中远的两次“突破”
张 羽:观众朋友您好,欢迎您收看《决策者说》年度特别节目,今天我们的嘉宾是一位央企的老总,但他喜欢别人称他是船长,确实他在20多年前做过船长,如果把他今天掌握企业,把他比喻成船长的话也很恰当,不过今天他驾驶这艘船是非同一般的船,是中国第一、世界第二的远洋运输企业,下面我们就有请中国远洋运输集团公司的总裁魏家福先生,有请。
魏家福:关心央企发展的所有朋友们,大家晚上好。
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张 羽:魏船长上来就代表央企亮相,我称您魏船长没问题吧?
魏家福:没问题。
张 羽:魏船长20多年前是一艘船的船长,今天我说把他比喻成大企业的船长也非常贴切,您先跟我们介绍介绍,现在您管多少条船?
魏家福:到目前为止,我拥有和经营着710条各种类型的现代化船舶,总吨位4200多万载重吨位。
张 羽:这些船都开到哪儿去?
魏家福:全球,从中国通往世界各地的外贸运输,以及中国以外的第三国运输,中远都承揽。
张 羽:您掌握的这条大船总资产有多少,年效益有多少?
魏家福:在我的账面上的资产有1500亿, 1998年当时一年完成的货运量只有一亿五千万吨,今年是三亿五千万吨。1998年我的整个营业收入只有325亿人民币,到去年底已经1100多亿。
张 羽:这是我听说的最大的船长。我们记者专门去中远总裁办公室参观了一下,顺便捎回来一件东西,这是总裁办公室的一幅画,大家知道画的什么,看得清吗?
观 众:小孩。
张 羽:是婴儿,但是是长着胡子的婴儿,这是咱们著名的漫画家华君武先生画的,你看上面写的是永不走路,永不摔跤,永处襁褓,我不知道魏总,您为什么在当总裁之后把这样一幅画挂在办公室?
魏家福:这是我的座右铭。
张 羽:就是永不走路,永不摔跤,只坐船?
魏家福:它告诉你一个深刻的哲理,你要不走路,当然是安全的,不会摔跤,可是你胡子长出来,还处在母亲的襁褓之中,它的寓意告诉我们,在改革开放的年代,你必须大胆实践,大胆闯,在闯的过程当中,创新改革过程当中可能会摔跤,不要紧,爬起来,再往前走,你就会成长起来,就会成为一个有用的人。像小平同志讲摸着石头过河,你都敢于去摸,不敢摸,你永远是处在襁褓当中的小老头。
张 羽:魏总,虽然您胆子很大,但是这条路不太好走,因为在1998年的时候咱们中远提出来是下海、登陆、上天,扩大经营,整个经营陷入一个困境,当时困难到什么程度?
魏家福:是,我在1998年11月6号正式被任命为中远集团的总裁,当时正是在遇到东南亚金融危机之后,世界经济处于低谷,外贸运输毫无疑问处在低谷,当时的运费叫运力供大于求,运费非常低,收入不够抵上成本支出,处在资金链条随时有断掉的可能性这么一个危机状态。研究当时我们中远集团制定的下海登陆上天的战略,是在形势比较好的金融危机之前那一段,一年赚十几个亿的情况下,就迅速多元化经营,扩大到下海就是搞航运,登陆就是搞房地产,上天就是搞航空货运公司,这样业务范围特别广,资金不能集中,而处于亏损状态,在这个时候这个公司就非常危险,那就是为什么我接班以后,请专家来帮我诊断,请专家来帮我制定中远集团未来的发展战略。
张 羽:没错,魏总走的第一大步,应该说是当时请国务院发展研究中心专门为中远集团制定了一份中远集团未来十年的发展规划。
魏家福:是的,那时候我请了以李泊溪教授为组长的一批专家队伍,大概60个人,有研究员,有教授,有中国著名的专家,还有主管企业、主管部委的一些专家,花了八个月时间。
张 羽:您能简单跟我们概括是什么战略吗?
