反思一个人说了算

　　本刊在第四期刊发了徐明天先生的文章“一个人说了算的是与非”，通过三九集团和创业者赵新先十多年发展轨迹的回顾，全面展示了这种个人高度集权的企业管理和决策模式给企业带来的多方面影响。该文在读者中引起了很大反响。一方面，这种在我国各类型企业特别是创业型企业中广为存在的管理、决策模式确实有着其现实的合理性，并在一定阶段推动着企业迅速发展，同时其负面的效应也在许多企业的经营、发展中越来越多地显现出来。

　　在本期中，我们约请部分专家和企业家就此话题进行讨论。

　　在企业管理领域中，有很多问题都不可能得出唯一正确的答案，我们只是希望通过揭示问题，提供尽可能多的视角，为大家进一步的思考提供帮助。

　　——编者

　　集权与分权应看六个因素

　　北京视野咨询中心主任 钟朋荣

　　在制度与成本之间，一般表达是制度决定成本，即不同的制度产生不同的成本。反过来，即根据成本的高低来选择制度，从若干可供选择的制度中，选取一组成本最低的制度。

　　企业决策是集中还是分散，在企业决策中是一个人说了算，还是大家说了算，这是企业制度中的一项重要内容。在这方面，我们可以作出多种制度安排：可以一个人说了算，可以大家说了算，可以在两者之间进行多种组合：比如一般决策一个人说了算，重大战略决策大家说了算；与职工利益无关或关系不紧密的问题一个人说了算，与职工利益关系紧密的问题大家说了算，等等。

　　一、权力安排与决策成本

　　在上述多种制度组合中，一个企业选择什么样的制度，最终取决于成本比较。决策权的集中与分散，将从三个方面影响企业成本。

　　一是信息方面：权力越集中，权力背后的信息越少，盲目决策就会越多，由此造成的损失就会越多；权力越分散，权力背后的信息就越多，决策的失误就越少。

　　二是效率方面：权力越集中，决策效率越高。在所有的决策制度中，如股东会决策、董事会决策，职代会决策，党委决策，等等，都不如一个人说了算的效率高。

　　三是利益方面：在私人企业，权力越集中，越有利于避免以权谋私；在公有制企业，权力适当分散，相互制衡，更有利于避免以权谋私。

　　下面分别从这三个方面进行分析。

　　二、信息分布与权力安排

　　从知识和信息方面看，权力资源与信息资源的高度统一，是科学决策的基础。在任何一个企业，信息资源都是相对分散的。企业规模越大，产业越是多元化，信息资源就越分散。比如，某种产品在上海市场是否该降价，只有上海分公司的经理最有发言权，按照权力跟着信息走的原则，应该将此项权力交给上海分公司的经理，而不应该由总公司的总裁说了算。因为总公司在北京，让总公司的总裁决策在上海市场是否降价，很可能盲目决策。又比如，在多元化集团，如果所有产业的投资决策都由集团公司总裁决定，可能是盲目决策，因为集团公司总裁并没有相关产业的经验和信息。而子公司的领导由于长期从事这一产业的工作，具有信息和经验方面的优势，将决策权，包括投资决策权下放给子公司或子公司的领导，有利于权力和信息的充分结合，有利于提高决策的科学性。从这个意义上说，赵新先将酒店的投资决策权下放给霍树荣是对的，因为霍树荣在酒店系统工作过20年，在酒店方面，他肯定比赵新先更有信息优势。

　　可见，如果仅仅从信息优势，从权力与信息相结合方面看，越是分权，盲目决策就越少，决策的损失就越少，决策成本就越低；相反，越是集权，决策成本就越高。

　　三、权力安排与决策效率

　　集权的好处是，有利于提高决策效率；分权的弊端是，一件事情反复研究，大家七嘴八舌，久拖不决，贻误商机。

　　在三九与正大集团合作中有这样的故事：香港正大集团的老板想在内地投资，走了一大圈，大家都是研究研究，没有下文；而与三九接触后，因为一个人说了算，很快达成意向。

　　裕兴科技是一家香港上市公司，该公司停牌已两年，至今尚未复牌。其原因是公司董事会在没有经过股东大会讨论的情况下，收购了平安保险5100万股的股权。按香港的规定，上市公司的重大投资和收购，必须经过股东大会讨论通过，否则属于违规。对裕兴来说，虽然该交易给公司带来了很好的收益，但因董事会违规，照样要受到处罚。从该项交易的实际情况看，如果经过股东大会讨论，则需要一个过程。该交易是个极好的商机，如果经过上述过程，可能早已被别人买走。但按照上市规则，即使丢失该商机，也要经过股东大会讨论。

