这桩曾被广泛看好的生意为什么会在如此短的时间里败得如此沉重？

　　10月24日，明基电通股份有限公司(2352.TW，下称“明基”)发布了2006年第3季度的财报，在手机业务部门的拖累下，明基创记录地亏损了179亿元新台币，每股亏损7.7元新台币。过去的一年当中，在中国台湾高科技股整体表现尚可的大背景下，明基的市值却蒸发掉了40%。

　　严峻的财务压力让明基不得不提前做出调整，一个月前的9月28日，明基对外宣布，明基将停止向其德国手机子公司BenQMobileGmbH＆Co OHG注资，这间子公司将会申请破产保护，明基方面认为，“将这一业务良好运转的机会已经非常小了。”

　　“虽然在减少成本与支出方面已经取得了进步，不断增加的亏损还是让我们做出了这样一个痛苦的决定。”一直鲜有失败经历的明基董事长李耀也不得不向财务数字低头。他承认，到目前为止，明基在西门子的项目上总计已经亏损了6亿欧元。

　　过去几年一直顺风顺水的李耀和明基正在经历个人以及公司历史上最大的一个考验。对于李耀目前的困境，媒体的经典评价是：太习惯成功而导致误吞苦果。对于众多国内企业，特别是对那些企图在国际市场上有所作为的公司来说，明基的失败应该是值得参照。

　　以明基这样的资源优势和国际化经验，以西门子如此的支持力度，尚且不能让一个颓势中的跨国公司业务起死回生，相信国内企业在今后面对跨国并购的诱惑时会更加谨慎。

　　断尾求生

　　与TCL收购阿尔卡特手机部门后苦撑至扭亏成功不同，时刻讲求速度的明基非常果断地对被收购业务采取了“非常措施”，一如其收购时的决绝。

　　2006年第2季度，明基的严峻状况已经显露出来，如果没有四月份资产出售所得的收入，第2季度的亏损也已超过75亿元新台币。据称，当时明基已经有想法做“止损”，但还是让德国方面再做一个季度的尝试。但是一个季度下来，奇迹没有发生，李耀最终决定迅速采取措施。

　　目前，BenQ MobileGmbH＆CoOHG申请破产的相关法定文件已经递交给法院。受此影响最直接的是德国慕尼黑、波鸿等地的工厂以及研发机构。10月19日，法院指派的破产管理人宣布将减少1900个职位，而对于巴西等地的工厂，明基也正在做相关的财务评估，以决定下一步的措施。

　　明基的“弃守”，无疑让德国方面感觉很受伤。为安抚民心，西门子部分高管上调30%薪水的计划不得不暂时收回。同时，明基的这一变动还将影响到潜在的西门子通信业务部门的出售计划，原本这一出售计划本有可能在近期会有一个结果，但是现在能够在年底前结束谈判已实属幸运，在有了明基的教训之后，“购买西门子的业务成为一件极需小心谨慎的事情。”

　　“我们一直希望德国工厂会继续运营并被加强。我们的目标是一直给西门子手机业务一个坚实的未来，因此我们才会付出资金、专利和品牌。”西门子CEO克莱恩菲尔德说：“我们会研究对明基采取法律行动的可能。”

　　有报道称，出于对明基放弃德国工厂的反应，西门子将不会支付原计划要在最近支付给明基的1亿多欧元。对此，明基公告予以否认。

　　对于西门子的态度，明基方面表示，明基已经对西门子手机部门尽到义务。一贯谨慎的泛宏基系大家长施振荣在危机时刻出面为李焜耀解围：如果不及时止损，则有被西门子手机部门拖垮的危险，明基不打输不起的仗，所以看到情况不好就马上停止投资。李焜耀此着实属断尾求生。

　　对于明基的这一非常举动，多数投资者给予了一定的欢迎态度，明基的股票也在信息公布的当天随之上涨了6.87%。

　　“投资者现在对明基有各种各样的看法，但是明基的核心业务运营依然具有一定的投资价值。”德意志银行的分析师KCKao评价到。目前，德意志银行已经将明基股票的目标价上调至27元新台币，并且继续维持“买入”的评级。

　　“明基将会在明年恢复盈利，很大程度上仍旧要归功于友达的利润，但是明基依然面临很多的挑战，因为未来仍旧有许多的不确定性。”CLSA的分析师VincentChen认为，“明年手机部门盈利的挑战依然很严峻，在关闭了在德国的生意之后，明基要想在欧洲建立新的业务就更难了。”

