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有奖评新闻
他曾因导演电影《毛泽东的故事》而获得百花奖；他在十几年的时间里出品了260多部中国电影；他在中国电影改革的初期,采取务实求生存的态度，使一直立于艺术殿堂的中国电影走入市场,被电影圈中的人冠以“中国电影的掌门人”的称号。他，就是韩三平。
由韩三平任总制片人的电影《无极》尽管争议多多，但在票房上成果丰硕。近日，《杨澜访谈录》访问了韩三平，谈话就从《无极》开始。
韩三平，生于1953年10月，四川旺苍县人，毕业于四川大学中文系。国家一级导演，中国电影集团公司副董事长兼副总经理；北京电影制片厂厂长；中国儿童电影制片厂厂长；世纪英雄电影投资有限公司总经理。有着近30年的电影从业资历。
1977年，进入四川峨嵋电影制片厂。
1983年，进入北京电影学院导演系进修班，毕业后回到峨嵋电影制片厂。其间，与人合作导演了故事片《不沉的地平线》和《避难》等。
1985年，成功地主持操办了第五届中国电影金鸡奖和第八届《大众电影》百花奖的颁奖大会，从此在电影界享有一定的声望。
1991年，编导了故事片《毛泽东的故事》，获1992年度“五个一工程”奖；第一届山东电影节优秀故事片奖。
1994年，调任北京电影制片厂厂长，以出品人身份组织、创作生产了100多部影片，包括《孔繁森》、《非常爱情》、《不见不散》、《荆轲刺秦王》、《张思德》、《无极》等作品。
从拍一部赔一部到《无极》超200％利润率
杨澜（以下简称杨）：韩先生,首先要祝贺《无极》取得了很大的票房成功,您估计现在的利润率有多少?
韩三平（以下简称韩）：目前国内的利润率已经高达200％以上了。这几天中国电影集团的上上下下，从我这个总经理到下面的员工都很高兴，所以贺岁这个档期非常有意思，老百姓高高兴兴花钱，经营者高高兴兴挣钱，劳动者高高兴兴分到钱。当然如果整个概念反过来，那也形成了一个非常难堪的现象。
杨：有过这样的情况吗？
韩：肯定是有过，比如在我当北影厂企业领导人期间。它处于剧烈的巨变期，就是计划经济向市场经济改革。对这个变革，我感受非常深。
1994年,韩三平被调到有着悠久而光荣历史的北京电影制片厂任厂长,在那里他见到大批优秀的老一辈表演艺术家和电影工作者,其中许多人都是他少年时崇拜的银幕偶像。但是,伴随着喜悦和荣耀的是巨大的困难。从上世纪80年代起,电视这一新兴媒体爆发出强大的生命力,港台电视剧、综艺节目夺走了大量观众,高科技、大制作的好莱坞电影也进入中国影院,使仍然束缚在计划经济体制下的中国电影面临着前所未有的窘迫局面。
杨：当时那种感觉是不是非常奇怪，一方面您是最年轻的大的国营电影制片厂的厂长，同时又面临着中国电影最不景气的那几年？
韩：确实。一方面是作为北影厂厂长的那种幸福感，一大批艺术家是我年轻时候崇拜的。但（另一方面）我不光是近距离的接触，而且还要对他们进行管理、照顾。而且，这不仅是大厂，而且是首当其冲的大厂，但是非常困难。我跟你举一个例子，北影厂有一次发了工资以后，全厂账上只有20来万元。而大量的老一代电影工作者，每一次报医药费都要五六十万元。
确实是电影拍一部赔一部，怎么拍怎么赔，特别是这个国产电影。
从老体制厂长到制片人、经理人
韩三平担任北影厂厂长的这些年,可以说经历了一段仿佛急风暴雨般的电影转型过程。国营电影厂垄断发行的格局被打破,大量民间及海外资本进入市场。在这种新的形式下,北影厂这个老企业也实行了广泛的融资手段,解决了资金不足、没有钱拍电影的窘迫状态。韩三平这个老体制中的厂长也逐渐转换成制片人、经理人这样一种角色和身份。
杨：我觉得您的位置很有意思啊，在当时的体制下，一方面你连接着上面的政府主管部门，自己坐在当中也是亦官亦商，还也有一点艺术家的成分；而下面是一批非常有创意、非常有个性、总想突破一些条条框框的艺术家们，有没有出现过要左手砍右手的时候？
韩：这个我觉得有，而且经常出现。电影它是三个部分人组成，一部分是管电影的，一部分是生产电影、制作电影的，一部分是看电影的。我们在计划经济过程中，你刚才说亦官亦商，现在这种现象还没有彻底解决。当然还不至于到左手砍右手那么惨烈的程度。但是我在中间不断要协调，用管理者的要求和制作者的希望来协调，事情恐怕往往是达到一个综合点才能办成。
杨：您的职责需要您做出的决定，和您内心真正想做的那个决定发生过冲突吗？