　　从制度层面看，上市公司的重大投资和收购决策，如果不经过股东大会决议，董事会，甚至大股东可能因个人目的，将上市公司的巨额资金用于不正当交易；或者可能因决策失误，将上市公司的巨额资金用于错误投资，造成公司和广大股民的巨大损失。因此，上市公司的重大投资和收购决策，需要经过股东大会讨论通过，这是必要的。民主决策，或大家说了算的一项重大成本，就是可能丧失许多重要商机。由此造成的损失，与其说是分权体制的成本，不如说是上市公司这种企业制度的成本。

　　四、权力集中与代理成本

　　在私有企业，集权的好处是，有利于减少以权谋私。权利越是分散，给他人以权谋私的机会就越多。包括三株、德隆这样的民营企业，由于企业规模较大，管理链条较长，委托—代理关系较多，给人以权谋私的机会也多。结果，职业经理人利用权利谋取私利的现象大量出现，公司成本由此大幅上升。这个成本就是分权的成本。

　　同一个话题如果放在国有企业，情况可能相反，即越是集权，越有可能导致腐败。因为在国有企业，最高决策者本人也是代理人，他的个人目标与企业投资者的目标并不一致，权力越是集中，越是缺少内部制衡机制，以权谋私的现象可能就越多，集权的成本也就越高。

　　五、决定集权与分权的六个因素

　　以上分析说明，集权好还是分权好，企业决策应该一个人说了算，还是大家说了算，不能一概而论，应该作以下区分：

　　一看所有制。如果仅仅从所有制看，私有化程度越高的企业，越应该集权。在这样的企业，只有老板不会贪污和受贿，其他任何人都有可能贪污和受贿。相反，公有程度越高的企业，越应该分权。通过分权，对权力加以适当制衡，有利于减少以权谋私。

　　二看企业规模。如果仅仅从企业规模看，规模越大的企业，越要分权；规模越小的企业，越是可以集权。正因为这样，个体户的决策效率最高。

　　三看产业结构。越是多元化的企业，越应当分权；越是专业化的企业，越有条件集权。三九如果仅仅造药，甚至仅仅造三九胃泰或其他胃药，让赵新先一个人说了算，绝对不会出现那么多盲目决策。或者说，重大战略决策让赵一个人说了算，而不是让大家七嘴八舌，其决策可能更加正确。

　　四看企业管理制度和人员的结构。企业的管理制度越严密，各级决策人员的利益与企业整体利益相关度越高，分权的成本就越低，而由分权所获得信息优势就越大。比如，西安海星集团是荣海的私人企业，而许多二级公司的领导人或者是荣海的亲戚，或者是老同学，权力下放，这些人一般不会因个人利益而损害公司利益。荣海就可以大量放权。如果海星的中高层管理者都是从市场上招聘的职业经理人，而海星的管理制度又不是很健全，只要放权，大家都有机会以权谋私，在这种情况下，荣海就应该尽可能集权。

　　五看主要决策者的水平。以三九为例，那么多二级公司、三级公司，而这些公司主要决策者的水平、能力差别很大。正确安排是，能力强的，充分放权，让其一个人说了算；能力弱的，上面加强审批，或者身边派个“政委”。因此，在决策权的分配上，应该实行一厂一策，而不应千篇一律。

　　六看决策内容。仅仅是战略决策，如果也让全体职工参与，或者让全体股东参与，搞民主集中制，所形成的不一定是正确决策，因为一般股东和一般职工既不了解产业，也不了解市场，这种决策应该是专家参与，领导拍板；而事关全体职工利益，事关关联交易等决策事项，应该充分听取职工或股东意见，避免少数人以权谋私，损害职工或广大中小股东利益。

　　一个人说了未必真算

　　同心动力企业文化咨询公司总经理 孙 兵

　　不难看出，赵新先领导下的三九集团，从一诞生，就打上了“驱赶式”和“自主式”管理的文化烙印。这样的管理认知模式是由高目标文化导向支撑的。其特点是：

　　企业结构等级森严、权力中心化程度很高、工作专业化程度也很高，强调生产率和实现企业目标。表现的特征是规划详尽、目标明确，从提高生产率和盈利率的目标出发组织企业生产，考核绩效。领导行为是驱动式的、目标取向是务实的。企业结构以职能制为主，信息沟通按层级开展，决策集中在上层领导，企业内人人争先，力争完成任务。同时这种文化对企业核心管理人员强调“创造性开展工作”，企业领导具有企业家精神，敢冒风险，驱动企业朝着产量、结果、利润目标努力。其基本假设是：清晰的目标和竞争性的战略能够导致高的产量和利润。

