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“江西长运”黄山公司挂牌时的场景。
肖金华摄
近年来，“江西长运”这个地处内陆的客运公司，重组并购可谓活力十足，运用市场化手段整合产业链，目前已拥有13家控股子公司
公路运输是网络运输，只有网络化、集约化，才有规模经济。要做大做强客运企业，必须走一条跨区域兼并重组的道路
“江西长运”并购重组的企业，在改制当年都实现了赢利，这是并购得以不断继续的保证
从经营性企业到资本型企业
两枚棋子落户安徽完成蜕变
下午临近下班时分，张平坐在南昌总部的办公室，面对电脑，一一查看各地子公司一天的运营情况。作为“中国公路客运第一股”——江西长运股份有限公司的董事长，这是他每天的功课。
近年来，“江西长运”这个地处内陆的客运公司，重组并购可谓活力十足，一家又一家的客运公司被它收入囊中：
今年2月，公司参与竞买黄山市汽车运输总公司国有净资产，最终成为中标人，成功收购。新公司总资产1．09亿元，注册资本4000万元，江西长运股份有限公司占95％股份。
2005年9月，公司以1530万元和马鞍山市长途汽车运输公司共同投资组建马鞍山长运客运公司，“江西长运”占51％的股权，由此迈出了同行业跨省客运资源整合的第一步。
而早在2002年，“江西长运”就对省内运输资源进行整合，实现省内跨区并购。当年9月，“江西长运”通过市场化运作的方式，与景德镇汽车运输集团有限公司共同出资组建了江西景德镇长运有限公司。
到了2003年，“江西长运”又以相同的方式组建成立了江西吉安长运有限公司。2005年11月，子公司景德镇长运公司与乐平市长运汽车公司共同投资组建乐平长运客运有限公司，景德镇长运公司占51％股权。
运用市场化手段整合产业链，“江西长运”目前已拥有13家控股子公司。以在安徽落下两枚棋子为标志，“江西长运”扩大了公司客运营运区域和营运网络。从一家生产经营性的企业，到学会资本运作在资本市场竞争，“江西长运”完成了艰难的蜕变过程。
为股东创造最大的价值
走跨区域兼并重组道路
一个地处中部的客运企业，为什么会选择跨区域的发展路径？
张平在“江西长运”工作了30多年，历经风雨，在他看来，国企的问题重要的是公司治理，按公司法、按上市公司的要求来治理。
1985年1月2日，张平上任时，“江西长运”的账面资金只有1200万元，处境艰难。1993年，“江西长运”改制为股份有限公司，改变了单一国有股权的局面，成为多元化的产权结构。2002年7月，“江西长运”在上海证券交易所上市，成为中国第一个、也是惟一上市的客运企业。
“江西长运”把公路客运作为其主导产业，以旅游业和物流经营为其两翼。“作为上市公司，我们的目标就很简单，就是为股东创造最大的价值。”张平说。
可是，实现这一点并不容易。
公路运输是网络运输，只有网络化、集约化，才有规模经济。一些发达国家已经做到这一点，少数大型企业通过市场竞争占据了大部分市场份额，能够高效率、低成本地提供各种优质服务。可是，就在5年前，我国的客运企业有20万家之众，近几年虽已降至10万家，但平均到每个企业也只有7辆车。要做大做强客运企业，必须走一条跨区域兼并重组的道路。
跨区域的并购重组，让“江西长运”不断强大。如今，它的总资产达到9．5亿元，运营建制车辆2300余辆，经营线路614条，基本形成了以南昌、景德镇、吉安、马鞍山、黄山为中心，覆盖江西全省并向省外延伸的公路运输服务网络，客运线路覆盖江西各县市并涉足10多个省市。
因为这样的并购战略，“江西长运”在上市公司中有了出色的表现，并得到资本市场的认可，自2001年至2005年公司主营业务收入平均增长率为35．1％，净利润平均增长率为15．9％，近4年的净资产收益率均超过10％，给股东的回报是每股赚一元钱。最近，“江西长运”跻身价值成长型上市公司的前40位。
规范合作公司法人治理结构
并购重组企业当年实现赢利
“我们并购重组的企业，在改制当年都实现了赢利，这是并购得以不断继续的保证。”江西长运公司总经理李淼说。
“其实，收购企业是一个非常复杂的过程。我们致力于寻找更多的战略合作伙伴，不在乎地域，不在乎企业大小。”张平分析。在兼并过程中，“江西长运”也走了许多弯路，但经过10多年的磨练，在并购企业方面积累了不少经验。
比如，明确企业自身优势。“江西长运”作为上市公司，有稳定的融资平台，在道路客运行业中有较高品牌知名度和市场美誉度，这是合作伙伴选择合作对象的重要因素。
比如，跨区域合作的领域要符合企业长期发展战略方向和目标。“江西长运”的发展战略是以客运为中心，实施运输一体化战略。在选择合作伙伴时，合作企业的主营业务应是公路客运行业，非相关行业一般不涉及，这有利于聚集资金集中优势力量。
还有，要有成熟的合作主体。关键是要有一个优秀的管理团队和高素质的员工队伍，合作伙伴优秀的管理团队是成功的关键。
根据双方的实际情况，合作的方式可以灵活多样。既可以采用深层次的产权合作方式，也可以高速公路客运经营权为关联体的业务合作。资本市场增发（定向增发）、配股、可转债等现代金融工具的广泛应用，可为实现双方合作提供有力的支持。
跨区域收购企业，难就难在要对其改制遗留的问题进行解决。一是合作公司有部分承债式资产，存在后劲发展不足的问题，资金短缺是主要瓶颈。二是职工身份置换等。
“江西长运”的做法是用大量的精力来规范合作公司法人治理结构，但不直接参与合作公司的日常经营管理，只是选派代表进入合作公司董事会，并将上市公司的融资平台和管理、技术输入到合作企业，以上市公司方式规范运作。“这样我们花的精力不多，但迅速地达到了集约化的目标。”
并购“黄山汽运”正是采用了这种路径。“黄山长运”5月27日挂牌后，短短3个月的时间里，就实现了赢利。
“我国道路运输市场容量大概是2000亿元，道路运输市场的潜力巨大。而‘江西长运’的运营额仅有5亿元，我们还会有更大的空间。”张平描述，不久的将来，“江西长运”的总部将放在南昌，成为资金回流中心、信息中心、人才中心，而合作伙伴则遍布全国各地。 | |
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