特保影响了2个亿的投入，人民币升值又损失了一部分利润，同时宏观调控也来了……

　　□记者 胥晓莺

　　“这是灵桥，德国人100多年前修的，那个形状像竖琴是琴桥……”出租车司机热情地给记者介绍着。

　　依桥傍水，一座新的地标式建筑——海景花园已经封顶，“雅戈尔置业集团” 的巨幅招商广告赫然入目。“这可是宁波的豪宅。”司机说。没有想到，此行的采访对象雅戈尔集团在这里与记者邂逅了。

　　刚刚过去的2005年，中国纺织服装业风云变幻。年初配额取消，各企业撒欢儿地开足马力，没想到短暂的狂欢过后，欧美的特保“大棒”应声而落。年中，人民币汇率的调整又让不少企业蒙受损失。在焦虑中等待，在担忧中抢关，构成了2005年纺织行业的乱相图。

　　在中华全国商业信息中心2004年公布的一次全国服装市场品牌排名中，雅戈尔以超过10%的市场综合占有率稳居榜首。2004年，投资10个多亿的纺织城投入运营，雅戈尔完成了对其上游纺织业的垂直整合，又一举成为中国三大面料基地之一。服装是雅戈尔的主业，其产品50％出口海外，在贸易摩擦阴影笼罩全行业的2005年，这个纺织服装巨人会将中国纺织企业领跑至何方？

　　头上的“三座大山”

　　李如成对记者的第一句话是：“2005年本来应该是雅戈尔大展宏图的一年，但事实上，这是不同寻常的一年，不轻松的一年。”

　　近距离观察这位52岁的董事长，眼角深深的皱纹刻录着他为雅戈尔付出的心血。1979年，一个蜗居于戏台地下室的服装作坊成立了。次年，顶着父亲右派帽子长大，在宁波鄞县务农15年的李如成被安置到这家“青春服装厂”。从运砖头当小工，裁剪组组长，到厂长、董事长，26年来，李如成一手缔造了一个净资产50多亿，拥有40多家经济实体，2万多名员工，综合实力列全国大企业集团500强第144位的雅戈尔帝国。

　　“没想到这么快设限，”李如成坦言，“我们原本以为，欧美国家启动反倾销、特保等措施必须按照世贸组织的程序来进行，必须经过一定的法律程序，应该是颇费周折的。”而2005年配额刚刚开放一个季度，欧美就纷纷举起特保大棒，这让久经沙场的李如成也颇感意外。

　　“成衣部分影响还不大，我们的产品50%外销，而其中80％是衬衫，衬衫欧洲不设限，受影响比较大的是裤子，但只占10%－20%。”李如成介绍，“设限对纺织这块业务影响比较大，我们纺织城一期4个亿的投入，原本估计今年能达到80%的产能，但实际只有50%，影响了2个亿的投入。”

　　除了特保，今年的人民币升值对雅戈尔也是一个不小的打击。“升值的消息是一个朋友打电话告诉我的，当时挂了电话后我就在家里算账，利润大约损失了400万。”雅戈尔英成制服有限公司总经理张明杰告诉记者，“400万大约占我们今年盈利的1/7左右，还是很厉害的，要是对一个小企业来讲，可能就是灭顶之灾。”英成制服是雅戈尔集团下属西服生产企业，年产量15万件套，占雅戈尔整个西服产量的1/3，全部贴牌外销。

　　除了纺织和制衣，雅戈尔还有一块主营业务房地产，今年也受到国家宏观调控的影响。“特保、汇调和宏调，雅戈尔今年头顶三座大山。”李如成苦笑着说。

　　4年前，在一片压锭改造声中，雅戈尔逆水行舟，投巨资兴建纺织城，当时就遭受了同行和专家的质疑。“他还应该去放羊，因为羊毛也是自己生产的最好。”杉杉集团董事长郑永刚的评价听起来带有挖苦的味道。

　　如今三座大山压顶，这一切是不是雅戈尔自讨苦吃，李如成做大做全的代价？

　　“航母效应”

　　虽然对雅戈尔投资9个多亿，占地370亩的国际服装城早有耳闻，真正站到它面前还是颇为震撼。面南背北的办公楼，两座附楼扼守两翼。绕过办公楼，一排排白墙蓝顶的厂房像整齐的军队。这支雅戈尔军队能年产衬衫1000万件、西服200万套、休闲服和西裤2000万件。

　　与服装城隔街相望，是去年刚刚落成、规模更加巨大的雅戈尔纺织城，据介绍投资10个多亿，占地面积500亩。站在办公楼8楼的大开间，竟然看不清纺织城的边际。雅戈尔集团办公室副主任于澄指点着告诉记者，纺织城、服装城的外围就是奉化江。整个雅戈尔就像一艘雄踞在入海口的航空母舰。

　　为打造这艘航母，雅戈尔连续4年累计投资30多亿元，建成了一条从织布、印染、成衣到销售的规模宏大的垂直产业链。除纺织城和服装城，雅戈尔还斥资15亿元在全国各地开设有100多家分公司、400多家自营专卖店、1100多个终端销售网点。于澄介绍，光上海曼克顿广场的4800平方米巨型旗舰店，租金就达750万元，而为进一步打开上海市场，去年雅戈尔又花1.5亿元收购了南京路繁华地带的中宝银楼。