　　这样的企业管理认知和文化，源生于赵新先军人出身的基本价值趋向，形成于其领导下的三九集团从创业到发展的成功经验，得益于上级主管机构的全权委授，强化于并购其他企业不断获得胜利的验证，加上后来集团扩张的初期运用此经验保证了企业的高效运营，林林总总的运营成功使得企业和企业家深信自己的管理信仰。

　　这样的管理文化趋向，重结果不重过程，重外部资源获取不重内部资源整合，尤其不注重规范化的组织管理，随着企业的不断扩张，假如不及时进行文化和管理模式的调整，个人领导必然会出现“控制不了”的现象，而表现出来的领军人物一般会经历这样一个个人决策发展路径：“一个人说了全算”→“大事情一个人说了算” →“看似一个人说了算，其实说了不怎么算”，发展到了最后，虽然表面上还是“一个人说了算”，但实际上已经是鞭长莫及，说了不算了。决策失去控制，企业的管理问题就会摁下葫芦瓢起来，此起彼伏，赵新先先生和他的管理核心层不得不四处救火就不足为奇了！

　　管理大师彼得•德鲁克先生就曾明确指出：“单一管理者负责制在21世纪依然是很有效的管理方式。”德鲁克先生还用一句谚语来阐述：“如果一个奴隶有三个奴隶主，那么这个奴隶就是自由的。”“一个人说了算”的企业，是一种规范、可执行、可维系的“说了算”，还是一种粗放的、随意的、不可控的“说了算”，这两者是有区别的，如果是后者，这个“说了算”其实就是一种假象。如果“一个人说了算”就不会出现员工所说的“……他的失误是对下属公司放权太多，下面权力太大”的怪现象，这些现象背后还是管理失控的结果。

　　那么如何让一个如三九这样的企业的领导者真正“一个人说了算”，我认为这不是配不配党委书记的问题，而问题的核心是：在保持企业原有管理风格和文化基因的同时，适时强化规范管理和支持管理，也就是我们所说的要强化企业的内部资源整合能力，使得企业朝着保持个性、均衡发展的方向发展。具体的举措有：

　　1．完善信息和控制系统、规章制度、操作规程和技术规范。树立秩序意识、标准化意识、持续意识、集中意识、风险意识、协调意识、均衡意识，协调、整合任务和职能，保持产品和服务的统一，建立授权责任体制。这样做的一般结果是企业的稳定性提高，确保“一个人说了算”的持续性和科学性。尽管这样的规范措施会影响原有快速的运作效率，但减少了管理的不确定性。

　　2．鼓励员工发展技能，开发潜能；管理过程中提倡员工参与、开放式沟通，领导向下级咨询，关心和支持下级工作，用团队工作方式培养员工对企业的归属感和信任感。通过增强凝聚力、提高士气、全面培训，以达到人力资源开发的目的。

　　借用孔子“过犹不及”的话，是非常适合解释赵新先和三九的文化与管理模式的。一个曾经给企业带来成功的管理认识会形成鲜明的企业文化，如果这样的文化过于强化而忽视对其他管理认识的平衡，就会走向“不及”的区域。

　　领导方式要与企业发展阶段匹配

　　清华大学经济管理学院副教授 吴维库

　　个人英雄主义不适合国有企业

　　以个人英雄主义为导向的领导方式就是能人型经济，这种领导方式适合企业初创时期，一个人的智慧可以指导企业运作，而企业壮大以后一个人的智力则鞭长莫及。赵新先的一个人说了算的领导方式，适合的是初创企业，而对于三九集团这样大型的国有企业是不合适的。但是为什么不合适却还能执行呢？这个同赵新先建立的服从文化有关系。军队同企业有本质的不同，企业是利益相关人利益抗衡的政治平台，军队是维护国家安全的一个工具。由于性质不同所以企业战略同军事战略是不同的，当军队文化移植到企业管理的时候，需要去掉其不合适的方面。小企业靠人治，大企业靠法治，知识型企业靠文治。

