小舢板搭上了大航母 对浙报集团兼并9家县市报的思考

　　背景：市场决定命运

　　2003年7月的报刊治理整顿是新中国成立以来中国报刊业最深刻的一次革命，它是政府第一次在评价媒体时附加了市场意识（此前没有一家报刊会因经济效益不好而被停刊）。全国400余家县市报的命运面临市场的生死抉择。

　　为治理党政部门利用职权发行、减轻基层农民负担，中央决定：县（市、旗、城市区）不办报，只允许保留少数地方人口50万以上、GDP不少于100亿元、社会消费品零售总额30亿元以上、报社年广告收入在400万以上的报纸，符合条件的由地市级党报或省级党报有偿兼并。大浪淘沙之后，除去民族文字的报纸，保留下来的县市报还剩35家。其中浙江留下了15家，为全国最多的省份。

　　由于县市报和地市级党报长期以来存在着较多的资源矛盾和利益矛盾，而加盟省级党报集团相对会有一个更大的发展空间。浙江省委决定由省级报业集团有偿收购这15家县市报，其中杭州日报报业集团收购杭州市区的2家县市报；宁波日报报业集团收购宁波市区的4家县市报；其余9家县市报则由浙江日报报业集团收购，为全国最多。

　　2004年1月1日，《海宁日报》、《绍兴县报》、《上虞日报》、《诸暨日报》、《永康日报》、《东阳日报》、《温岭日报》、《乐清日报》、《瑞安日报》正式加盟浙报集团。

　　管理方针：宏观指导　利润考核

　　省级党报收购县市报是一个全新的课题，国内外还没有可资借鉴的先例。中央的政策只是一个原则方针——有偿收购，如何操作还需要去探索。显然，这和诸多改革问题一样，是一个既要理性规划又要摸着石头过河的过程，既需要勇气，更需要智慧。

　　保持与地方党委政府的合作　浙报集团首先经社会中介机构对9报进行资产评估，出资8000多万元有偿兼并了9报；然后，集团以各县市报社净资产为出资，成立了县市报有限公司，9家县市政府通过国有资产管理机构分别受让了9家公司49%的股份（浙报集团净出资4050万元）。集团通过这种以资本为纽带的有偿兼并方式，与县市党委政府建立了全新的合作关系，受到了普遍的欢迎和支持。

　　从各地方党委政府来看，他们普遍对县市报没有利润要求（一些地方原来长期为报纸提供办报经费），而是迫切希望县市报在加盟浙报集团后，能够继续服务于地方社会经济发展和地方党委政府的中心工作。对此，浙报集团在《浙江日报报业集团县市报管理办法》中明确了以下原则：坚持为当地党委、政府中心工作和“三个文明”建设服务，为读者服务，坚持“三贴近”，努力增强宣传的针对性、实效性和吸引力、感染力；

　　宣传管理体制规定：集团对县市报在把握正确导向和提高办报水平上给予宏观指导，当地党委宣传部对报纸宣传实施直接指导和监管；

　　人事管理规定：县市报的领导班子实行集团党委与地方党委双重管理，以集团党委管理为主，县市报领导班子成员任免需征得地方党委的同意。

　　这些富有远见的举措为兼并之后县市报的发展奠定了良好的体制基础，因为县市报必须深深扎根于当地才能获得真正长久的生命力，而失去地方党委政府的支持必将被边缘化。

　　经营上公司化运作　作为全国文化体制改革综合试点地区的试点单位之一，浙报集团早在2003年就根据“两分开”要求，建立了“两纵三横”的集团化管理架构和“一媒体一公司，两本账一分开”的媒体经营公司化治理结构，对9报也采取了同样的管理办法。