　　李如成打造这艘航母，原本就意在2005年1月1日开始的“后配额时代”。雅戈尔巨大的产能，如困兽般受到配额的束缚。2005年前，美国给中国的西服配额只有13万套，分配到雅戈尔的只有8千套。通过购买配额等各种办法，雅戈尔每年也只能争取到两三万套，而雅戈尔的西服年生产能力是200万套。

　　2004年，业内纷纷憧憬WTO的天是晴朗的天，李如成也对媒体踌躇满志地表示：“我们一直在等待配额取消的那一天。这将是一场供应链的革命。”2004年2月，雅戈尔还与美国服装销售巨头Kellwood签约，合资组建雅新衬衫有限公司，主要从事衬衫生产与出口。当年底，雅戈尔美国分部成立。

　　2005年如约而至，却远非风调雨顺。李如成铆足劲巨资打造的超级航母，也因为水深不够而搁浅。质疑再度笼罩雅戈尔：“李如成通吃天下的如意算盘落空了，摊子铺得越大，特保风暴来的时候，遭受的损失也就越大。”

　　2005年底，李如成在向《商务周刊》盘点这一年收成的时候，坚决反对这种说法。“尽管头顶大山走得并不轻松，但雅戈尔今年整体运营还是非常良好的。”他介绍，雅戈尔今年营业额预期能增20％左右，达到160亿元，而去年是139亿元；利润有望在去年8.9亿元的基础上突破10亿元大关，而进出口贸易是增长最快的部分，增幅达到25％以上。

　　另根据雅戈尔2005年第三季度年报，公司实现主营业务收入较上年同期增长38.39%，主营业务利润较上年同期增长25.48%，其中服装和纺织的毛利率分别达到49.91%和22.48%。

　　国泰君安行业资深分析师李质仙在接受《商务周刊》采访时也指出，雅戈尔2005年的运营状况“非常好，纺织和服装（板块）都是少有的增长”。

　　上游汲水

　　在不利的外部环境下雅戈尔取得较大幅度增长的原因，李质仙认为，一方面，国内纺织服装业2005年的整体形势并非想象得那么惨淡。“虽然整个社会一片看空，但纺织服装行业的利润率达到50％。”李质仙介绍说，增长的原因很多，其中之一是国内消费增长加快。据国家统计局统计，2005年社会消费品零售总额较上年同期平均增长13%，但服装类消费增长了20％，明显高于食品和日用品消费的增长，而往年服装消费增幅都是低于其他两项。“雅戈尔当然从这个增长中收益。”李质仙说。

　　另一方面，李质仙认为，是李如成一手打造雅戈尔航母产生了很好的效应。

　　“面料是服装的上游产业，一个服装企业如果能自己控制面料，那它在产业内的优势就大大提升了。”李质仙说。雅戈尔纺织城经过前三年的大量投入，2005年终于进入了回报期。据初步统计，2005年雅戈尔纺织城盈利约1亿元。

　　4年前，在纺织行业整体不景气的情况下，雅戈尔斥巨资投资纺织城，李如成的解释是“逼上梁山”：“雅戈尔做上游纺织的目的不是为了赚钱，而是为了省钱”。之前雅戈尔每年的面料采购额约为五六亿元人民币，而很多高档面料国内纺织企业生产不出来，或者质量和交货期无法保证，10％的面料需要进口。

　　如今，纺织城的优势开始显现出来。首先流通环节减少，运输成本也降低了。“原来一件西服花在面料采购环节的时间为45天，甚至将近2个月，现在我们和面料企业之间通过ERP信息管理系统快速反应，从下订单到出货也就两个礼拜时间。”雅戈尔英成制服有限公司总经理张明杰介绍。

　　对张明杰来说，近在咫尺的纺织城好处远远不只这些。“现在面料是我们业务最有竞争力的一块。我是做OEM加工的，但我跟所有客户第一句话就说，不要跟我算加工费。从面料开发开始，整个生产过程我全权负责，这样客户降低成本还省心，而我们的附加价值就高了。”

　　一般西装加工出口的行情，利润率大概在8%－9%，雅戈尔英成的利润率则有20%。张明杰举例说：“这次我们给一个客户开发面料，投入了50万元人民币，打了160个样，砍掉一半，寄了80个给德国，他们感觉非常吃惊，已经确定明年所有中国工厂的订单都拿到雅戈尔来做，在保加利亚的大部分订单也要转过来。估计明年这一个客户就可以做到6万－10万套的订单量。”

　　面料开发给英成的西服生产带来了新的活力。“以前觉得外贸就是做加工，现在我都玩上瘾了，每个礼拜都有新产品出来，而且很多拿到了订单。”在英成二楼生产车间，记者看到了贴着Nautic、Oscar、Polo等国际著名品商的麻的、真丝的、甚至泡泡纱的西服。“这些可都不要配额的。”张明杰露出一丝狡黠的微笑。