　　企业领导者的理念需要随企业的发展而升级

　　企业领导人的思想要随企业的成长而升级，但是能否升级取决于领导者的两个激励力量是否足够，这两个力量是：恐惧和诱因。当企业领导者感觉不到领导行为不升级的恐惧和诱因时，就会乐于维护原来的经验。这说明企业资产的所有者必须对资产代理人的管理方式进行预警和干预。但是这种干预能否奏效取决于资产的所有者的能力和精力，企业领导者是否接受指导取决于激励。从赵新先的案例看国有企业的所有者指导能力和接受指导的意愿不足，所以三九集团在这个阶段由于没有得到免疫而留下了患病的祸根。

　　缺乏监督机制的授权就是放任

　　授权就是把权力分解交给恰当的人去做事。影响授权的因素有：组织规模、责任或决策的重要性、任务的复杂性、组织文化、下属的才干。放权不是放任。

　　有效的授权技能包括：分工明确；具体指明下属的权限范围；允许下属参与；通知他人授权已经发生：授权不要在真空中进行；建立反馈控制机制。

　　在授权成长阶段，赵新先采用更低层次领导者一个人说了算的机制，这个机制公司内部的领导群是热烈欢迎的，因为可以直接产生既得利益。如果他经营的是私人资产，他一定不会轻易这样大胆放权。国有企业资产所有人缺位导致代理人滥用权力。

　　为达成目标，需要把恰当的权力交给恰当的人去做恰当的事。恰当的授权包括五个要素：了解下属的能力、了解下属的品质、权责对称、监控、不越级。但是分权与集权同人的本性、法制的完善以及个人的能力有关系。当个人道德水准没有建立起来、国家和公司的法治还不完善、个人能力又不能充分考核的情况下，当初的目标是难以实现的。所以三九集团出现了具体有多少个子孙公司谁都说不清楚的现象，这说明授权已经失控。

　　“一个人说了算”属于授权过度，就是指没有监控，而且内部的监控机构也是泥菩萨过江，难保自身，更何况去监管别人。这反映了基本的权力设置原理：不受监督的权力是腐败的权力。这足以解释三九内部的一些腐败事情。

　　一个“人治”的标本

　　中国企业联合会研究员 研究部主任 李建明

　　三九集团和赵新先“一个人说了算”的管理、决策机制曾经取得了阶段性的成功，其条件就在于当时企业规模小、管理层次少，加上赵新先本人当时头脑清醒，责任心和责任感较强，自我控制和自我监督能力与企业发展状态相适应。但是，它对企业发展“起过一定的积极作用”，绝对证明不了它就是赵新先强调的“科学民主的决策机制”。相反，它是埋下的阻碍企业日后发展的“定时炸弹”。

　　无数事实表明，我国企业家失败的主因，70％～80％在于投资失败，投资失败源于决策失败，决策失败则是独裁作怪，也就是“人治”作祟。因此，为了防止企业领导违法违规，做到事前预防，如今特别强调规范法人治理，管好企业战略规划，选好用好管理人才，做到账本公开透明。治理的程序是依法办事，治理的核心是战略决策管理。决策、经营、监督相互制衡，相互促进，推动企业沿着“法治”轨迹运行。在这种科学制度的作用下，无论企业领导人怎样更换，企业均不会脱离“法治”轨道，而会健康持续地向前发展。国际上许多跨国公司在领导人更替之后企业仍保持长盛不衰，就是有力的佐证。而三九集团赵新先奉行的“一个人说了算”，不仅治理架构虚设，而且由15位著名专家学者组成的战略决策指导委员会形同虚设，成为赵新先的“民主决策”、“专家决策”、“科学决策”的幌子或摆设。因而三九集团在高层总体战略上，根本没有实施真正的科学决策管理，更谈不上公司治理。

　　前车覆，后车诫；破“人治”，立“法治”，乃当今之要务。

　　用制度规范企业家行为

　　中国企业联合会

　　管理现代化办公室主任 柏东海

　　企业家是企业创立和成长的主要领导者，其才智和作为很大程度上影响着企业的兴衰。对于国有企业领导者来说，其产生和行为受政府部门的制约远大于受市场的影响，因此，评判国有企业领导者的成功或失败，必须考虑体制性因素。

　　三九集团陷入困境虽然有赵新先个人独断专行的原因，但最为根本的是三九集团的治理结构造成的恶果。创办并管理南方制药厂，赵新先的才智得到了充分发挥。组建三九集团，并涉足更多行业后，仅凭赵新先的个人才智是不够的，必须建立起一套适合集团公司运营的治理结构。

　　按照现代企业制度要求，必须规范公司股东会、董事会、监事会和经营管理者的权责，形成权力机构、决策机构、监督机构和经营管理者之间的制衡机制。国务院国资委2005年提出并开展了在中央企业建立和完善国有独资公司董事会试点工作。到2007年，国务院国资委监管的中央企业都将建立和完善董事会。各地区国资委也在完善法人治理结构方面进行了积极探索，特别是减少董事会和经理层的重叠。

