江苏商报报道 商报记者　林立　报道

　　昨天，2006年连锁业年度盛会——第八届中国连锁业会议在京举行，苏果CEO马嘉樑荣膺全国连锁业五大“年度人物”，苏果超市有限公司并获得2006年度中国零售业“区域明星企业”荣誉称号。其后，马嘉樑作为主办方特邀的三位主讲嘉宾之一，在中国人民大学如论讲堂作了题为《在变革与创新中走出民族连锁业做强之路》的精彩演讲。

　　记者带着对马嘉樑传奇般的创业历程及苏果超速发展的强烈兴趣，在第一时间采访了马嘉樑先生。马嘉樑向记者侃侃而谈，详细回顾了苏果的创业历程、发展态势及行业地位，破解了记者心中的诸多疑问。

　　江苏商报：在外界看来，苏果作为区域连锁超市巨头，已渐露区域零售业的王者气象。而苏果在区域之中的领先地位，又是从何体现出来的呢？

　　马嘉樑：这两年，苏果在苏皖地区发展较快，大部分区域网点布局已经到位，但在苏南市场的网点还不多。苏南市场潜力巨大，我最近四下苏南，并对已进入常州、张家港的两个店进行了运作，为下一步加快该区域开发奠定基础。

　　苏果扎根江苏，挺进安徽，用了10年时间全面铺开了在江淮河汉之间的连锁网点，至此已布局了1600家网点，决胜苏皖区域已是指日可待。在江苏、安徽两省的近140个县城及数十个地级市当中，有苏果店铺的县市大约占九成，并且这些店铺在当地市场总体上保持着较强的市场竞争态势，品牌影响力和发展前途均被业内看好。

　　江苏商报：未来的发展过程中，苏果已经有了自己的区域扩张路线图吗？

　　马嘉樑：目前，苏果又在山东的荷泽、鲁西南等区域拉开战幕，开店计划的实施如箭在弦，准备迅速“吃”下鲁西南零售大蛋糕，然后挥师东进，向山东其他区域挺进。按照苏果发展战略，未来3到5年时间内，要在山东打造出几个占据绝对优势市场地位的区域，包括20个以上的县级区域，让“苏果模式”在山东开花结果。

　　江苏商报：目前，苏果在南京市场已经是家喻户晓。马总能具体介绍一下，苏果在南京市场究竟处于一个什么样的地位吗？

　　马嘉樑：作为苏果大本营的南京市场，苏果的绝对优势地位是迄今为止进入南京的中外其他任何零售大鳄所无法撼动的。作为土生土长的连锁品牌而能够在全国副省级城市拥有这样的地位，这一现象在全国都是独一无二的。苏果创办10年来，南京市场连锁超市竞争群雄并起，互相争逐，近两年更是日趋激烈。自第一家洋超市1998年起开进南京，目前洋超市已开设了十多家，但同时也先后关了好几家，留下来的大多业绩平平，有一些也正在退出。在外资超市看来，总体感觉是南京市场久攻不下，不见起色，“不好玩”。

　　江苏商报：这些成绩的取得，您和您带领的苏果人是如何做到的？

　　马嘉樑：苏果能够具备非常明显的区域优势，除了实施区域密集布局外，还采取了多业态组合发展策略。这种策略，也使苏果的核心竞争力得到强化。而这种长期探索、实践所形成的发展特点和经营方式，在业界具有鲜明的“苏果特色”。

　　江苏商报：除了正确的发展战略制定，苏果在自主创新方面如何确立自己的特色？

　　马嘉樑：10年来，苏果坚持连锁超市业态的自主创新，先后成功开发了标准超市、便利店、社区店、平价店、购物广场等多种业态，并以多业态组合适应不同层次的消费群体。特别是社区店和标准超市，其经营业绩在全国同行业是领先的，这也是全体苏果人都感到自豪之处。苏果便利店的商品结构适应快速、便捷的消费群体，社区店面向社区居民，尤其注重购物氛围的营造和购物环境的美化，同时注重做大生鲜，把居民的“菜篮子”“米袋子”“果盘子”变成一个品类齐全、洁净卫生、服务周到的“家庭厨房工程”，以生鲜商品带动人气，使社区店显示出顽强的生命力。