　　下游重组

　　下游营销渠道的整合初见成效，也被认为是2005年雅戈尔能取得较大增长的原因之一。

　　1990年代末，中国服装界特许经营风起云涌。杉杉作为始作俑者，解散了以前亲手建立的35个营销公司。当时专家认为，纺织企业要发展，首先要专业分工做自己擅长的事，企业只有淡出营销，才能精干主体。特许加盟的风险承担，也确实为服装企业卸下了沉重的包袱。

　　但雅戈尔却反其道而行之。1995年，雅戈尔的销售主渠道由商业企业向自营专卖店转型，先后建立了400家自营专卖店。2000年，李如成又提出旗舰专卖店战略，计划用三四年时间把2200多个网点整合成500个大型专卖店，借此扩大销售渠道，并提升品牌形象。如今雅戈尔的自营店销售已经占到37%，超过商场33%的比例，而特许经营只占12%，雅戈尔将销售终端牢牢掌握在自己手中。

　　面对业界的争议，李如成认为，工业与商业分离是必然的结果，但这是明天的事，今天的现实是只有掌握终端，才能掌握自己的命运。李如成还提出，中国服装行业早期是产品竞争、质量竞争，现在是品牌竞争，但最终是营销渠道的竞争。

　　李质仙赞同李如成当时的眼光：“服装作为和消费者见面的最终产品，营销网络非常重要。如果没有自己营销网络，在销售渠道上受制于人，结果将非常被动。”

　　但零售网点的扩张同时造成了资金流、信息流、物流不配套，运营成本高，库存增大，资金运转效率下降等弊病。每一次换季，积压在全国各地卖场里的雅戈尔西服、衬衫就要打折出售。

　　2002年，雅戈尔出资1000万元与安盛咨询合作，针对渠道进行调整，开始重新整合其营销网络体系，并引进了计算机信息化管理系统。2003年底，李如成为未来5年内的营销渠道建设，批出了50亿元人民币的规划。2005年，雅戈尔又在西部8省分公司的基础上成立西部公司，北方公司和南方公司也相继建立，进一步加强对不同市场的管理细分。

　　销售终端的整合给雅戈尔带来了初步回报。“2005年我们国内市场销售额增长了10%。”李如成颇感满意，“我们刚开始自己做零售的时候每年有80％的高增长，但2002年到2004年市场份额一直处于徘徊甚至下滑的状态，2005年的成绩取得非常不易。”

　　而李质仙认为，随着网络信息系统的进一步完善，雅戈尔从销售终端获益的空间还将进一步得到提升。

　　大而全还是基石

　　雅戈尔宏伟的办公楼底层，有一块巨大的红底金字招牌，上写“创国际品牌，铸百年企业”。在李如成看来，纺织城也好，终端零售网络也好，都不是为了“大而全”，而是雅戈尔百年大业的基石。在为期四五年的全面打造后，李如成认为百年企业的硬投入已粗具雏形，现在的重点是要加强软投入。

　　从行业来看，中国服装制造业的主要优势还是劳动力优势，而劳动力成本在不断上升。雅戈尔作为服装制造业的龙头老大，只有不断提升产品附加值，提升品牌优势，才能消化制造业成本的上升，保持良好的利润率。

　　2005年12月8日，雅戈尔毛纺厂与意大利玛佐多公司宣布合作签约。玛佐多是欧洲最大的纺织服装企业之一，麾下拥有HUGO BOSS、VALENTINO、 MARLBORO CLASSIC等世界服装顶级品牌。根据协议，玛佐多将作为新的投资方加入雅戈尔毛纺，对其进行技术支持，并借助自己的营销渠道将产品销往欧洲市场。李如成说：“设计师的培训、营销队伍的培训，我们看重的是这些软件合作。”

　　他介绍说，技术创新是雅戈尔软投入的重中之重，他有些得意地举例说：“我们2005年研发的DP衬衫，全新的纯棉免烫工艺，日本客商来参观后非常惊讶，惊讶之余担忧我们会抢他们的市场。”当记者问及雅戈尔研发创新的投入比例时，李如成有些为难。“很难计算。”他说，创新表现在新产品研发，管理模式、流程改革等各方面，从技术部门、管理部门到市场部门，整个雅戈尔都在走创新之路。

　　另一项重点是引进国际化人才。在李如成看来，产品要国际化，品牌要国际化，首先需要人才国际化，李如成忧虑的是现在人才集中在新兴行业，青睐纺织行业的人太少。雅戈尔在人才战略上还是一如既往的“实在”作风，李如成更愿意花大力气自己培养人才，2005年，雅戈尔又派了大批干部去欧美学习。

　　雅戈尔的企业精神是“实在、勤奋、诚实”，其中有两个“实”字，李如成称，把产业做实是他从一而终的思路。“做大不是我们的目标，中国企业总是从小到大、从大到垮，中国企业的平均寿命只有8年，我们雅戈尔不要做大，但是能不能做健康做长寿？能不能在别人生病走不动的时候，我们还健康？别的企业死了，我们还活着？”李如成语气沉稳地问到。