　　随着市场经济的发展，不仅国有企业需要加快完善法人治理结构，一些大型非国有企业也需要建立和完善法人治理结构，以防止因企业家个人的过失导致企业的衰落。

　　参与要广泛 决策要集中

　　河北长城长电极有限公司董事长 王金铎

　　精干的组织机构是提高工作效率的基础，“一个人说了算”在企业规模较小时，确是一种高效的经营管理机制和抓住市场商机快速决策的有效途径，但随着企业规模增大，毕竟一个人的精力是有限的，“一个人说了算”就显露出弊端。在企业管理中任何一种方法本身都没有对错之说，它只不过有适合的场合、环境不同罢了。一个成功的管理方法在某个企业适用，但用到另一个企业就有可能是不成功的。

　　“每个人都有一份独立的无人替代的岗位权利和岗位责任，充分信任”，会造成很大的经营风险。在用人问题上我认为应“用人要疑，疑人要用”。关键是要有一套有效的监督制约的管理机制，在业绩考核上，实施目标管理没错，但既要注重结果，更要注重过程，过程是结果的保证，过程有时比结果更为重要。

　　我们公司规模没有三九那么大，但多年来我们始终坚持我们的经营理念，在重大问题的决策上既请“外脑”又利用好“内脑”，并发挥“内脑”的强大功能和作用，集各方面的信息智慧。例如，在我们当地有一个跨行业的企业收购项目，收购的价格很诱人，如果能经营管理得好市场很有前景，肯定能赚钱。但通过请专家和公司高管等参与分析，最终决策给否了，大家认为不是所有赚钱的买卖都能做、都可做。

　　让大家民主参与，收集各方面信息，认真综合分析，听取各方面建议，但最终还应是“一个人说了算”集中决策。

　　“老板游戏”的文化土壤

　　深圳赛格集团董事长 孙玉麟

　　三九集团“一个人说了算”的机制确实是使其陷入困境的一个重要原因，但该机制的形成除了企业自身及其所处环境的特殊性外，还有社会文化背景等各方面的原因。

　　中国两千多年来组织管理的制度安排一直遵循着“盛德大业”和“内圣外王”的因果逻辑，即只有“盛德”才能成就“大业”；只有“内圣”才有资格“外王”。依此逻辑思维的企业最高管理者自然不会重视现代企业组织制度的建设，从而转向自我修练。而“内圣”的修炼途径就是儒家文化历来倡导的“格物、致知、诚意、正心、修身、齐家、治国、平天下”。这也是“修己安人”的管理次序。在这样的文化氛围下，人们对于那些优秀的企业家“一个人说了算”的机制是认可的。

　　我国文化土壤中缺乏“外部剪枝功能”。对于权力缺乏有效制约机制，正是优秀企业家容易走向失败的一个重要原因。在一个企业家取得巨大成功时，会出现一个怪现象，本人会由于成功而比以往更加自信，周围的人会出于种种原因来揣摩其心意，讲他爱听的话，做他希望做的事，这样会使其更加自信。企业家得到的信息也可能真实、准确，但不会全面。他得到的只是被他人“过滤”的信息，信息的偏差必然导致判断和决策的失误。在自然界中，一棵树长偏、长疯是常常会出现的事，这就要靠外部剪枝来纠正。但在中国的文化环境中，当一棵大树长偏、长疯的时候，不仅难以遇到外部剪枝，还常常会有人来松土、浇水、送风。这些人有的是存心不良，而相当一部分是出于好意，但其作用是相同的，即加速其灭亡。

　　中国企业与世界级企业的差距在于对公司的控制是由“老板”来完成的，而不是通过制度与流程系统来完成的。这种现象的危害在于企业最终变成了“老板游戏”。一个大老板复制一批小老板。各个老板各自为政，互争资源。短期内在量上可获得迅速扩张，但难以达到质的提升，危机也已潜伏其中。三九集团正是这样一个典型案例。