魏家福:能,八个月以后有这么厚一本战略,然后浓缩成这么厚一个薄本,然后进一步浓缩就是两句话。
张 羽:您给我们浓缩两句话。
魏家福:叫两个转变的战略,第一要从全球航运承运人向以航运为依托的全球物流经营人转变。第二个,从跨国经营向跨国公司转变,这样一讲整个战略花了八个月就两句话。
张 羽:魏总,您能给我们稍微解释一下吗,全球航运和全球物流,这种转变区别在哪儿,从航运到物流的区别在哪儿?
魏家福:全球航运承运人表示我在全球做远洋运输,过去的航运就是钩对钩的这个界限,从装货港,比如上海港装货出货把这个钩子从码头一吊起来,责任就在我身上,装到船上,到的卸货港,这个钩子一吊,落在地上了,我的责任就结束了,我就负责钩对钩这一段的责任。而如何送到码头不是我的事儿,那由铁路安排,由火车安排,汽车安排,包括内河运输安排,都是货主自己干,而现在这个航运发展了以后,货主是越来越轻松了,而航运承运人要做这一段就没有货主了,怎么办,要提供周到的、全方位的客户服务,我们派人上货主家里去,比如说TCL、长虹,我的人到他家里去告诉你,你把货要出口到一千个箱、一百个箱、一万个箱,到美国的哪里去,交给我,我来帮你办报关手续,我来帮你解决汽车运输、火车运输,送到港口,然后我来安排海运运输,到对方我也给你办卸下来以后怎么安排陆路运输,送到客户家里去。
张 羽:那这已经不是船的事儿了。
魏家福:我就实现了门到门的服务,这样就比原来传统的钩对钩的服务延伸到非常广泛的领域,这就叫全球物流。
张 羽:还有第二个转化,从跨国经营到跨国企业。
魏家福:跨国经营和跨国企业的区别,原来中远成立的时候就是跨国经营,就是从中国承揽外贸运输和经济援助的这些或货物到国外,就是跨国经营了,但是跨国企业不是跨国企业的概念,跨国企业有几个基本的指标,比如说你这个企业资产至少有一半以上是在境外的,比如说第二个指标,你的主营业务收入至少有一半以上是来自于海外的,第三个指标,你的人员、员工应该有一半以上也是在海外的,我现在做到了两条,第一,我的资产一半以上在海外,第二,我的主营业务收入一半以上来自海外,也就是赚海域的钱了,不光是赚我中国人的钱了,人员这一条我现在没做到,将来我也做不到,为什么?中国的劳动力成本低我怎么放弃低成本的劳动力,跑到高成本的美国去和欧洲去雇佣那么多人呢?不可能。但是在全球化的运作当中,我是全球化思维,本地化运作,我雇请了六百多个美国人,做我中远美洲公司的工作,雇请了一千多人在欧洲,我全球一共有4000外国雇员,但是相对我的总人数,我有将近八万员工,海外员工还是少数,但是将来也不可能让海外作为多数,因为什么?信息化了,IT手段,我可以在上海通过IT网络做美国的单证,就不需要在美国签很多单证员,花六千美元、八千美元的工资,我在上海花几千块钱人民币就可以了,这样成本大幅下降,现在我在上海的单证中心可以做全球的单证,在美国装货在欧洲装货,就在上海打单子。
张 羽:讲起中远当时两个转变,这个发展战略,魏总滔滔不绝,做了八个月的研究,实际最后就是两句话,两个转变,我听说,不知道真的假的,说魏总刚上任没多长时间,说一个港口有一千多名职工就打出了口号,打倒魏家福,我们要吃饭,就是针对你的改革的,真事儿假事儿?
