达能大规模清洗民族品牌员工

　　2001年以来的连年熊市使中国企业价值被严重低估。在中国经济连年快速增长之时，通过收购价格不贵的中国企业进而分享中国发展成果，已成为跨国公司目前的“头等大事”。

　　然而，当他们“真刀真枪”地操控起中国企业的决策权或执行权时，冲突便不期而至。

乐百氏便是一例。当跨国公司文化强势进入时，这种强势文化面对的是一个有五千年文化积淀的国家。在屡次文化灌输失败的情况下，跨国公司要么采取妥协，要么始终以强者的姿态出现，乐百氏属于后者。摩擦由此而来。

　　同时，跨国公司收购原则除了投资回报外，另一个重要的考虑是让被并购的企业与其形成协同效应。在此情景之下，单个品牌的市场效应往往不是跨国公司最为看重的，而这恰恰是被收购品牌“旧臣们”所看重的。不同理念加上不同表达方式使得矛盾不断累积。

　　乐百氏、达能均为此付出了惨重的代价。

　　人事地震

　　“他们(达能)又在大规模清洗‘老乐百氏人’了，并且要求员工封锁消息。”不久前，一名被辞员工向记者报料。

　　据悉，这场大规模的“肃清”，始于2006年9月。

　　2006年9月13日，乐百氏在全国的20多名分公司经理、大区经理临时被召集到广州总部，名义是培训。

　　15日上午，乐百氏副总裁林天立、人力资源部总经理邢芦留领着一名大家尚不熟悉的法国人杜汶杰出现在会议室。

　　“不管你曾经是谁，也不管你是否讲英语或法语，我只希望你们能把销售做好。”在见面会上，这位法国人发言简短，他与乐百氏的接触并不长。

　　紧接着，林天立宣布：将对乐百氏的架构进行调整，销售大区重新划分。

　　据了解，仅华北市场部，原本10人的队伍有7人被遣散，包括2名财务人员。大区的财权也被总部收回，华北区销售总监王磊也被迫在2006年10月离职，剩下的3名员工并入乐百氏北京分公司。华东区销售总监胡中病休了、东北区销售总监刘志明被调离……

　　在这次的“架构调整”中，近30％的销售人员被裁。

　　那些被辞退的人接到通知，公司会依据合同给个人赔偿，但是，他们被要求不得将消息外泄。

　　“公司裁员并不足以为奇。但是，让我们不理解的是，为什么矛头对准的是老乐百氏人？”一名被裁员工告诉记者，“在大区和分公司的中高层管理者中，老乐百氏人的比例已经从过去的70％锐减到20％。”

　　“乐百氏已经不再是当初的乐百氏了。”该被裁员工愤愤地说，“这是5年来的又一次‘大清洗’，老乐百氏人已所剩无几。”

　　市场溃败

　　大裁员的直接原因是乐百氏产品在市场上的持续低迷。2005年，乐百氏亏损1．57亿元，2006年预计又将亏损1．5亿元。

　　“亏的最厉害的是瓶装水，简直是一塌糊涂。”一名乐百氏员工告诉记者。瓶装水是乐百氏的主打产品，在1996年至1999年的快速成长期，其销量一度在中国市场达到30％的份额，占有率第一。但是现在，其市场份额仅为5％，被竞争对手娃哈哈和农夫山泉远远抛在身后。乐百氏瓶装水的产品线也在收缩，撤销了薄荷水和矿物质水。

　　据了解，达能入主后的乐百氏管理模式是：桶装水以独立公司存在，其他产品按品类分类管理，每个品类独立运作。这些品类包括：瓶装水、酸奶、茶饮料和脉动。由于茶饮料一再亏损，该品类在2006年10月被彻底剥离。四大品类变成三大品类。

　　“ＡＤ钙奶是乐百氏率先推出来的，娃哈哈是跟进者。”一名乐百氏员工告诉记者，“但是，目前盈利微薄。”

　　“脉动呢？”记者问。脉动是乐百氏在2003年推出的新品，一度市场反响热烈。

　　“脉动是短线产品，到2006年就进入了衰退期，以往年销售最高能达到8亿元，2006年只有5亿至6亿元。”一名老乐百氏人认为，脉动的成功纯属偶然。当时正逢“ＳＡＲＳ”，以功能型饮料为概念的脉动得以崛起。

　　据了解，桶装水倒是每年有2000万元的盈利，但瓶装水和茶饮料的亏损，最终造成了乐百氏连续两年的整体性经营亏损。

　　由于产品滞销，除了销售队伍被裁员30％外，工厂方面也在大规模裁员，幅度高达40％。供应华北和东北市场货源的唐山工厂，原本有2000多人，如今只剩下800多人，据说，裁员还会继续下去。