　　因此，中国企业家的健康成长，固然需要注重自身素质的提高和修炼，但更迫切需要建立有效的法人治理结构和良好的文化土壤，产生出“伟大企业家”的组织制度和运行机制。

　　“三九”折射国企产权之痛

　　创维集团总裁 张学斌

　　我曾经在国有企业做过领导，经历了国有企业管理体制的改革。从最早的企业租赁承包，到厂长经理负责制，再到现在的现代企业制度，不同的时期，面临不同的问题，不断地变化。

　　尽管“一个人说了算”的现象在国内各类企业中都是一个普遍的现象，但透过三九与赵新先现象，还是反映出国有企业所存在的一些固有的弊端。

　　国有企业要解决好管理体制问题，必须解决两方面的问题：首先产权制度改革到位，出现关心资产的股东，就形成了有效的监督机制，对个人决策就形成了实际而有效的制约。如果不能从产权制度上改革，就要在激励机制上做文章，让企业家从自身利益考虑，在果断决策的时候能够真心听取各方面的意见，同时保证企业家的行为不会出现偏差。

　　如果产权制度和激励不到位，在某些情况下，对企业来说最好的选择未必就是对企业领导人的最优选择。比如说，当企业发展到一定阶段，个人能力满足不了企业发展的需要，此时就应该选择更加称职的、能带领企业继续发展的职业经理人来掌管企业。而实际上，在目前的制度安排下，国有企业的创业企业家很难也很少作出这样的选择。美的集团的何享健当年带领20几个人创业，当美的成为国内家电行业的巨头之后，把企业的权力交到别人手中，自己安心打他的高尔夫球，为什么在国有企业看不到这种情况？

　　“一个人说了算”错在何处？

　　石家庄棉七股份有限公司董事长 张传之

　　面对国有企业普遍存在的管理弊端以及由此带来的效率低下，赵新先利用自己的智慧、胆量、激情，利用部队管理手段的“霸气”，“一个人说了算”获得了前所未有的成功。其实，绝不像媒体和学者总结的那么玄妙和神秘，智慧、胆量、激情和机会加上“一个人说了算”，什么机制都能创造出来。更重要的是，赵新先的成功是资产所有者给了赵新先“一个人说了算”的权力，没有这个前提，既没有赵新先的成功，也没有赵新先的“意外落马”。

　　我的理解：

　　一、赵新先把国有企业当自己的企业来做，把企业做大、做强了是不争的事实。这种把国有企业当自己的企业做大做强的先例有许多，凡是这样的企业必然有一个说了算的强人。问题是强人也是人，也必然有人格上和人性上的缺陷。那么问题就来了，有人格和人性的缺陷，又一个人说了算，不出问题是偶然，出了问题是必然。赵新先出问题就好理解了。

　　由此而得出结论：（1）凡是想成功的企业都会选择“精英治厂”，而且都是“一个人说了算”。都是一样的决策机制。（2）赵新先没有理由把国有资产当做自己的资产去经营，不管出自什么目的，高尚的也好，卑鄙的也好，其行为破坏了资本的原始属性。（3）用他人的资产，去实现自己的经济目的，不可能为他人的资产完全负责，这是客观规律，不是激情、道德、政治信仰所能改变的。

　　二、公正地说，在成功的国有企业中“一个人说了算”是很普遍的事实。那些天才、智慧的企业家，哪一个背后没贴着“一个人说了算”的标签？同样，成功也是培育人性缺陷的温床，人性中贪婪、权利、欲望就会畸形膨胀起来，没有制衡的天才们比其他人陨落的更快。

　　三、我无法同意“高度服从的企业文化，酝酿成为日后的隐患”一说。有证据证明日本企业的成功是高度的服从和严格的等级制，赵新先成功于军队式的管理作风。知道军队的绝对服从和军衔的作用，就知道了服从和等级的内涵。没有高度服从的企业文化，绝不会有优秀的企业。

　　从我知道起，国有企业的决策机制已经讨论了二十年，是是非非没完没了。咱不知天高地厚地提几条简单的办法，恐怕谁都知道，问题是做起来就难：（1）坚持“一个人说了算”的决策机制；（2）公正、及时、不受干扰的审计公开；（3）真正意义上的舆论监督；（4）经营者利益契约化。

　　独裁者身边要有“幕僚”

　　富士康科技集团副总裁 何友成

　　做企业，要保持企业的稳定、高效，在管理、决策上必须要做到权力的高度集中，这是一个普遍的道理。富士康集团董事长、总裁郭台铭先生有一句名言，叫做“独裁为公”，还说：“民主是最没有效率的管理”。有人会问，像富士康这么大的企业，“独裁”能够管得了么？其实，强调“独裁”，是说企业必须有强势领袖人物的带领才能做大做强。公司管理和发展必须具备强有力的执行力。如果没有人决策、没有人拍板，大家坐而论道，空喊口号，形不成决策，没有人负责，是无法办企业的。“独裁”并不是孤家寡人，在领袖人物的能力和权威基础之下，还要建立一套有效的管理决策机制。