魏家福:是真的,不是港口,是我的二级公司青岛远洋运输公司,我是1998年11月6号上任当总裁,按照原来班子的决策,散货船队经营体制改革要集中起来,因为集装箱全部集中到上海了,散货全部集中到天津的中远散运公司,我刚上来,老的班子就有这个决策,把青岛远洋全建制划归给天津中远散运公司,我就同意了,我就拍了板,不知道一拍板以后产生多大反响呢?迅速消息传到青岛,一千多个职工在青岛远洋的大院里就喊口号了,上面挂着一个大气球,下面挂一个大标语,打倒魏家福,一点不假,而且把照片都拍出来,传到香港《文汇报》都登出来了。什么道理?他们对改革不满,而且还有人发传真,要求向国务院报告,罢免魏家福,上面也有领导批示下来,有关部门的主管部门的领导,为什么新官上任三把火,惹出这个乱子来。后来我就说不是我自己要烧这三把火,是按照老班子原有的决策,我来做这个决策,老班子同志和我们一起在决策的,只不过一个问题,我发现青岛远洋公司职工思想没做通,他们不满意,所以才有个东西。
张 羽:就是他们不理解你。
魏家福:这就导致他们有误解,连老干部都起来了,后来我说针对这个情况,我建议立即停止总裁办公会的决定。第二,恢复青岛远洋的传统地位。第三,给青岛远洋公司全部资产,就这三项决定,当时班子内部也是争论很大,说这样不是倒退了吗,改革停步了,我说列宁说过退一步进两步,退是为了进。
张 羽:狡猾。
魏家福:革命的需要。第二,有人说你这样搞,他们一闹,你就退回去了,将来集团没有权威了,我说产生了稳定问题,我们还是坚持你这个决策是正确的,恐怕有问题,决策正确,群众不理解,最后结果同样不行,决策不正确,群众不理解,那更差,但是我认为这个决策是没问题的,群众不理解,所以要退一步,然后给说服了。我说我要亲自去青岛远洋宣布,他们说不行,你到青岛远洋,他们打倒的就是你,你宣扬得了吗,我说我不怕群众,因为我发现魏家福搞决策对他们脉搏没有摸准,以为他们都同意了,咱们就这么干,现在他们不同意,还得我去做工作,解释,我不怕他们吃掉我,结果我和自去了,我和书记俩一道去,结果他们夹道欢迎我。
张 羽:为什么?
魏家福:我做了一个小时的报告,他们以42次掌声来对待我,后来我就跟他们讲了,同样一个魏家福几天前你们挂大标语打倒魏家福,今天还是这个魏家福来给你们宣布新的决策,你们一遍一遍地掌声给我,什么原因?给我引起了一个反思,你们原来要打倒的不是我的自然人魏家福,是我做出来你们不满意决策的总裁魏家福,因此我觉得中远集团的总裁在做重大决策的时候,今后一定要以群众满意不满意,群众拥护不拥护,群众支持不支持为决策的出发点和归宿,之后我把这个教训就作为我的经验,在今后的八年决策过程中再没有发生一起不稳定事件。
张 羽:一上任不想在襁褓当中的魏总提醒改革,不仅没被打倒,我念一下在2005年以后魏总所获的奖,魏总是我们中央电视台CCTV的年度经济人物,是国际海运成就大奖的获得者,还是中国企业杰出管理贡献奖的获得者。这五年的成绩。祝贺您。
魏家福:谢谢。这个奖品虽然表现在魏家福身上,实际上是中远集团获奖,只不过是找个代表人物,那就是总裁魏家福。
张 羽:刚才一开场我说魏总在上任的时候就制定了一个中远十年发展规划的报告,这是中远当时改革的一个纲领性文件,我们刚才看到实际在2006年底,中远又发出了一个持续性发展报告,这个报告很有意思,作为一个企业的报告,还涉及到人权、反腐,这好像有点像政府工作报告。
魏家福:这为什么来的?这就是联合国前任秘书长安南先生提出来的,叫全球契约,现在诸多的世界五百强公司都已经成为全球契约的成员,而中国可持续发展委员会是号召中国的走出去的跨国企业,也应该积极参加这个,这是联合国对全球提出的要求,而每一个国家政府都在响应这个号召,中远集团作为一个跨国企业,毫无疑问,应该和世界一流企业并驾齐驱。
张 羽:你这等于是把世界一流的国际标准套在了央企上头?