　　不管怎样，在明基几亿欧元的投入打了水漂之后，对中国企业来说，在选择通过接手跨国公司衰落资产走向国际市场的方式时应该更加谨慎。明基的失败也让众多的中国企业见识到，在一个成熟的商业环境当中，永远都没有免费的午餐。

　　西门子的“大礼”

　　一年前的2005年6月7日，李焜耀以及明基曾经有一个非常漂亮的亮相。当日，明基正式宣布收购西门子公司的手机业务，让此前在手机市场并无多大影响力的明基迅速跻身国际第四大手机生产商。

　　西门子手机业务的出售一直在人们的预期当中，但是明基却是一个让人觉得眼生的交易对象。更在外界预料之外的是这次交易的方式，做为卖家的西门子居然要为这次交易倒贴出去大笔的现金差价，迥异于之前的TCL、联想收购汤姆逊、阿尔卡特、IBM时的交易。

　　显然，明基以一个非常合算的方式将西门子手机事业部揽入了怀中：明基将获得西门子在GSM、GPRS以及在3G领域宝贵的核心专利技术。同时，西门子承诺以5000万欧元购入明基2.5%的股份，成为明基的策略性股东。

　　此外，西门子还将以逾2.5亿欧元的技术服务，协助明基顺利承接业务。在商标使用方面，明基也尽得实惠，自2005年10月1日起，西门子授权明基使用西门子的品牌商标18个月，使用双方联合品牌五年。

　　西门子这样一种贴钱出售的方式顿时让业界感到新鲜，许多分析人士和媒体更被明基的议价能力所倾倒。明基和西门子之间在市场、技术方面超强的互补性也让人看好其整合前景，很多分析也在憧憬明基整合成功后顺利开拓全球市场的景象。

　　“对于明基来说，这是一桩好得不能再好的生意了。”台北Primasia证券的分析师DanielWang认为，“它们免费获得了整个的生意和一个不错的品牌。”

　　但世界上真有免费的午餐吗？在出售之前，手机部门已经折磨西门子几年时间了，西门子自己也曾经多次尝试挽救这块业务而未能成功，某外刊的评价一语中的，“西门子之所以会贴钱出售手机业务，是因为这块业务实在是太糟了。”

　　“危险的是西门子这块业务有可能会吞掉明基2006年的利润。”香港Citigroup的分析师KentChan说到。从现在的结果来看，这个预测被不幸言中。

　　难缠的交易

　　从事后的分析来看，这一交易对明基来说并不像事前想像的那样实惠。

　　透过明基公布的公开资料，我们获知这一收购的交易价格按照一个看上去非常简单的公式计算：明基收购西门子手机事业部的价格为2.7亿欧元外加明基及其子公司承继西门子手机业务相关净资产账面值超过600万欧元的部分，再减去截至2005年9月30日，西门子手机事业部员工退休金的负债。

　　为了协助明基及其子公司顺利完成承接，帮助手机事业部渡过难关，西门子同意提供6亿欧元给明基及其子公司。双方投入抵消之后，明基在此次并购所取得的净资产值超过收购成本，仍有1.43亿欧元的差额。单纯从数字来看，明基大赚。白捡一个全球第四的手机生意，而且白捡一亿多欧元。

　　但是，很快明基就发现，这样的利益所得同自己的艰难付出相比绝对是一些蝇头小利。2006年8月，明基方面公告表示，因为西门子手机事业部此前连年亏损，明基希望对其做重新估值，对于西门子未重新评估的截至2005年9月30日的手机事业部净值，明基表示不能接受，双方在数月争执之后，仍旧没有结果，明基最终公告拟提出国际仲裁。

　　在技术转让方面，也未尽如媒体所报道的那样简单。以西门子在手机操作系统公司SymbianLtd.8.4%的股权为例，此前国内某财经杂志曾报道称将很快转交给明基，但事实上，这一转交未必会顺利完成。与西门子同为Symbian股东的诺基亚等国际手机大厂享有优先承购权，西门子一时尚无法将其股权转让给明基。

　　明基在2006年的公开资料当中透露，明基同西门子已经协商同意在2007年7月12日之前，如果西门子能取得SymbianLtd.其他股东的同意不执行优先承购权，西门子将按截至2005年9月30日其持有股权的的账面值4800万欧元外加其后再投入的增资款项出售给明基。而如果届时未能完成转让，西门子将向SymbianLtd.的其他股东提出出售持股的通知，如果其他股东希望执行优先承购权，西门子可以向其出售。

