，只要有机会他绝不放过上这样的东西，当然他也非常优秀；同时还要有年轻的，他们则会带来很多西方的元素。他们妥协的结果就是《新周刊》出来的东西。