　　据记者调查，乐百氏此次架构调整，将从全国营销的公司变成只在多区域营销的公司，为的是全面收缩战线。

　　这恰恰与6年前达能收购乐百氏的初衷背道而驰。

　　达能最初的意图是希望通过乐百氏的渠道，搭建一个属于达能的销售平台，这个平台不仅销售乐百氏的产品，同时也销售达能的其他产品，包括益力、怡宝、梅林正广和。

　　事实上，6年来，乐百氏的销售平台从来没卖过乐百氏以外的产品。

　　“多年来，乐百氏的渠道不是在强化，而是在被摧毁。”一名乐百氏渠道人员如此评价达能在重建乐百氏平台时的表现。

　　文化冲突

　　公司管理层将业绩下滑的责任归咎于销售不力。而销售人员则认为是公司管理混乱所致——既无市场方向，又缺市场策略。“连续几年都没有新产品成功推出。高管们只知道坐在办公室花钱。那1亿元的广告投入，真不知道他们花到什么地方去了。”一名乐百氏销售人员无奈地说，“我们在市场上根本无法发力。”

　　“大家都知道，市场部和销售部的关系，就像空军和炮兵那样。”一名老乐百氏销售高层陈述“分裂”之痛，“市场部在各大区都没有常驻的机构。现在的乐百氏和过去不一样，原来何伯权是企业主的身份，亲自和客户谈，和渠道谈，现在市场部都是‘职业经理人’了，他们只懂数据，被广告公司牵着走。原来是我们告诉广告公司该怎么做，现在变成了广告公司告诉我们的市场部该怎么做。”

　　“那些香港人和英国人根本不了解中国内地市场。”上述销售高层认为，太过死板地根据数据决策，是乐百氏业绩滑坡的原因之一。

　　据悉，市场部前两年由香港人掌管，现在是由一个叫马克的英国人接手。

　　“ｖ飙、清蓝、动动茶、营养酷、泽心堂，”这名已离职的销售高管有些激动了，“这些产品名称，你听说过吗？”

　　据了解，上述产品都是近两年乐百氏走马灯式推出的新品。通常在上市三四个月后，一些产品就被市场部判了“死刑”，市场部将产品收回的依据是数据分析。但是销售人员说，数据分析背离了实际，有些被判“死刑”的产品，再坚持一段时间，就要被消费者接受了。

　　“我们一线的意见已经很难再被高层接受。”一名老乐百氏销售经理颇觉无奈，“他们总觉得，老乐百氏人只会从操作层面考虑，不会从战略角度理解。他们想彻底改造乐百氏。”

　　成败达能

　　达能在中国扩张的脚步一刻不停。这家来自法国的食品饮料界大佬，批量并购着中国著名饮料企业。娃哈哈、光明乳业、乐百氏、梅林正广和、深圳益力、汇源乃至最近的蒙牛，数家中国家喻户晓的食品饮料品牌，蓦然间，无不与达能扯上了资本关系。

　　在中国战场上，达能像一头饥饿的雄狮，凭借强大的资本实力，四处伺机吞并。那些被并购或合资的企业，已布满在达能全球化的“棋盘”上。

　　10年期间，达能在中国迅速布局。但是，局面却一直微妙。

　　娃哈哈的掌门人宗庆后一直抵御着达能对经营的干预，达能曾派驻研发经理和市场总监，都被宗庆后驱赶。尽管达能在娃哈哈的50多家子公司拥有大量股份，但是，宗庆后从不让达能在娃哈哈集团持股。宗的说法是，“在中国人的地盘就要用自己的方式”。宗做到了这一点，一个典型的案例发生在娃哈哈推出的非常可乐，这宗被达能论证为不可能的业务，被宗用农村包围城市的手法，漂亮完成。

　　而被达能控股93％的乐百氏，则失去了自己的控制权与经营权。其结果反而是衰退。批评者认为，其根本原因在于，达能既不懂中国市场，也不懂中方员工。达能曾把深圳益力与乐百氏纯净水进行整合，结果市场失控。

　　“大家都考虑自己的产品怎么做，根本没有互动起来。”在乐百氏，各品类业务反而像是孤军作战。在脉动销售好的时候，乐百氏的其他员工感觉与己无关。“不告诉你，你能看出脉动是乐百氏的产品吗？”脉动的产品推广，几乎不提乐百氏，更像是达能的，而不是乐百氏的另一个品牌。脉动在盈利时，也不会考虑将赚来的钱投入乐百氏。

　　乐百氏与娃哈哈两种不同的命运，形成了鲜明对比。此后，光明和汇源在与达能的合资过程中，均引以为戒。谁都不希望自己重蹈乐百氏覆辙。而宗庆后对自己的做法，底气也更足。

　　6年来，达能悄悄地将对光明的持股增加到20．01％，但是，达能想控股光明始终如水中望月。

　　与此同时，公众对外资并购的警惕与日俱增。对一个有梦想的品牌来说，谁不介意被外资“蚕食”？

　　中国经营报