银行业的“金饭碗”正在打破。伴随着中资银行围绕“以客户为中心”进行组织机构调整、业务流程改造，必然导致相应岗位的新增、取消或调整，所对应的工作人员也就必然发生调整。

　　增设客户经理

　　“我们在所有网点增设、补足了大堂经理，对私业务的客户经理按资产和负债分别设立理财客户经理、个贷客户经理，保证所有的VIP客户都有固定联系人，能享受到‘一对一’的面对面服务。”光大银行上海分行相关人士告诉记者。

　　一位业内人士向记者表示，国内银行业原来在对私业务上大多没有什么客户经理，产品营销一般都是在所有网点撒宣传资料。但现在，客户经理成为一线工作人员中最重要的职位之一。

　　增设客户经理只是表示有专门人员向私人客户提供服务，但客户能否享受到令人满意的服务则取决于客户经理是否具有高水准的专业素质。

　　据了解，中资银行普遍加大了对客户经理的培训力度，有的银行还在分行层面设立定期培训制度，帮助客户经理不断更新知识，提高技能；有的银行为客户经理提供职业生涯规划，组织他们参加各种级别的专业培训，鼓励客户经理去考国内和国际上的相关资格认证。

　　改造业务流程

　　然而，面对全新的岗位、全新的要求，转变不是那么容易的，银行从业人员必须要改变自己已经完全熟悉了的操作流程，改变已经在脑海中根深蒂固的条条框框，不能适应的则要被淘汰。

　　业内人士告诉记者，一般来说年龄较大的工作人员相对更难转变，像原来公司业务的一些客户经理，多年来一直习惯于“客户服务我”，先看哪些客户让银行满意了，然后才对这些客户好。现在要完全颠倒过来，要求他们首先必须让客户满意，很多人转变不过来，不得不接受内退或下岗的安排。

　　与此同时，各中资银行还从更新硬件设施等方面帮助和促使工作人员转变。例如光大上海分行近期专门为客户经理配置了客户资源管理系统，建行类似的系统也将在一两个月内上线，这就大大方便了客户经理管理和维护客户关系。

　　调整考核制度

　　此外，银行内部考核激励制度的改革则促使银行从业人员在工作中必须要向以客户为中心靠拢。

　　记者从光大银行上海分行了解到，光大总行2005年末起在全国部分试点行启动平衡计分卡项目，并将其作为战略实施工具，完善激励制约机制，实现人力资源配置的优化整合。相关人士告诉记者，光大上海分行2006年对辖属各经营机构和管理部门的经营管理责任指标，已经全部以平衡计分卡的形式下发，通过财务、客户、流程、组织能力4个维度的具体指标作为经营管理的考核依据。

　　某国有银行上海分行业务部门负责人也告诉记者，以前他们的收入比较平均，互相之间不会有太大的差别，实行了一整套新的考核制度后，收入差距大大拉开，做得好的业务人员可以在专业序列上超过部门经理、甚至行长。同时，对风险内控也有很高的要求，如果某个工作人员业务上累积的风险达到一定程度，就会被降级、甚至调离该岗位。

　　“目前，中资银行从业人员在经验、技能、素质等各个方面与外资银行相比确实还有一定的差距，这一点我们承认。”该负责人向记者表示，在短时间内，完全通过中资银行自身培养，要他们达到一个很高的专业水准、能提供非常高效优质的服务还有一定难度，尤其马上要面临外资行的直接竞争，QDII实行后，中资银行的业务人员对境外市场的把握也亟待提高。该人士透露，该行正在考虑引进境外人才，加强与境外机构的合作。

　　编后：

　　任何一种转变都是一个过程。在中资银行加快进行内部治理变革、努力推行“以客户为中心”的经营理念之时，关于银行卡收费的风波还并未结束。

　　如同银行需要时间来实现观念变革一样，广大消费者也需要时间来接受银行作为盈利性企业的观念。中国的银行业需要励精图治、在一个崭新的平台上腾飞，也需要一个成熟、理性的客户市场来支撑它的腾飞。

　　本组系列报道至今暂告一段落，今后，本报还将继续关注中、外资银行备战金融业全面开放的进展。