　　江苏商报：苏果目前共有5万多名员工，这么大一个“庞然大物”，如何实现高效灵活的管理？

　　马嘉樑：组织结构的“扁平化管理”，应该说可以堪称苏果企业变革的神来之笔。2002年，在苏果延续了3年之久的总部—中心店—基层门店三级管理模式被打破，取而代之的是总部—基层门店管理模式，这种高度扁平化的组织体制，适应了快速扩张之中的苏果，大大提高了企业的工作效率、总部的快速反应能力、外埠子公司的远程控制能力及店铺复制能力，强有力地推动了企业高速扩张。

　　与组织机构变革相匹配，几年来，马嘉樑大刀阔斧地不断推进企业“三整”（整合、整顿、整改），将企业内部各种优势资源充分利用，全面提升了协同力和执行力。

　　江苏商报：除了在企业推进“三整”，您在今年又实施了对人员考核的“八个一批”（即奖励一批、通报一批、免职一批、降职一批、实训一批、升职一批、培养一批、调离一批）是吗？

　　马嘉樑：“八个一批”对调动员工和干部的积极性起到了很好的作用，苏果上上下下的工作氛围一下子浓厚起来。因为谁都知道，如果没有好的业绩表现，那么下一次公布的名单中可能就有自己的名字。对于“八个一批”的执行，我也抱着这样一个宗旨，该奖的奖，该罚的罚，决不手软。

　　因此给大家印象深刻的都是“八个一批”，其实还有与之相对应，我也承诺并兑现了苏果十周年时员工平均收入达到苏皖各区域当地同行业最高水平，从而大大激发了团队活力。从总体上看，这些改革举措既“激进”又“平稳过渡”，可以说取得了立竿见影的成效，让5万名苏果人始终保持着旺盛的斗志和高度的忧患意识，企业始终在创新发展的快车道上迅猛飞奔。

　　江苏商报：据说，您把自己的名字曾写在“通报一批”的第一个。

　　马嘉樑：“通报一批”主要是对总部中高层及相关职能部门工作延误，沟通不畅，指挥不力，服务不到位予以通报处罚。写上自己的名字，就是在不断地警惕自己。通报虽然会触动一批人的利益，但是为了保证未来不犯错误或者少犯错误。

　　江苏商报：今年3月份，商务部在扬州召开了“万村千乡市场工程”现场会，主要是总结推广苏果实施城乡联动的发展经验。当初为何要选择进入农村市场？

　　马嘉樑：苏果如果想生存100年，就必须进入农村市场。通过1998年开始起步实施的特许加盟，率先依靠供销网络开设店铺，改良农村传统的商业模式和流通网络，提升当地服务业的形象，引导健康理念，做大品牌影响力。其后，自2002年9月份起，在各区域开设直营店铺，与加盟店铺共同占据市场份额，通过直营店带动加盟店提升竞争力和抗御风险的能力。

　　江苏商报：苏果能给农民带来哪些实惠？

　　马嘉樑：由于苏果店铺70%开设在县及县以下乡镇，是名副其实的“农家店”，这也极大地净化了农村消费环境。同时，苏果和大型农业龙头企业合作，大量销售农副产品及其加工品，是苏果城乡联动发展方式的重要组成部分。在实施“农产品进城、工业品下乡”的过程中，苏果十分重视超市食品安全，积极投入巨额资金实施食品安全工程。目前，和苏果合作的农业龙头企业就有500多家，苏果直接和间接建设的农副产品基地也有100多个，年销售大米、鸡蛋、肉禽、蔬菜、水果等生鲜商品就有20多亿元。

　　温家宝总理曾先后三次做出重要批示，对苏果经验给予充分肯定。吴仪副总理也于2004年6月亲临苏果视察，对苏果的发展模式及其开拓农村市场的成功经验给予了充分肯定。

　　江苏商报：据我了解，马总您是在全国连锁百强企业的老总当中唯一一个不拥有一分钱股份的创业者。您对此有何看法？

　　马嘉樑：如果真的深爱着苏果，如果一心为了苏果的事业，股份有没有真的不重要。

　　(编辑　小娜)