魏家福:没错,所以比如说在环境保护方面、社会责任方面都必须符合那三个要求,在反对腐败方面,在用工不准用童工方面、人权方面等等一共十项原则,我们都必须按照原则去做,我认为中远完全能够做到。你要想成为世界一流企业,十条原则都做不到,你怎么能成为世界一流企业?我曾经讲过,你要把自己的标准视作中国甲A足球队永远成不了世界冠军。
张 羽:像加入到这样一个组织当中,用这样的要求其要求中远会不会影响中远的效益和发展速度?
魏家福:会影响,那是正面影响,会影响速度,那是快速发展,因为科学发展了嘛。所以这就是为什么胡总书记提出来坚持科学发展观,发展固然是硬道理,如果不坚持科学发展,发展到一定阶段又回头,再清理,再整顿,这样的形势就不行。
张羽:魏总您说我们要用世界一流标准来要求我们中远公司,我们现在跟国际上第一流的这种大的航运公司比,我们的优势是什么?我们的弱势是什么?
魏家福:第一,我有一个坚持科学发展观的发展战略;第二,我背靠的中国这一个改革世界经济的原动机;第三我是坚持市场先导的原则,用市场化的机制来激活我的整个员工队伍;第四,我们是坚持与中远集团发展的利益相关者的利益共享的这套原则。中远境内境外控股和参股的上市公司有七家,海外有中国远洋在香港,1919,香港中远太平洋1199,中远国际香港517,中远投资新加坡,海外四家上市公司,我们中远投资新加坡蓝筹股,当地的,中远太平洋在香港的蓝筹股,然后这四家海外上市公司去年刚才放的两个黄的,就是我从香港董事学会年度评选大奖当中,从数千家上市公司评出了五家最佳董事会,我一下捧回两家,中国远洋和中远太平洋两个董事会,当然董事长都是我了,一下捧回来了,说明一个问题,中远是完全有能力成为世界一流的企业,尤其是公司治理结构,中远是国有企业,同样证明一条,在中国改革开放的情况之下,在中央号召走出去的大背景下,中国的国有企业完全有能力成为世界一流企业。所以这七家上市公司是我从全球经营人向跨国公司转变的一个重要决策,进入资本市场,资产还在国内经营,可是进了国际资本市场那就变为境外资产。
张 羽:刚才我问的都是大事儿,想请教魏总一个小事儿,远洋船员长期在国外飘洋过海,怎么维持夫妻关系稳定,家庭稳定,你们别笑,这是远洋船员特别注意的一个问题,特别担心的一个问题应该说。
魏家福:我是1967年当海员,1970年我找到对象,结了婚,在海上一共干了16年,结婚以后干了13年,长期两地分居,那时候很光荣,能够被选上远洋海员的是政治合格,党和国家信得过的,找对象很好找,找的都是最优秀的姑娘。我的太太就是其中之一,你看,这就是我太太。
张 羽:魏总的太太就在演播室。
魏家福:那时候在船上干十个月可以休假两个月,可是由于远洋事业迅速发展,海员不够,尤其是高级船员不够,我有一次连续干了16个月才给我休假。
张 羽:16个月没见着爱人。
魏家福:没见着爱人,我孩子,结婚以后一个月我就走掉了,走了以后太太怀孕了,等到我回来孩子已经三四个月了,然后稍微大一点点的时候,再回来休假,太太就告诉他叫爸爸,这孩子就不对我叫爸爸,就对着这个照片叫爸爸,因为我不在家的时候,他妈妈就天天说这是爸爸,他以为这个照片就是爸爸,结果真爸爸到跟前了,他不知道这叫爸爸。
张 羽:魏总娶了一个能干的、优秀的太太,魏总在处理夫妻关系方面很有心得,这个心得不光是对船员有用,对咱们现场同学也有用,对电视机前的观众朋友也有用,这心得叫新“三从四德”,魏总把这个心得跟大家介绍一下。
魏家福:我当总裁的时候是1998年11月6号,我曾经给我们的职工提出来一个提拔干部的标准,凡中远的女职工,不孝敬公婆,不孝敬父母,一律不提拔,凡中远的男职工,不孝敬父母,不孝敬岳父岳母也不提拔,连生你养你的父母亲你都不孝敬,你能做一个好部下吗?同时我提出来一个诙谐的做法,过去有孔孟之道有“三从四德”规范女子行为,那是封建社会,我说的把它反过来,赋予新的内涵,叫太太出门要跟从,太太处理家庭事务的指示要服从,太太讲错了要盲从,这就是和谐家庭。
张 羽:那我想问一下魏总的太太,魏总是做到这“三从四德”了吗?
