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我国是世界上最大的钢铁生产和消费国，但远不是钢铁强国。钢铁工业布局分散、产业集中度低，全国共有钢铁企业约4000家，2005年钢产量500万吨以上的大企业只有18家，最大的宝钢集团为2273万吨，列世界第六位，但尚不足最大钢铁企业集团（安赛乐—米塔尔）的1／4。这种“大产业、小企业”的现实，不利于实现资源优化配置，再加上存在结构不合理、技术创新能力不强、增长方式粗放等问题，导致我国钢铁产业国际竞争力不足，也为国外钢铁巨头并购提供了条件。
合并后的安赛乐—米塔尔对世界钢铁业竞争格局影响深远。目前，其对世界各国钢铁企业的联合重组进一步提速。俄罗斯、日本、巴西等主要产钢国已经纷纷研究对策，积极采取措施，以应对巨大的国际竞争压力。
面对世界钢铁业势头迅猛的联合重组，我国的钢铁企业应如何应对？我国钢企跨省市、跨地区强强联合重组难在哪里？如何才能实质性地推进我国钢铁业重组，尽快提高钢企在国际市场上的话语权、竞争力？本期将对此进行探讨。
——编 者
“安—米”钢铁航母鸣笛起航（事件回放）
今年6月，坐在“全球第一大钢铁企业”交椅上的米塔尔（Ｍｉｔｔａｌ）与总部设在卢森堡的全球第二大钢铁企业安赛乐（Ａｒｃｅｌｏｒ）合并。联姻后的“安赛乐—米塔尔”成为横跨欧洲、亚洲、北美、南美、非洲五大洲、钢产能约1．2亿吨、约占全球市场10％的超级巨无霸钢铁企业。
“安—米”钢铁航母的打造速度令人吃惊！
2001年，法国于齐诺尔、卢森堡阿尔贝德和西班牙阿塞雷利亚3家企业联合组成安赛乐，钢产能达到4600万吨，成为当时世界最大钢铁企业。2004年，注册于荷兰的ＬＮＭ集团和伊斯帕特集团合并组建米塔尔钢铁公司，后又收购了美国国际钢铁集团公司，钢产能约7000万吨，坐上“全球第一大钢铁企业”的交椅。
2006年1月，米塔尔提出，以186亿欧元现金及换股方式收购经济实力与自己相当、技术实力略胜一筹的安赛乐。为摆脱被合并命运，安赛乐曾先后求救于宝钢集团和俄罗斯谢韦尔钢铁公司。但米塔尔不惜两次大幅度提高报价（258亿欧元、270亿欧元），并做出了一系列让步（其中包括，同意合并后的新公司命名为“安赛乐—米塔尔”等）。面对米塔尔的巨大诱惑和压力，安赛乐终于抵不住了。2006年6月末，安赛乐股东大会批准了与米塔尔的合并，米塔尔家庭持有43％的股份，安赛乐股东拥有50．5％的股份。
自此，“安—米”钢铁航母鸣笛起航。
最近，给世界钢铁业带来“震动”的莫过于“安赛乐”与“米塔尔”合并一事。
我国钢铁产业集中度低、企业规模小而分散，霸气十足的“安—米”自然不会放过容易到手的肥肉。据悉，米塔尔已收购了湖南华菱管线股份有限公司36．673％的股份，安赛乐收购莱芜钢铁股份有限公司38．41％股份的报告，也已上报有关政府部门。我国这两家钢企产能合计2000万吨，仅次于宝钢，居国内第二位。合并后的“安—米”提出，到2015年钢产能将达到2亿吨，并购利剑直指包括巴西、中国、印度等国的钢铁企业……
“铁矿石等原料价格的升降，世界钢材市场份额的划分，甚至交易规则将越来越多地取决于这些钢铁大鳄。这对国内钢企来说，影响之大之远是显而易见的。国内钢企重组已成为当务之急。”中国钢铁工业协会专务理事王承荣说。
缺少强强联合，“联”而不“合”的问题严重
我国钢铁企业重组一直在紧锣密鼓地进行着。1997—2004年，先后有30多家钢铁企业兼并重组。自2005年国家下达《钢铁产业发展政策》以来，又有十几家钢铁企业走上联合重组之路。
专家指出，1997—2004年钢铁企业联合重组多是区域性的联合重组和强弱联合重组。比如，邯钢兼并衡水钢管厂和舞阳钢铁公司，湖南的湘钢、涟钢、衡阳钢管厂组建华菱集团公司，宝钢总厂联合重组上海钢铁和梅山钢铁。这些联合重组取得了较大成功，成效最大当数宝钢、上钢、梅钢的联合重组，目前已跻身世界企业500强。