　　在台湾的企业，无论公司大小，企业家周围一般都会形成一些“幕僚”，也就是公司的主要业务骨干，他们掌握必要的公司信息，具有较高的专业水准，对业务有见地，为公司重要的管理和决策问题提供有价值的意见。他们靠这种机制保证了管理的专业化和决策的科学化，避免个人决策的失误。

　　“一个人说了算”给中国企业家的警示

　　中国青年政治学院 薛在兴

　　中国人民大学劳动人事学院 何凡兴

　　“一个人说了算”不仅发生在企业，更经常地发生在中国家庭，甚至可以这样说：家庭中的“家长制”是企业中“一个人说了算”的祖师爷。在企业界，“一个人说了算”不是赵新先一人的“滑铁卢”，而是使过去很多中国企业家掉进去的“老陷阱”，如20世纪80年代，美籍华人企业家王安在电脑行业曾经做到世界前几名，一度使很多中国人倍感骄傲，后来却因王安出现重大个人决策失误，不久使公司破产。

　　导致中国企业家偏爱“一个人说了算”的认识误区

　　由于“一个人说了算”具有致命的缺陷，几乎所有成熟的大企业，尤其是那些世界知名企业，早已不把“一个人说了算”作为企业的主要决策方式。为什么很多中国企业家对此却一直情有独钟？主要原因可能是中国企业家对它存在以下三个认识误区：

　　1．将“真理往往掌握在少数人手上”误解为“真理可以永远掌握在自己手上”。

　　“真理往往掌握在少数人手上”这句话在多数情况下都是对的。几千年的人类历史表明，几乎所有新思想、新方法，所有的创造发明最早都是由某个人或少数人提出来的。但是，“真理往往掌握在少数人手上”这句话中，“少数人”不是指某个固定的人群，而是指“变动少数”，即在不同的事情上，“掌握真理”的人是不同的人。

　　如果进行个别比较，赵新先无疑是人群中非常优秀的个体之一，在经营产品和市场方面，赵新先都显示出一个杰出企业家的天分和眼界，也表现出了创业者的魄力和能力。

　　由于人与人之间的智力差异不大，在信息高度发达的现代社会，个人成就的特点是“各领风骚没几年”，也就是说，一个人集一生的才智和能量为社会做成一至两件大事已属不易，将一个人一段时间内的连续成功误解为可以永远成功，将一个人在一些事情上的“远见卓识”看成永远正确，让他永远“一个人说了算”，只会给社会和本人带来不幸。

　　中国企业家最容易犯的一个错误就是：取得一系列成功之后，尤其是得到媒体的一系列的吹捧时、得到一系列政治荣誉时，就容易头脑发热，就以为自己真的无所不能了，永远真理在握了，就很容易地犯下“大跃进狂热”式的错误了，中国过去在这方面的教训太多，赵新先没有吸取前车之鉴。

　　2．将个人的好大喜功和权力欲的满足误解为只是全心全意为社会做贡献、为国家争光。

　　人的行为动机是非常复杂的，三九在国内急于扩张兼并，急于做大、痴心不悔地开拓国际市场，至少可以从两个方面进行分析。一方面，我们可以将其看作它凝结了特殊历史背景下站起来的中国第一代企业家的民族情绪，希望“产业报国”；另一方面，我们可以将其看作人性好大喜功的弱点的表现。很多研究企业家的专著都指出了这种现象的普遍性，如下表：

　　为什么企业家们会有这些弱点呢？马斯洛所揭示人的五种需要中，有三种需要都与个人获得社会承认、获得社会声望等密切相关。而麦克莱兰德的需要理论则指出，很多企业家非常注重权力需要的满足，希望获得高成就。好大喜功是一种具有较大普遍性的人性弱点。

　　3．在强调决策高速高效时，忘记了一个最起码的常识：如果决策错误，越是高速高效，损失越是惨重。

　　赵新先将“一个人说了算”称为领导个人负责制，对它的好处有一套系统的说法，如“决策快”、“有人负责”、“没有内耗”、“权责统一”等等。

　　中国俗话说：智者千虑，必有一失；愚者千虑，总有一得。心理学的研究表明，一个人在一天中大大小小要做出上千次的决策，也就是说，再聪明的人，在一天中至少会犯一个决策错误，由此可推：企业老总也会经常犯错误的，由于他们手上集中了巨大的资源，一次决策失误，就有可能为企业带来巨大的损失。“一个人说了算”无法长期保证企业决策获得最大的成功概率。

