国家林业局局长贾治邦刚刚公布了一组绿色数字，到2010年，全国森林覆盖率将达到20%，新增沙化土地治理面积733万公顷，70%的城市林木覆盖率达到30%，要完成这个绿色的目标，关键就是六个字，多种树、少砍树。

　　可是这样一来，那些林业企业和林业工人的生路就成了问题，因为在过去，林业被认为是一个单纯的工业产业，多砍木头，多生产木材，就像农民多种地，多打粮食一样，天经地义，而离开了电锯和斧头，森林还能养活几百万林业工人吗？现在吉林森工集团正在尝试，打破这条靠砍树为生的传统产业链，寻找一条靠种树同样种出效益的新路。

　　前不久，我们的记者就到吉林森工集团下属的松江河林业局进行了采访，对松江河林业局的冯北江来说，过去最忙碌的季节是冬天，因为这是一个砍树的季节，而现在，他最忙的时候变成了夏天，因为夏天是育林的时候。从砍树到育林，冯北江和他的同事们正在努力的完成这一转变。

　　由砍树到种树

　　出城不到十公里，在一个针阔混交林基地里我们见到了冯北江，他正在指导工人割掉红松幼苗周围的杂草，用专业术语讲这叫做抚育，一个工人在抚育时不小心割断了一棵树苗，让冯北江心疼不已。

　　松江河林业局营林处处长冯北江：“像你这类工具回去之后就得换割草那个刀片，像这种刀片不行，将来也影响工作效率，效果也不好，抚育的时候一定不要割到根，要把护根草留住，防止伤害这个苗木。”

　　冯北江以前是前川林场的场长，这个林场每年的采伐量大约四万立方米，冯北江从来没有为砍到一棵树而难受过，为什么现在工人不小心割断一棵树苗，就让他如此在乎呢？

　　冯北江：“我在前川林场工作了十几年，可以说亲身经历了森林资源大滑坡的过程，原始森林采光了，有林地伐小了，珍贵的树种伐少了，因为面对这种森林资源状态，营林处主要是为了培育后备森林资源，怎么样才能培育好后备森林资源，让咱们的子孙后代有木材采，有饭吃，这就是我们的工作职责，因此说感觉到压力很大。”

　　冯北江是2003年从前川林场调到公司的营林处的，前川林场是一个主伐林场，在过去十几年里这个林场曾为国家做出了巨大贡献，然而随着时间的推移，前川林场的森林资源却在急剧下降。

　　冯北江：“以前川林场为例，在2000的时候每年采伐量是4万立方米，而现在只有15000立方米。”

　　森林资源的下降，使得冯北江所在的营林处成了主业中的主业，如何搞好营林生产成了他要思考的问题。

　　冯北江：“你像我们这个红松，如果要使不采取嫁接方式，也就使自然状态生长，它也结实，但是它的培育周期要非常长，从幼苗开始，它得经过大约三十年才能挂初果，嫁接的红松可以缩短结实的培育周期，可以提高种子的品质，可以提高结实量，总之，他的整个收益要比自然状态下红松的果实收益要高。”

　　经过专家测算，一棵红松的松果销售收入，是木材销售收入的十八倍，为了进一步增加收入，冯北江在红松林地里还种了杨树，杨树生长较快，十几年就可以成材，而且杨树被伐掉后对松树的生长也不会产生什么影响。如今，在冯北江曾经工作过的前川林场，绿油油的针阔混交林长势非常良好。

　　冯北江：“我在前川林场工作的时候，也就是2000年之前，这个地方还是一片原始森林，当时经过小面积的皆伐，也就是这个地面上的所有树木全部伐掉之后，光秃秃的一片基地，然后我们通过整地，人工栽植起来，为了提高这个林地的生产力，最大限度地发挥林地效益，我们在这片上不仅营造了杨树，现在底下我们又栽上了红皮皮杉，这样就形成了抗性比较好，针阔混交，宜林富层的基地。”

　　企业“瘦身”

　　吉林森工集团的冯北江开玩笑说，他已经从一个伐木工变成了护林员，其实，吉林森工集团需要改变的还不止是生产方式。在过去的几十年里，集团辖区内的树越砍越少，而各个部门养的人却越来越多，现在他们已经解决了树的问题，而与此同时，他们也在努力的解决人的问题。

　　松江和林业有限公司以前叫做松江和林业局，属于吉林森工集团下属8个林业局之一，除了林业生产和木材经营以外，松江河林业局还肩负着很大一块社会职能。

　　松江河林业有限公司董事长纪连营：“十四个林场，一个林场一个学校，地区高中、职业中学、初级中学、加上四所小学，你看这是企业吗？这应该是政府办的事情，我们都有，还有医院，地区一所医院，十四个林场一个林场还有一个卫生所。”

　　教育、卫生和林业生产相距太远，但是这些都在企业里，要企业来承担，此外林业局下面还有供热、供电，甚至还有公安局检察院和法院，林业局俨然就是一个小社会，去年一年，松林公司光在供水和供热上的补贴就达到了780万。

　　纪连营：“我们大量的精力用在生产经营上可以说不到三分之一，用在社会事务上，大约得在三分之二，每天都是被这些社会事务所缠绕，那你这企业怎么能高效率呢，不可能的。”

　　企业的担子越来越重，只有靠多伐树才能维持下去，这又导致了森林资源的逐年减少。

　　纪联营：“原来我们在45万立方米产量的时候，大约我们局职工也就五六千人，等这个产量下降到12万立方米的时候，结果人员造了一万三。”

　　巨大的人员包袱，压得企业喘不过气来，但是由于企业建局初期就是这么一种模式，所以这个包袱也不能随便抛掉。2000年，在吉林森工集团的领导下，松江和林业局率先进行改制，主要目的就是实现主业和辅业的分离。

　　纪连营：“我们把社会职能移交，教育交给地方了，卫生我们转制了，转成民营了，我们做不好的那些加工企业，我们这次改革是加工企业全部退出，我们把所有加工企业全部由国有退为民营，这些工厂原来在我们手里大都是亏损的，给民营企业之后，因为人家机制灵活，把握市场把握比较准，所以人家现在经营非常好。”

　　经过三年多的努力，到2005年，吉林森工集团下属8个林业局的的改制全部结束，经过这次改制，松江河林业公司的职工由13108人变成了4702人，管理机构由26个减少为17个，下属基层单位有43个减少为27个，完成这次改制后，作为主业的松江河林业公司甩掉了多余的包袱，而民营的加工企业也更加富有活力。

　　纪连营：“企业转制，机智灵活了。”

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