中国微车看重庆，重庆微车看长安。

　　长安汽车凭的是什么？新品、质量、价格、服务？

　　长安人会说：凭人，凭那些为长安发展献计献策、为长安汽车精雕细刻的人。

　　重奖“投石”集纳群智

　　2006年1月24日，一辆披红挂彩的长安CM8，缓缓开进渝北区茨竹镇梁子村五社丁泽均家的小院。看着车头那斗大的“奖”字，丁家人笑得合不拢嘴。这是丁泽均的儿子丁洪钢为家里挣来的大奖，获奖缘由则是去年他在长安公司当劳务工时提出的一项合理化建议：给劳务工打印工资单。

　　一项合理化建议换回一辆汽车，在长安早就不是什么新鲜事。不过，丁洪钢却是第一个获此项大奖的劳务工。长安集团党委常务副书记、工会主席时玉宝说，从2000年至今，已经有27位长安员工因为提合理化建议而获得汽车大奖，“不论正式工、劳务工，只要围绕管理、精品、成本、营销、人才提出建议，并且建议符合进步性、可行性和效益性的要求，就有资格进入抽取汽车大奖的名单。”

　　长安的汽车大奖制度始于2000年。是年6月,时任长安集团总经理的尹家绪签署总经理令，决定在集团内部开展“合理化建议奖”和“合理化建议推广奖”抽奖活动，奖品是奥拓轿车。对于是否有必要悬以如此重奖，当初公司高层还曾经出现过争议，最终还是尹家绪一锤定音：只有重奖，才能在员工中产生“投石效应”。

　　2000年9月25日，长安首辆为合理化建议活动专设的奖品车，被长安汽车制造厂李仁健开走。果如尹家绪所预料，长安员工对合理化建议活动的热情顿时陡涨，有的员工一个月内提出的合理化建议竟多达20余项，长安汽车研究院一位技术人员半年间提出60多项合理化建议，其中40余项被公司采纳。

　　“重奖调动了员工的创新激情，更凝聚了长安员工的人心，为公司开展群众性创新活动营造出了良好的氛围。”时玉宝说，去年春节前，他曾与10余位涂装车间的劳务工座谈，“几十项建议中只有一项与生活有关，其余全都集中在生产、管理的改进上。”

　　群众创新“温床”培育

　　在长安内部网首页，有一个合理化建议管理查询入口。登录进去，可以查到长安员工提出的每一项合理化建议，以及这项建议的预计价值评估和实际创造价值等详细记录。

　　“员工提出建议后，公司专家评审组两个月内便会决定是否采纳，然后交给相关部门立即组织实施。”长安集团工会生产保护部部长陈群说，组织所在部门员工积极提出合理化建议，并尽快将公司采纳的“金点子”转化为实际的效益，如今已作为长安各级干部的“必修课”被列入年度绩效考核内容；在公司年度先进评选中，也有一条“被采纳合理化建议不低于3项”的硬指标，“当年合理化建议活动组织得好的部门还能得到2万元的组织奖呢。”

　　特别值得一提的是，“那种只有问题没有答案、正确但空洞的废话、领导干部在职责范围内的建议，还有诸如‘节约用电照蜡烛’之类的荒唐想法，当然是不会被算进去的。”陈群说，为杜绝抄袭、浮夸等现象产生，每一项合理化建议在被采纳前都会被公示，公司财务部门则会根据建议本身和专家组的评估，重新核算出扣减节约部分后的相关业绩指标，杜绝了虚报合理化建议产生效益的现象出现，也保证了合理化建议产生效益的真实性。

　　完备的组织、评审、激励、推广制度，为长安搭起了一张人人参与、赏罚分明的创新“温床”。从公司、工厂一直延伸到车间、班组的技师沙龙，则是生长在这张“温床”上的最耀眼的果实。

　　“长安有很多技术革新、改造都是在沙龙里‘吵’出来的。”长期主持沙龙活动的长安集团公司工会技协办主任姚福军表示，这个由各工厂技术攻关队演变而来的群众性创新组织，每次活动都像是一次大型家庭聚会：活动地点可以是工厂、公司会议室，也可以是周边景区、饭店；活动内容可以是命题攻关，也可以是参与者摆谈最近遇到的技术难题，大家各抒己见提出解决方案。为找到最佳解决方案，几种意见相持不下、争得面红耳赤的场面，在技师沙龙的活动中屡见不鲜。

