日本的大型企业如何在短期内实现扭亏为赢、利润增长？

　　大多数日企的生产链条都特别长，小到一颗普通的螺丝钉，大到卫星上的关键组件，从日用电子产品到最大型的发电站，都可以是由一家企业生产的。职工人数在几万人以上的企业，在日本不胜枚举。

　　中国特大型国有企业在这些年的经济变化中已经失去了往日的光辉，除了石油等垄断企业依旧维持着获取超额利润的特权之外，能够和跨国大企业竞争的国企实在是不多。反观日本的生产型大企业在经历了从上世纪90年代开始转型的阵痛后，最近几年惭惭恢复了元气，开始重新在国际舞台上崭露头角。

　　日企在转型时使用最多的方式是“选择与集中”，也就是说，将收益不太好的部分剥离出去，集中于某一个或几个领域，使企业在该领域内的排名位居日本或世界的前几名。大多数日本企业家在决定本企业的发展方向时，都选择了这个方式。

　　日立是一家业务范围特别广的企业。对于五花八门的研发内容，特别是需要十年、二十年才能看到成果的研发，日立考虑的并非要“广种薄收”，而是必须要让企业在一两年内研发出可以进行产业化生产的商品，有领先于其他企业的研究成果，有能支撑企业几年、十几年的基础研究、制造技术。过去要在一定程度上保证本企业领先于其他企业，主要靠吸收国外的成果，特别是美国的研究成果，竞争也主要是在日本国内进行，现在则要面对国际上的竞争，对速度、成果的要求也比往日高了许多。“日立要在2009年让营业利润率上升到5%。公司内部把这个比率当成了考一类大本的录取线，突破这条录取线，进入第一方阵，这对日立来说是最基本的要求。”日立制作所研发总裁川上润三说。日立今年财政年度的收益为550亿日元赤字，即便在2007年和2008年两年内达到收支平衡，要在2009年迅速实现5%的利润，其难度可想而知。

　　因此，“选择与集中”更加成为日立的必由之路。日立准备用2到4年时间重组那些收效不好的业务，如果长期不能扭亏为盈，日立就要把整个部门分离出去。日立将非常严格地对其全盘业务内容进行“选择”，这与我们国内的大型国企在十几年甚至更长时间内以各种理由维持赤字的情况大不一样。

　　(本报特约记者　王建钢)