推行全成本核算，努力降低成本消耗。第105医院坚持以科学发展观为指导，积极探索卫生经济管理运行新模式，医院纯利润逐年上升，趟出了一条节约型医院发展之路。

　　推行全成本核算势在必行

　　2004年初，一个棘手的问题在院长姜管徐脑海中挥之不去：虽然医院效益呈上升趋势，可净利润却徘徊不前。为此，医院组织机关人员深入调查，结果显示，物资仓库分散管理，库内管理较乱，药库药品账目也账物不符，各科室更是无账可查。由于缺乏监督机制，科室消耗性物资管理随意性大，导致物资采购缺乏计划性，仓库物品积压现象严重。

　　在对有关单位进行实物盘点时，大家被眼前的景象惊得瞠目结舌：清点库存器材646个品种，价值244万多元，过期物品价值约41万元，3年以上没用过的器材43万多件，价值约7万多元；药剂科过期药品竟有20个品种，价值11万多元。在进一步调查中，其他浪费现象也逐渐浮出水面：办公用品没有节制，谁想用多少就能领取多少；由于病房没有电表、水表，长明灯、长流水现象比比皆是；招待费、行政消耗性开支过大，医保病人用药监管力度不够等等。

　　调查结果让医院党委成员坐立不安。他们对这些现象进行反思与分析，得出结论：医院缺乏成本核算机制，医务人员节约意识淡漠，是造成效益低下的根本原因。创建节约型医院，推行全成本核算势在必行。

　　建立全成本核算运行机制

　　医院党委经过反复论证，确立了推行全成本核算、建设节约型医院的思路。随即，一场推行全成本核算的系统工程在全院上下迅速展开。

　　制订完善规章制度，建立全成本核算运行机制。他们从建章立制入手，制订下发了《全成本核算规定》、《医院推进全成本核算实施细则》等，并建立全成本核算运行机制，将科室日常消耗计入成本，把推行全成本核算纳入医院全面建设管理之中，确保了全成本核算的制度化、经常化、规范化。

　　成立物资采购中心，实行物资统一采购。针对药品进价居高不下的现象，医院成立了物资采购中心，并明确规定，看货的不负责采购，采购的不负责付钱，付钱的不负责记账，记账的看不到现金。各科室提出专科基本用药，但不得指定供货商和商品名。与此同时，各科室可在网上查询医院各类物资库存、销售等情况，对物资采购进行监督。

　　降低一次性耗材费用，全成本核算落实到科室。医院加大对耗材管理监督力度，病区从供应室领取器械包，医生须在申请单上签名；领取器械包，必须提供收费通知单。此外，医院还对各病区物资进行统一调配，有关科室除留存需求的基数外，剩余部分全院调配使用。

　　构建信息化平台，为全成本核算提供技术支撑。走进科室，医院自主研发的全成本核算软件让人耳目一新：由各成本采集点录入的原始数据，自动生成院、科两级成本核算报表，实现了“日清月结”；各科室药品出入库通过局域网一目了然。他们还研发了医院物资控制系统软件，对医院物资流向进行全程跟踪，堵住了物资在流向中出现的漏洞。

　　喜看全成本核算效益凸显

　　医院社会与经济效益显著提高。推行全成本核算，杜绝了推销商满院跑的现象，维护了医院的形象。医院急诊人次、住院人数、医疗收入大幅度增加。患者医疗费用明显下降，“以病人为中心”贯穿于成本核算之中，病人满意率始终保持在95%以上。

　　运行成本得到有效控制。以前各科室物资领用、收费记账等相互脱节，造成物资消耗管理漏洞。现在，医院实行以耗定量发放、当月成本全额计入的管理方法，物资和卫生材料消耗得到有效控制。各科室注重成本核算，各种消耗物品请领、使用、库存有专人负责，大大节约了运营成本。

　　经济管理制度进一步完善。在全成本核算管理工作中，该院建立健全了相应的经济管理规章制度，明确了各个工作岗位的责任，确保了对医院成本的全面控制。通过全员、全程、全方位管理，医院全成本核算管理有章可循，正在向着高质量、低消耗、高效益的方向迈进。

　　如今，创建节约型医院成了全院上下的自觉行动，全成本核算已渗透到卫生经济领域各项工作，医院可支配资金不断增加，先后获“军事训练先进单位”、“为兵服务优质奖杯”等荣誉。