　　就是在这样一个平等竞争、集思广益的氛围里，技师沙龙平均每年能为长安“吵”出140多项新技术、新工艺，所创造的价值达3000多万元。

　　“金点子”换来6亿元

　　事实上，无论是以重奖凝聚人心，还是以制度促进群众性创新，都是长安创新文化建设的一个有机组成部分。至于这种创新文化的最终所指，则可在长安集团一楼大厅左侧的合理化建议展示区找到答案：集全员之智、举全员之力通过各种形式的创新加快长安发展。

　　据介绍，目前长安合理化建议大奖已在6年间从奥拓、长安之星升级到长安CM8,单项建议奖金也从过去的3元-500元提高到5元-10000元。此外，公司还经常以张榜悬赏的形式鼓励员工献计献策，并将历年技术攻关成果案例、优秀技师绝技绝活案例编印成书，供公司员工学习、借鉴。值得一提的是，在如今的长安，一位一级技能师可以享受与各部门部长相同的待遇，而一级设计师、管理师的待遇，甚至与公司副总经理比肩。

　　令人心动的奖励和完善的推广机制，不仅点燃了长安员工参与群众性创新活动的激情，更为长安汽车保持微车强势、研发轿车产品提供了持续稳定的智力支撑。据了解，汽车总装车间一位员工针对装车工艺提出调整建议并实施后，长安微车单班产量由原来的150辆提高到了250辆，一次下线合格率由平均35.2%提高到64.5%，年增效益达2400万元以上；发动机工厂一位技师提出的进气歧管改造建议被采纳实施后，长安F系列发动机不仅结构得到进一步优化，生产成本也大大降低，每年创造的经济效益达960万元。

　　数据显示，2000年-2005年,长安员工针对新品、精品、成本、营销和人才“五大工程”提出的合理化建议有64721条，其中有28126条被采纳，采纳实施率达到43.45%。陈群透露，6年来，这2万余条合理化建议为长安创造的经济价值已高达6亿元。在去年的“成本风暴”活动中，长安员工共提出2.9万条节创建议有1.1万条被采纳，为集团创造价值1.29亿元。

　　评论：全员创新是永不枯竭的“金矿”

　　我国著名教育学家陶行之先生曾说过：“人类社会处处是创造之地，时时是创造之时，人人是创造之人。”长安集团开展群众性合理化建议活动、营造创新文化的成功经验证明：这句话不愧为科学论断。

　　企业是创新的主体，企业员工是构成创新主体的基本单元。在长安集团，上至决策者、管理者，下至一线工人，每位员工都在自己的岗位上发挥着创新主体的作用，技术创新正在成为全体员工的自觉行动，一种全员参与创新的文化氛围正在形成。

　　在创新问题上，长安集团的决策者具有高瞻远瞩的战略眼光。他们认识到：创新必须依靠科研人员，但创新并不是科研人员的专利，企业内部“藏龙卧虎”，活跃着许多人才，只要运用好的机制就能激发员工无穷的创造力。

　　一位美国学者指出：“现在工业经济已让位于创造性经济，企业正处于另一个十字路口。在创造性经济中，最重要的知识产权并不是软件，而是在员工头脑中的东西。”这就需要一种能够激励人们不畏风险、不怕犯错误、勇于创新、有利于员工自由发挥才能的新机制；要求企业重视员工创造潜力的开发。事实上，员工就是企业永不枯竭的创新“金矿”。因为他们在长期的工作实践中，对所在岗位的工艺流程、机器设备、产品构造、管理方式最熟悉，也最容易擦燃创新的火花，不断涌流创新思维。全员创新，在长安集团就直接转化成了现实生产力。

　　市领导对长安的这种创新文化高度重视并给予充分肯定。市科委对此也予以高度关注，积极支持长安开展创新文化活动，并即将在全市推广长安经验。

　　长安集团的经验告诉我们，建立人人参与创新的激励机制，营造人人参与创新的社会文化，这是提升企业自主创新能力的基础，更是建立创新型企业、创新型城市、创新型国家的重要途径。记者张红梅王海达

　　来源： 华龙网 2006-05-12 04:33