　　最为复杂的还是在员工方面。国内曾经同西门子有过紧密合作的某手机企业高层估算，德国方面仅3000名员工一年的薪酬就有3亿欧元之巨，而且德国当地工会享有较大的发言权，裁员会涉及到非常敏感的政治、社会问题，明基在这方面周旋的余地并不是很大，此前西门子也曾经想过希望通过将工厂转移向工资较低的非德国地区，但在工会的强烈抵制下只能作罢。

　　另外，明基的公开资料也表明，西门子在德国KampLinfort的手机厂以前曾接受德国政府500多万欧元的补助款，并承诺该工厂维持一定条件的运营，而在西门子将其工厂出售给明基之后，如果明基违反相关条件，将被迫退回该补助款。

　　一单看上去占尽便宜的交易，实际执行起来却陷阱重重，一场免费的午餐很快就成为需要明基一赌生死的鸿门宴。

　　整合失利

　　由于双方整合的迫切性，交易价格以及其他细节方面的争执被暂时搁置起来，明基迅速开始了艰难的整合过程。

　　在具体的承接方式上，为了转接方便以及避免风险，明基决定成立一家100%持股的海外子公司来承接西门子手机业务。2005年7月，这家名为BenQMobileHoldingBV(以下简称“BMH”)的公司在荷兰注册成立，同年10月1日正式开始逐步承接西门子分布全球的手机业务资产以及负债，西门子在德国的手机部门改编成BenQMobileGmbH＆Co OHG转入到BMH的控制下。

　　在公司的整合方面，李焜耀并没有对德国的手机部门施以外科手术式的变革。在策略上，李焜耀采用了“借力使力”的方法，一是希望通过西门子现有的人力资源完成并购整合，二是利用西门子原来的手机部门领导原来的明基网通事业群，三是希望通过BenQ-Siemens的联合品牌，重新定位BenQ的品牌。

　　同联想、TCL中方主导的整合不同，李焜耀更多地采取放权给外方的做法，李焜耀更没有如杨元庆一样，举家搬到德国，明基的高层当中也只有少数几个人被派到德国。“明基派到德国的人不用多，德国人自己会很好的管理自己。”李焜耀言。

　　德国方面原来的负责人尤科盟出任明基移动通讯公司CEO，全权负责公司整合和运营，明基全球营销总部总经理王文璨出任董事长，明基网通事业群负责人陈盛稳向尤科盟汇报。

　　李焜耀的考虑是：过去几年西门子手机之所以下滑严重，同其高层更换频繁有莫大的关系，在过去的两年半的时间当中，西门子手机部门连续更换了六位负责人，而且在同德国方面的接触过程中，西门子员工的高素质也给其留下了深刻的印象，因此李耀希望通过稳定的过渡来解决问题。

　　李焜耀鼓励德国方面的员工，称他们“是一群关在笼子里的狮子，”并鼓励它们“要回归山林，自己要决定自己的生死，决定怎么去找食物，怎么把自己的力量发挥出来。”

　　李焜耀一直对手机有非常高的期待，在明基完整的3C产业框架中，他认为“手机是其中最重的一块。”在合并西门子之后，李耀迫切希望能快速地看到成果。他为明基手机制定的方针是，迅速占领高端市场，以便同产业领导者直接对话。另外在印度等新兴市场上迅速取得突破。“欧洲市场西门子的市场地位已经相对靠前了，而且继续开拓的成本会很高，相比之下，亚太以及新兴市场的潜力更大。”李焜耀谈到。

　　但是，很明显德国方面的管理和整合速度未能如李耀预计的那样取得成效，德国方面的“完美主义作风”在这个讲求速度的行业里明显有些不合时宜。2006年7月，明基高层批评德国方面效率太低，尤其是产品延期不能容忍，称“这些部门管理团队没有在项目整合、用户以及供应链方面做得足够好。”

　　明基希望通过裁员的方式减少成本的做法也遭到了工会的强烈抵抗，虽然双方最终妥协下达成了降薪协议，但是仍不足以弥补成本上的巨大亏空，再加上没有足够多的新品推出，导致财务状况日见恶化。

　　谈及此次失败的原因，施振荣总结到，首先是没有考虑跨国文化的冲击，再者，虽然明基比西门子手机部门大，但西门子手机部门又比明基手机部门大，明基以小吃大风险更大，另外，就是明基对于西门子原先亏损与竞争力快速下降的因素没有足够掌握，导致产品时程延迟、降低成本速度不够快。

　　随着整合过程的深入，明基不得不一再向这家公司注资。从明基的公告当中可以看到，该公司2006年年初曾经连续三个月向BMH增资，至8月24日，再次增资4亿美元，总计注资了11亿美元。但是，明基发现这一窟窿仍旧难以填补，如果该部门要继续运转，明基2007年仍需向BMH注资8亿欧元。9月28日，明基董事会最终决定终止增资。