　　国外有人统计：世界上1000家破产倒闭的大企业中，有850家是因企业家决策失误造成的。据中国企业家调查系统的一次调查，中国的企业经营者认为最容易出现的两个问题，一是决策失误，占46%；二是用人不当，占20.9%。赵新先正是在这两个最关键的问题上犯了重大错误，在这种情况下，“一个人说了算”的种种好处就显得微不足道了。

　　企业家怎样避免掉入“一个人说了算”的陷阱

　　从各方面的情况分析，未来中国的企业家中，三类人有继续掉进“一个人说了算”这个“老陷阱”的危险，这三类人是：国有企业老总、家族企业老大、以及目前还成就卓著、魅力四射的企业家们。

　　全面认识“一个人说了算”的利弊，并提出系统的解决方案，不是本文的目的，本文希望表达的观点是：对未来的企业家们来说，为了防止自己掉入“一个人说了算”误区，至少应该将以下两个观念内化为自己的潜意识。

　　1．将制度看得比个人重要，在企业初具规模之后努力去建设“多数说了算”的制度，并将自己自觉置于多数的控制之下。

　　很多中国企业家经常容易犯同一个错误：学习国际优秀企业的经验时，只学技术不学制度（或曰“中学为体、西学为用”）。如乔赢学麦当劳和赵新先学通用电气（GE），都曾经取得过很大成功，最后都遭遇严重失败，他们的共同错误是：以为只要将具体做法学过来就行，忽视体制建设，喜欢走“一个人说了算”的个人英雄主义道路。尽管小规模时也能取得成功，由于没有可靠的制度作保障，一旦摊子铺大了，“一个人说了算”的弊端：“一统就死，一放就乱”就将企业送上绝路。

　　在《“一个人说了算”的是与非》一文的结尾，作者提出了给赵新先派个“政委”的建议，以克服“一个人说了算”的弊端。大量事实和理性分析表明，这种建议只不过是五十步笑百步，本质上还是人治思想，在很多情况下，派“政委”不但不能克服“一个人说了算”的弊端，有时甚至比“一个人说了算”更糟。不然的话，赵新先就不会从这种体制下推出“一个人说了算”而大获成功，并多次作为先进典型被媒体所报道。

　　制度建设不但包括建立法人治理结构，包括全面引进现代人力资源管理的考核监督机制等，还包括信息透明化，在必要范围内的信息公开化，不搞神秘决策。在某些企业，老总经常一个人到外面参加各种高级培训，而下属却没有这样的机会，老总获得的信息与下属严重不对称，老总越来越觉得自己的想法不能为下属所理解，于是越来越喜欢“一个人说了算”。另外，建议企业建立由各部门主管兼职组成的“管理与决策研究开发中心”，其功能：一为企业培养高素质决策人才，二为企业获得最大成功概率的决策提供多方面多层次的基础性保障。

　　2.修炼并熟练掌握非常必要也是最难的权变智慧。

　　过去20多年来，中国很多企业家的起起落落给我们一个非常重要的启示：企业家必须具有很深的修炼、很高的“道行”和智慧，才能“善始善终”。

　　管理学的权变理论揭示：没有什么一成不变的、普遍实用的、“最好的”管理理论和方法。权变的意思就是权宜应变，管理者要根据企业所处的内外条件随机应变，在面临多种选择时，要根据时间地点和各方面情况的不同，运用“两利相权取其重、两害相权取其轻”的原则选择不同的决策方式。

　　事实上，“一个人说了算”和“多数说了算”都不是绝对地好和绝对地坏，各自的利弊如下表。

　　对三九集团来说，在创业初期，实行“一个人说了算”可能是非常必要的，甚至可以说，如果当时没有“一个人说了算”的管理决策机制，也就不可能有后来的三九集团了。

　　如果赵新先具有“此一时、彼一时”的权变智慧，当三九集团已经成为一个大公司，尤其是已经成为上市公司，决心跻身世界500强时，就应该毫不犹豫地将公司的人治体制改为法治体制。不能意识到自己可能具有种种弱点和缺点，不能根据情况的变化及时改变“一个人说了算”的管理和决策方式，就必然收获一条道走到黑的遗憾。

　　从人性的弱点和个人知识的局限性而言，赵新先的这种遗憾今后可能会继续由他人来重演，但是，如果我们希望避免这种遗憾，办法措施是有的，并且足够多。

　　编辑 郭学军