飞利浦变法

　　本报记者 陈军君

　　9月14日，上海黄浦江畔一个特意搭建的白色帐篷里，飞利浦宣布推出全新的品牌承诺，由于尚未找到相匹配的中文语词，飞利浦只能给出英文“ｓｅｎｓｅａｎｄｓｉｍｐｌｉｃｉｔｙ”。飞利浦电子中国集团总裁张解释其意，科技产品带给人们的感觉应该像“打开一个盒子一样简单”。虽然在这个白色帐篷里，飞利浦展示了剃须刀等代表性产品，但张却表示，飞利浦未来将强调两件事，一是市场导向性；二是飞利浦既不是手机公司也不是剃须刀公司，而是为时尚生活、医疗保健和尖端科技提供解决方案的公司。据悉，飞利浦新的品牌定位发布在北美、法国等主要市场同时启动，飞利浦计划在年内投入800万欧元，向全球消费者传达这一定位。

　　几年前，全球飞利浦开始战略转型。2002年启动了名为“迈向一个飞利浦”的战略计划；2003年，飞利浦确定把对医疗保健、时尚生活和核心技术三大领域提供解决方案作为公司发展的重点方向。张指出，此次推出的全新品牌定位，是强化飞利浦市场营销的又一重大举措。

　　飞利浦1985年进入中国，累计投资额超过34亿美元，目前在华建立了35家合资及独资企业，2003年在华营业额达75亿美元。9月初，飞利浦全球总裁兼ＣＥＯ柯慈雷对中国市场进行了为期一周的考察，提出，2007年，飞利浦中国营运总额要翻番，达到120亿欧元。

　　为了积极转型，飞利浦中国出台了多项涉及市场、品牌管理的新举措：成立“飞利浦中国市场营销委员会”，提高各产品部门协同能力；飞利浦在中国的首席市场营销官ＣＭＯ也将近期到任；在上海建立了飞利浦品牌服务旗舰店，未来计划将其数量扩大到30家，并通过免费电话网络，建立100多个品牌服务中心……

　　对飞利浦电子中国集团总裁张 的采访，也许更便于我们理解飞利浦在中国的转型。

　　关于平板电视

　　中国经济时报：目前中外家电企业都热情关注平板电视，在此领域，飞利浦有何打算？

　　张：我们将主推“流光溢彩”平板电视，强调每个人在看电视时易被忽略的问题——不仅看电视屏幕，还易受屏幕外的影响，该产品拥有的环境光技术通过实时分析接受的电视信号，从而投射出与屏幕画面色彩相匹配的背景光，改善电视画面的视觉效果。往深层说，该产品既体现了时尚生活，又融合了我们提出的“医疗保健”理念。

　　中国经济时报：在前不久由渠道商举办的有关平板电视发展论坛中，到场的外企是清一色的日韩企业，而且现在差不多在消费者心目中形成了一个认识，平板电视的核心技术都在日韩企业手中，这对飞利浦想在平板电视领域有所作为是否会有妨碍？

　　张：这可能是飞利浦的问题，造成了认知的错误。全球现在最大平板面板制造公司是“ＬＧ飞利浦显示器”公司，是飞利浦与ＬＧ各投资50％建立的，所以飞利浦是全球最大的提供平板显示屏公司之一。从制造来讲，飞利浦在全球和中国都是领先的，绝对不是日韩企业。此外，飞利浦也是提供手机、ＰＤＰ移动液晶显示屏全球最大的厂商，如果我没记错的话，中国三、四部手机中就有一个使用飞利浦的显示屏。

　　关于旗舰店

　　中国经济时报：目前只有索尼在中国建立了品牌旗舰店，而ＬＧ、松下等日韩企业基本采取了服务外包的形式，飞利浦计划在中国开设30家品牌服务旗舰店，是否借鉴了索尼的模式？

　　张 ：我没有研究其他企业的做法，但我对中国消费者很在意服务的特点有切身感受。

　　中国经济时报：旗舰店只在中国有还是其他市场也有？

　　张 ：市场的需求不同，中国既然有此需求，我们就提供相应的支持。

　　中国经济时报：旗舰店将采用怎样的经营模式，是独资还是与外包服务商合资？

　　张 ：旗舰店的重点是向客户提供服务，至于背后资金的来源及人员的组成都不重要。

　　关于“一个飞利浦”