　　李焜耀碰壁

　　仅仅一年多的时间，明基整合西门子手机业务即草草收场，以失败告终，这对一心希望做大做强BenQ品牌的李耀无疑是一次沉重打击。

　　最近一两年时间里，自信满满的李焜耀处处谋划大布局：指挥明基收购西门子手机的同时也在指挥友达光电收购广辉电子，同时筹划着进一步融资的计划。这些大计划背后是李焜耀希望能够推动明基快速成长的雄心。

　　一个未经证实的说法是，此前在收购西门子手机业务之前，施振荣曾经表示过担心，但是最终被李焜耀成功说服。再此前，李焜耀接手推出明基手机以及LCD业务时，出于谨慎考虑的施振荣都曾经表示过反对，历史上，施振荣也曾经小规模地尝试通过并购走向国际市场但是均以失败告终。因此，当这样大一个收购摆在面前的时候，不难理解施振荣的担心。

　　但是，对于少壮的李焜耀来说，情形自当别论。此前的几项被认为是冒险的业务他均大获成功。这也很有可能是李耀在众多的反对声中非常坚决地投身到西门子收购当中的一个重要的原因，过去多年的成功经验让他更加相信“事在人为”。

　　谈及宏基过去不太成功的收购经历，当初曾经亲身经历了这段收购经历的李焜耀认为，失败的原因主要有两个：一是被收购的公司规模小，企业或企业经营者本身就存在这样那样的问题；二是当时宏基的企业规模也不够大，吸收消化的能力都不够。但是，李焜耀认为，今天的西门子、今天的明基同过去宏基时代的收购对象以及那个时候的宏基都不可同日而语。

　　不用怀疑明基的国际化资质。明基的团队当中，不乏一些具备深厚国际化经验的团队：王文璨在荷兰以及英国工作过七年，陈盛稳在美国工作了十五年，李锡华在美国工作了三年。李焜耀本人也曾经有过瑞士求学的经验。因此，在语言方面、在文化方面明基团队对欧洲并不陌生，相比于土生土长的TCL以及联想，明基团队在国际化经验方面无疑会更胜一筹。另外，因为中国台湾市场狭小，明基团队一开始就有丰富的国际化市场运作经验。而李耀更是亲历了宏基时代的几次跨国并购尝试，对于收购公司的管理更有一份心得。

　　具体到西门子，李耀同西门子的第一次机缘并非自手机业务始，多年前，李耀曾经受命去做收购西门子电脑部门的谈判，后来在意向书等文件均已签署之后却最终因为种种原因而没有成功。

　　同时，行业内也不乏整合成功的先例。五年前，通信巨头爱立信和消费电子巨头索尼将各自的手机业务合资成立索尼爱立信，今天索尼爱立信已经成功闯入全球市场前四，目标直指诺基亚、摩托罗拉、三星的市场霸主地位。这一成功案例对明基来说也是一个巨大的诱惑。

　　种种优势之下，乐观的并不仅仅是李焜耀，曾有不少的业内人士表示，在众多中国企业的跨国并购当中，最为看好明基。在盲目乐观的心理作祟下，李焜耀多少有些大意。明基的高层介绍，合并后的手机事业部虽然每个月的亏损都有几亿元之巨，但是李耀基本上都交给手下去处理，这在几年前是不可想象的事情。

　　在现在的市场环境下，再去期待索尼爱立信那样的成功似乎不太现实了。索尼爱立信崛起在很大程度上抓住了2.5G手机产品切换的时机，而且也成功地承继了索尼在数码影像方面的优势，其他跨国公司的松懈、迟疑也给了索尼爱立信一个绝佳的时机。但是，现在的手机市场正处于最激烈的贴身战之中，明基西门子的组合看上去也是一个互补性很强的搭配，但实际上却并无任何的优势。有分析师就认为，这两家的组合丝毫不必西门子单独运营有更多的吸引力。

　　李焜耀绝非不清楚收购中的风险。但是，明基快速成长的欲望最终还是战胜了自己的犹豫。在刚刚收购明基之后不久，明基总裁李锡华说：“过去明基最大的优点之一就是速度，这种速度还是来自于完成目标的决心，负责运营多年，我深深了解‘怀疑愈多，执行过程就愈打折扣’，从这个角度来看并购案，更代表明基勇往品牌之路，我们绝不是走回头路的企业。”

　　在这一收购失败之后再去审视，李锡华此话或许可以说明明基的败因，一家过分追求速度的企业，最终还是败在自己过高的速度追求上。而经此一役的历练，李焜耀和明基的风格有望走出大赌、大输、大成的阶段，而走上更为稳健的道路。