2005年以来，钢铁企业联合重组的步伐加快，并出现跨地区联合重组和民营、国有企业联合重组，以及强强联合重组的苗头。2005年8月16日，鞍钢与本钢组成了鞍本钢铁集团；2005年10月22日，首钢与唐钢合资组建了首钢京唐钢铁有限公司，共建年产钢1500万吨的曹妃甸钢铁基地；2005年12月28日，武钢与柳钢联合成立武钢柳钢（集团）联合有限公司，联合后拟共建防城港千万吨级的新钢铁基地……
“地方区域性的、强与弱的联合重组相对容易些，都进行得比较成功。但真正能快速强大起来，争得与国际钢铁巨头对话的‘话语权’，还得靠强强联合。但问题是，我国缺少的正是跨省市、跨地区具有实质意义的强强联合重组。即使有强强联合苗头，但‘联’而不‘合’的现象严重而普遍，有的是以重组之名行扩大自身规模之实。”中国钢铁工业协会咨询服务部改革调研处处长杨大毅说。
比如首钢与水钢是跨地区的联合重组，通钢、建龙钢铁与吉铁也是跨地区的联合重组，但均称不上是强强联合；首钢与唐钢是跨地区的联合重组，但只限于增量上的战略合作。至于鞍钢和本钢，虽然两家合起来有2000万吨产能，但它不是以资产为纽带的集团公司，目前仅成立了董事会推进委员会，下一步成立董事会、进行资产重组等工作仍很艰巨。
被多块“坚冰”围困，强强联合举步维艰
“跨区域的强强联合重组确实很难。”王承荣说，“观念上的误区、体制上的障碍、利益上的矛盾、人事上的阻力，以及历史遗留问题的处理都是阻碍强强联合的‘坚冰’”。
一些钢铁企业特别是大型国有钢铁企业，即使是在一个集团里，也貌合神离，搞重复建设，只顾追求自身发展。究其原因，是由于这些企业主要领导人，存在“宁为鸡头，不为凤尾”的思想，担心联合重组后精简干部，丢掉自己的“位子”。
王承荣说，我国国有资产管理体制实行“统一所有、分级管理”的模式，在这种体制和机制下，企业在联合重组时就成了各级政府间进行利益协调、讨价还价的一个砝码。这已成为产业统筹规划、企业联合重组、谋求规模经济、科学发展中存在种种问题的根源。
不仅如此，我国现行的财税体制是“分税制”和转移支付制。分税制把所有税种分为中央政府收入、地区政府收入和中央地方共享收入三类。有的地方担心，重组后的企业会统一发展规划，如果规划不在当地发展将影响地方收入，所以，只愿意搞松散型企业集团，对以资产为纽带的联合重组闭口不谈。这已成为钢铁企业跨省市、跨地区强强联合重组的最大障碍。
此外，国有钢企的历史遗留问题，如企业办社会和辅业单位的负担沉重等也成为联合重组的“绊脚石”。“尽管国际钢铁集团虎视眈眈、来势凶猛，但国内一些企业仍然缺乏重组压力。”王承荣说，当市场竞争激烈，企业生存发展问题受到较大威胁时，企业联合重组的压力大，有利于加快联合重组的进程。目前，一些钢铁企业的日子比较好过，不急于联合重组。但是，如果非要到了竞争对手两败俱伤再言“合”，给国家、企业和职工造成的损失就太大了。
为了产业安全，提升竞争力，加快重组很紧迫
集中度低已成为我国钢铁产业市场控制力差、自主创新能力低、企业综合实力不强的根本原因。“十五”期间，钢产量由2000年的1．28亿吨增长到2005年的3．4亿吨，5年净增2．12亿吨，增长166％，创世界奇迹；而按排名前8家的钢铁产业集中度，由2000年的44．1％降至2004年的29．7％。按同口径计算，2004年世界主要产钢国的钢铁产业集中度，美国为73％，日本在80％以上，欧盟15国和韩国在90％以上，唯独我国在30％以下。
钢铁产能过剩迫切需要通过联合重组合理配置资源。据统计，“十五”期间钢铁工业固定资产投资总额高达6826亿元，是1953—2000年（“一五”到“九五”）累计投资总量的1．32倍，总产能已达4．6亿吨，除已生产3．4亿吨钢之外，过剩产能达1．2亿吨，此外还有在建产能7000万吨，拟建产能8000万吨。产能过剩一方面要通过环保标准、产品质量标准、企业准入条件等进行限制、消化；另一方面则需通过联合重组、产品结构和工艺技术结构优化来解决。
王承荣指出，国内这几年钢铁产能迅速扩张，钢材市场供大于求的状况越来越显现，钢材价格下滑，企业效益下滑，有的企业已出现亏损，这种严峻形势也在催促钢铁企业加快联合重组的步伐。 | |
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