　　中国经济时报：飞利浦照明年内二度换将，业内推测与即将到来的调整有关。在中国“一个飞利浦”的组织框架调整具体到了哪一步？

　　张：飞利浦进入中国很早，产品在1920年就进来了，第一个合资企业1985年就在中国建立了。早期为了进入中国我们成立了相当多的合资企业，目前为止已经有了20家的合资企业和15家独资企业，这么多的企业一直没有一个统合的部门提供服务。各企业建立了各自的一套管理体系，情况十分复杂。当定下了“一个飞利浦”的方向时，我们就清楚地意识到要在中国整合这些，到目前为止，ＩＴ主干已经全部统一；其次做了人事资源的联合服务中心，把所有营业单位、销售单位的人事运作集中起来，然后逐步把飞利浦独资工厂并进来，最后将把合资企业并进来，这个过程正在进行中，我们已成功跨出了第一步。

　　财务运作也在进行中，在亚泰的曼谷成立了联合的会计运作中心，会与飞利浦在中国的公司进行统一的连线，明年初实施。

　　以前飞利浦各产品部门在中国各自作战，并无很清楚的“一个中国”的策略。当然这样做也不是不好，到2002年，我们也做到了在华营运额达到67亿美元。但中国加入ＷＴＯ之后，那么多的公司进入中国，我们还能不能继续这样走下去？显然不可能。所以在我2002年上任时，董事会交给我一个任务：统一规划“一个飞利浦”的策略。这个策略除了我上面谈到的基础的专业服务的内容之外，还针对三个跨部门及跨产品部门重要的共同议题做了策略：一是人事策略，去年我们就整合了所有在华企业的人力资源，确定了150位高潜力和超潜力的人才，他们将来将问鼎飞利浦的高层职位；二是在政府、媒体公关方面做了完整的跨部门策略，特别是政府关系这一块，成立了“中国政策委员会”，总裁亲自任主席，其他五大产品部门各出一个高级管理人员加入，我本人也在其中。目的只有一个，飞利浦各部门在全球做任何一个与中国有关的举动，必须取得这个策略委员会的批准，否则不能实施。第三是“一个飞利浦”的品牌策略，必须在新的品牌承诺下开始推展。我们的中国首席营销官20日到任，在新的品牌策略下的五大项目会展开实施。经由以上策略，希望我们能在“一个飞利浦”的路上走得更顺。

　　此外，还有一点需要补充，以前都是飞利浦各个产品部门负责在华业务，为了统筹在中国的业务，我们成立了“中国管理团队”，我是主席，五个产品部门都须任命中国的总负责人，不管是销售还是制造，只要是此产品部门的事，都要提交这个管理团队一起讨论，使得飞利浦在中国的运作具有一致性和协调性。

　　中国经济时报：这个首席营销官ＣＭＯ的职位在飞利浦全球都有，还是中国独有？

　　张 ：是飞利浦在全球第一个也是唯一一个。

　　中国经济时报：是中国人吗？他来中国会做什么具体事宜？

　　张 ：必须是华人。等他到中国后，我让他自己跟你说。

　　中国经济时报：“一个飞利浦”策略是否包含将飞利浦在华的诸多合资公司变成独资？

　　张：飞利浦在华合资公司的定位是：利用合资伙伴的关系，让我们可以长期在中国发展。所以大家可以看到我们最近在中国成立的两家合资企业呼应了中国政府提出的“发展东北老工业区”策略，一个是在东北成立的半导体芯片公司，一个是与沈阳东软成立的医疗器械公司。利用合资伙伴关系继续在中国发展的路不会变。可是，同时整合飞利浦在华其他合资企业的业务也势在必行，因为早期一些合资企业成立的目的很单纯——必须合资，产品才能在中国销售。所以现在应该分析一下合资的必要性是否还存在，如果没有，我们双方会寻求一个很好的解决方法。

　　中国经济时报：一系列的策略实施之后，飞利浦中国什么样的成绩会让你满意？

　　张：我们内部立了两个标杆，一是希望到2007年将我们的营业额翻一番，达到120亿欧元。另外希望到时飞利浦在中国能被认定为最受尊敬的企业之一。