韩：因为我毕竟还是电影学院导演系毕业，还做过导演，我太知道一个艺术家需要什么了。反过来讲，管理者我也经常接触，这两者是有矛盾的，现在也有矛盾，我们不要回避。否则，为什么要天天讲思想性、观赏性、艺术性高度统一呀。也就是说，它经常不统一。如果在计划经济体制内，这两者的矛盾相对好调整的话，在完整的市场经济体系内这两种矛盾也好调整，最怕的是两种体制交错。但那个时候因为是计划经济向市场经济过渡，交错的时候旧的没有完全打破、甩掉，新的没有完全建立和完善，那么在这个过程中是最困难的。
在这个过程中又一个新的矛盾增加进来，就是经济原因。原来我们只讲思想性和艺术性或者叫电影的审美功能和电影的娱乐功能，但现在我们要讲三个东西，思想性、艺术性、观赏性。观赏性说白了就是钱，就是票房，观众买票。这个矛盾一直到现在还是存在的。 从单个项目扎钱到十几个导演集体扎钱
冯小刚在自传《我把青春献给你》一书中曾经把中国的电影改革比喻为红军的长征,而韩三平就是革命队伍中的担架队队长。在冯小刚的书中有这样一段话，“1997年又是一个春天,有一个导演在中国拍了一部贺岁片,神化般地传遍座座城市,奇迹般堆起了票房的金山,这部电影就是中国的第一部贺岁片《甲方乙方》”,而它正是在韩三平的鼓励和建议下拍摄的,也是1949年以来第一部为特定档期所拍摄的影片。
在中国电影改革的初期,当所有电影圈中的人都在疑惑中国电影究竟该怎么办的时候,处在改革风头浪尖的韩三平首先采取了一种务实求生存的态度。使一直立于艺术殿堂的中国电影走入市场,转变为商品,导演出身的韩三平,身兼管理者、经营者的多重身份,在计划经济和市场经济的夹缝中摸索道路,努力开创商业电影新的运作模式。他首先带领艺术家们放下身价,在社会上广泛融资,也正是因为他的这种开创性,被电影圈中的人冠以“掌门人”的称号。
韩：我认为，在北影厂那种因为没有钱不得不到处找钱来拍电影的逼出来的现象，极大锻炼了我个人的能力，至今我都受益不浅，包括已经受益到《无极》来了。
杨：谈谈那时候您去扎钱（融资）的情况，肯定遇到过各种各样社会上的人要去弄，有的人口气很大啦，我挺想听听这方面的故事。
韩：应该说，原来我们还是项目扎钱。为了吸引更大的企业家、更大的资本进入电影业，最后就集体扎钱。我记得有两次比较大的行动，一次是我带了十几个导演去跟银行家谈判，而且飞机票等等都是对方出的，我说我们没有成本，我们是劳动者，我们获得的可能是整个世界，我们失去的就是……
杨：失去的是锁链。那时候有没有觉得自尊心放不下来？
韩：没有。我不知道他们有没有伤自尊心的感觉。我肯定是没有，为什么？我是厂长，现在意义上的制片人，你既然要人家拍电影就必须拿钱出来啊。
杨：能说说失败的例子吗？自己主导的项目失败的。
韩：最失败的就是霍建起的《那山那人那狗》，我现在见了霍建起我都自我批评。那个时候可能因为我住院，让我完全失去判断力。日本要发行这个片子，开始跟我说，我把发行权给他，他投资发行费，我们俩分账，我一口给人家拒绝了。我说分什么账啊，200万人民币，不到30万美金拍的电影，别分账了，你们买断吧。结果过了不到半年，日本的票房达到5000万港币，如果我跟他分账，按30％分，我分1500万，将近200万美金，而我们当初十来万美金卖给人家了！全傻了，连肠子都悔青了。
从拍完交给国家到拍完自己去卖
左手牵着投资者，右手拉着发行商，处于种种矛盾和利益的中心，却能够运筹帷幄，长袖善舞。韩三平不仅推动着国内大多数主流国产片的生产，而且也成功地制作了《无极》等票房成功的大片。
杨：作为中影集团的董事长和总经理，你现在对这种艺术上的争论或者是批评，基本上是采取不在乎的状态，要的是票房好。能不能这么说？
韩：不是的。不是说不在乎，但是有一个东西我更在乎。我是一个导演出身的管理者，是一个厂长，我非常在乎它的艺术。但是艺术两个字我们还可以讨论，艺术随着时间和历史，它的内涵都在变。
杨：对于您个人来说，一方面自己也是全国一级导演，拍过很多好片子；另一方面现在开始看着钱的事了，你自己存在这个转变吗？
韩：是这样，人总是在一个矛盾体中、自身矛盾中生存发展的。自己最矛盾就是这个转变。我一方面要跟那些导演说你们不能怎么样，但是有的时候我心里想他们这么样是对的。
杨：在当时转型时期，各种矛盾的夹缝里面你要带领这一群人走出去，起码要维持下去，也是要动很多脑筋的。
韩：计划经济是什么？是国家给我钱，我拍电影，然后交给国家。现在你叫制片人，没人给你钱，你拍完电影以后，也交给不了别人，必须自己去卖。制片人就是从投资的第一分钱开始，就要承担责任，一直到收回最后一分钱责任都归你。如果说这个过程收回来的钱高于投的钱，是成功的；低于投的钱，就是失败。就这么简单，但过程比原来要复杂得多。市场经济比计划经济对一个经营者的要求要高得多。 |
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