　　品牌的心结

　　当收购西门子的机会摆在面前的时候，李焜耀一度以为自己抓住了一个让“BenQ”迅速扬名的机会。

　　品牌是李耀心中一个解不开的结，有人称其对品牌有着宗教般的追求。“李焜耀心里对品牌有很强的企图心，如果有一天，明基的品牌能够赢过宏基，可能就是他心中最大的满足。”同李焜耀联手奋斗了三十年的施振荣如此评价到。

　　1976年加入宏基的李焜耀，近30年的历练让李焜耀对于中国台湾科技公司的短板非常清楚，主要的症结就是品牌。“技术变化太快了，并且消费者的习惯也在不停的变化，”李焜耀说，“唯一长久的就是一家公司拥有的品牌以及经营的理念。”

　　过去多年时间里，中国台湾电子制造企业从为日本和西方大品牌公司代工中赚取到丰厚的利润，但是随着这些客户不断要求降低价格，毛利也在不断降低。因此，代工企业特别是PC制造企业虽然销售大幅增长，但是利润却仅能糊口。

　　“我们不希望手机业务同PC业务一样掉到同一个陷阱当中，”李焜耀说，BenQ将能取得更高的毛利和更好地掌握自己的命运。“我们必须提升我们的品牌。”

　　2001年12月，明基结束了长期使用宏基品牌的历史，正式对外推出了自己的“BenQ”品牌，而后又以极大的投入推广这一品牌。李焜耀对这一品牌寄寓了深厚感情，自述这会是其“一生最大的冒险”。

　　李焜耀在明基的品牌上投入了大赌注，据其介绍，过去几年在品牌推广方面的投入超过一亿美元，一个诞生不久的品牌却已经赞助了欧洲杯这样的体育赛事并成为皇家马德里这样的豪门球队赞助商。为了做自己的品牌，明基不惜得罪自己的大客户，即使影响到收入也在所不惜。在明基推出了自己的品牌手机之后，明基失去了过去的大客户摩托罗拉的订单，以致收入大损。

　　李焜耀在品牌上的苦心孤诣不可谓不成功，时至今日，在中国台湾的企业当中，明基已经成为不多见的成功品牌之一，在亚太、美国、欧洲等地的市场上，明基正在逐渐树立自己的影响力。收购西门子一度让明基在全球手机市场当中排名前列，但是这一最终的结局却对明基的品牌带来了一定的阴影。

　　9月28日，在明基宣布停止向德国子公司注资的决定之后，当有记者问及会否影响到明基的形象时，一向珍爱明基品牌的李焜耀以相当严厉的口气回答：不要只会想负面的情况。并告诉其工作人员：不用回答这种问题。

　　明基手机的明天

　　在明基整合西门子手机失败之后，有媒体猜测明基手机有可能转售他人，也有报道称明基有可能会重回代工的老路。10月24日，在第3季度财报正式公布的同时，李焜耀同时宣布了手机业务全新的发展战略，要继续留在品牌手机市场。

　　但是，从过去明基手机的经历来看，可谓跌跌撞撞、坎坷异常。2002年时一度有消息称明基将会接手厦华电子的手机业务，但是最终却是联想捷足先登；而后受制于内地手机牌照准入的制约，明基不得不通过同中电通信科技成立合资公司的方式进入内地市场，但是表现一直不尽如人意；2005年5月，明基获得了内地手机牌照，但是其品牌手机的市场表现仍旧没有太大的起色。

　　在同西门子手机整合惨败之后，明基在手机市场还有多大机会？在10月24日公布的明基手机新战略当中，除了强调继续拓展大中华区以及亚太市场以外，明基还将同欧洲的客户继续保持联系。另外，还将同运营商保持接触。“主要运营商的门还敞开着，我们会选择部分伙伴继续合作。”明基在财报当中这样表述。

　　目前，明基已经制定了一个两阶段的复苏计划。第一阶段，明基会保持这块业务运营下去，重建渠道信心，并搭建起全球销售、市场体系；第二阶段，重塑品牌价值和消费者信心，推出符合品牌定位的新产品，并制定长期的发展战略。

　　但是，对于明基在手机市场的前景，业界的乐观情绪已经大不如昔。国内某家手机企业高层评价说：明基大规模的自有品牌的营销跟过去为其他企业代工的生意有很明显的不同，如果手机销售不畅，很容易就会形成库存，产生亏损。而这也曾是过去很长一段时间当中明基品牌手机一直表现欠佳的一个原因。