魏家福:那快赶快回答一下吧。
太 太:应该说我告诉你,他有这个理念我感到很开心,作为一个中国的男性,受到几千年的封建文化的熏陶,他能够跳出来,有这样的理念,我就感到非常荣幸。另外,你说每件事都做出来,我不能完全要求他,因为他的工作责任太多,他支持这么大一个企业,而且他这么忙,我每件事要求他,我觉得我一点不太懂人情。
张 羽:理解万岁,和谐家庭。我们上来实际从头到尾重点讲了中远两个报告,一个是当年的十年发展战略,还有去年的可持续发展战略,规划出了中远整个这样一个发展脉络,最后我们还有几个小问题,这个小问题不是我们提的,是其他一些媒体提的,我们来看一看。现在经济处于一个高峰,热度,对海洋洋运的需求比较旺,人民币也在升值,这样会不会影响我们中远的效益?
魏家福:会,人民币升值,中国政府根据中国经济发展的现状所做出的决策,这是大势所趋,而人民币升值对我这个国际经营企业毫无疑问是受影响的,第一,在国内花人民币,用外汇计算成本在增加,可是外汇的收入是固定的。第二,我外汇的收入出来,然后向国家报账是报人民币,把美金换成人民币又换少了,所以说收入在减少,成本在增加,但是作为一个负责任的中国国有企业,应该支持这个决策,使经济更加能够可持续发展。
张 羽:最后是一个新闻图片,这个我很关心,这是中远年底分红的照片,你看这么大的红包,里边搁了多少钱魏总?我很关心。
魏家福:中远八年来,从主业亏损到能够赚两百亿,靠的是我们这一个经营团队在市场上努力拼搏,我有句话,只有他们睡不着觉我才睡着觉,如果他们睡着觉我就睡不着觉,当我睡不着觉,中远就完了,所以每年年初,我跟他签订一个承包协议,从1999年开始。
张 羽:不是红包啊?
魏家福:是,这两个意思,一个是责任书,一个是红包。等到转年第二年开工作会议,1月份,又签新承包协议,同时发红包,这个红包不是给他发一笔奖金,而是确定他的上一年的年薪是多少,年初我就定了,效益目标是多少,安全指标是多少,还有好多考核指标,每个指标到多少分,实现了目标,你基薪是多少,奖励工资多少,浮动工资多少。
张 羽:那这个责任书要没完成的话,第二年就没红包了?
魏家福:没完成就扣。红包有,那就非常低了,平常发工资发很少的基薪,那个年薪是在基薪之上加一块,有的拿很高,有的就拿很低,为什么?我排座位都是这么排,来参加每年的工作会议,按效益排座位。
张 羽:太残酷了吧?
魏家福:我就告诉你,总经理,我用你的时候就是给我赚效益,我承担了国家交给我1500亿资产,我为什么要这么干?有的是人,国家把这个中远交给我,总裁交给我了,就是信任我,能够把这个资产经营好,对于他们总经理,我有个用人政策,一个椅子后面站三个人。
张 羽:随时换人。
魏家福:我们培养了一大批后备经营者,告诉你,给你坐这个总经理职位,你要不专心经营这个企业,明年把你从椅子上拉起来,要另外一个人坐上去。
张 羽:真残酷。
魏家福:后面的年轻人就特别高兴,否则等你总经理都等到60岁退休,我哪天接班?这样有这个机制以后,他们都有机会了,否则我给你干得那么好,都等到你们退休我也到退休年龄了,他永远接不了班,干部人才在流动当中发现才,在流动当中不断地换新面孔,让他们人人都有指标。
张 羽:好,谢谢魏总,让我们认识一个国际一流的央企。谢谢。
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(责任编辑:曾玉燕)
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