伯乐电器的破产清算，虽然是一个案，但其由盛而衰的过程，暴露出了南京不少企业在生产经营上的通病。居安不思危

　　1994年前后，正是伯乐如日中天的时代，商业部的内部资料显示，全国的市场份额中伯乐占15%左右。

　　当时的伯乐电器负责人之一表示，伯乐的工资在那时比同类工厂高一倍，福利也很好，但工厂的管理也因为“生意好做而显得比较浮。这并不是邱祥林一个人的问题，大家都认为日子好过，不要在生产、经营和管理上较真。”伯乐厂里有些员工，居然能把生产线的零部件拿出厂，去给亲戚朋友“维修之用”，大家都睁一只眼闭一只眼。事实上，这种今朝有酒今朝醉的心态在厂内的蔓延，也直接给了邱祥林团伙经济犯罪提供了温床。与此同时，海尔虽然已经走上了快速发展的道路，却仍然提出了“（生产经营要）时刻履薄临深”的概念。两种态度决定了两个企业的不同命运。产业意识差

　　当时在营销岗位上的一位经理对记者说，1998年前后，电器业靠广告打天下的趋势明显，伯乐当时也投入了不少钱来赶时尚。不过，当科龙、新飞、美菱等强劲的对手们纷纷跑到央视去争黄金时段，而伯乐却陶醉在做一个地方名牌的思路之中，远离了电器行业竞争的圈子。当其他冰箱企业纷纷建立自己的物流体系，把运输、售后等一条龙由自家企业承担时，伯乐却因为投入负担过重，把不少钱付给第三方公司，导致企业不能自己控制成本。事后的计算表明，伯乐又是省了小钱费了大事。再就是提出了丰富企业产品线的伯乐发展思路，结果就是一下子以4到5个亿的成本办了100多家小公司，乱拳出击当时已经高度专业细分的中国家电市场，结果打伤的是自己。善小而不为

　　伯乐虽然内外都危机重重，但也并非没有复兴的机遇，可是这个老伯乐又犯了因循守旧的毛病。从2001年起伯乐为伊莱克斯做长工，生产了上百万台的冰箱。而其实在此前7、8年间，就有过不少海外的订单，但伯乐当时对外贸生意有个原则，一定要以自己的牌子出口。当上世纪九十年代中期，广东等地的冰箱厂已经靠为外商贴牌而在现金流上赚得盆满钵满时，伯乐却坚守阵地不动，丧失了为2000年的冰箱洗牌大战积累原始资本的机会。如果早一点放下架子，哪会有后来又被伊莱克斯所弃的被动？此外，当全国的电器行业都大搞兼并、收购和重组的时候，伯乐也依然按兵不动，说是怕买错了、背包袱，结果是企业的规模和生产能力无法快速倍增，最终在规模战上，也一败涂地。

　　事实上，伯乐所犯的这些错误，在南京的企业中，我们能找出的不止一家两家。前车之鉴，南京的企业不可重蹈覆辙。