　　集团以建立现代企业制度为目标，实现了采编和经营“两分开”，使县市报公司成为面向市场的竞争主体：集团和地方派员（地方财政作为出资人，地方宣传部门作为关系人）组成的董事会负责县市报公司的重大事项决策，在理顺集团管理和属地管理关系的同时，解决了国有传媒资产管理缺位问题；通过董（监）事会，集团公司建立了对县市报经营运作的监控体系，董事会、监事会和总经理按照其各自职能，分层运行；日常工作实行总经理（总编辑）负责制，总经理对董事会负责；各报班子要改变对行政力量的过重依赖，逐步理顺集团管理与属地管理、新闻宣传与经营业务的关系，把提升报纸的市场化运作水平作为工作重点。

　　以净资产收益率考核经营状况　浙报集团对9报采取的管理方针是宏观管理，以净资产收益率为指标考核县市报的经营状况，不干涉县市报的日常事务。

　　由于9报分别位于浙江省的5个地市，各报在资产、办报、市场化水平上差异较大，建立一个相对公平的考评和分配机制至关重要，而9报的净资产和年利润基本匹配，相对公平，也便于集团操作。于是，浙报集团根据各报员工的数量、结构情况确定各报的工资总额，同时引入市场机制，以净资产收益率考核县市报的经营状况。在此基础上，实行超额奖励（县市报从超额利润中提取25%作为奖励），缺额扣罚，县市报领导班子承担主要责任。

　　平稳过渡　制度确定之后，关键在于落实。浙报集团希望9报能够在确立市场化导向的基础上，实现宣传报道和人员的平稳过渡。为此，集团承诺：集团对各县市报领导班子的考核情况及时与地方党委政府沟通；在自愿接受浙报集团管理方针的基础上，9报领导班子和人员保持稳定；由于集团是厅局级单位，县市报在行政级别上从科级提高到处级。以上措施保证了体制改革的顺利进行，除《诸暨日报》前任总编辑主动辞职之外，其余8报全部实现平稳过渡。

　　阵痛之后，9报永远告别了过去那种用计划经济方式办党报的时代，正式迈进了一个面向群众、面向市场、按新闻规律和市场规律办报的新时代。

　　县市报：从事业单位到市场主体

　　对于9报来说，加入浙报集团首先带来了观念上的转变，以前属于党报序列，发行依靠当地党委政府；经费多数由政府差额拨款，少有经营压力。加入浙报集团后报社成为市场竞争主体，采编业务每季度集团要进行新闻阅评；经营有利润指标考核，发行取消了摊派。9报的整体发展环境由此而发生了深刻的变化。

　　浙报集团通过相对专业化、规范化的管理，大大提高了9报的管理水平，同时保护和调动了9报经营人员和整个团队的积极性。几乎所有的县市报都认为“干劲更足了”、“压力更大了”。《永康日报》在兼并之前就是全国利润最高的县市报之一，总编辑吕子尚笑称：“加入集团这几年来，头发都愁白了”。

　　成本控制、员工激励和经营创新成为9报共同的选择，各报纷纷通过加强报纸策划、推动经营改革、改进内部管理，来提升办报水平和经营业绩。绍兴县在浙江十强县中排名第二，是全国知名的轻纺城。今年初，《绍兴县报》通过创办《轻纺周刊》，在服务地方经济的同时也获得了可观的经济效益。《永康日报》去年报社利润超过800万元，总编辑吕子尚坚持不配专车，在节约开支上率先垂范。近三年来，9报锐意改革、大胆实践、积极探索，在办报和经营上都取得了显著的进步。

　　办报水平明显提高　由于在办报环境、体制、人才等多方面的原因，县市报的办报水平普遍有待提高。集团通过召开新闻例会、组织阅评、重点指导等多种方式，对县市报进行业务指导。同时，各报在改变党报属性以后，加大新闻改革力度，在为地方党委政府中心工作服务的前提下，学习都市类报纸贴近群众、贴近市场、贴近生活的办报理念，强调新闻性和可读性，办报水平明显提高。各报先后进行改、扩版，《瑞安日报》、《绍兴县报》改成四开加长报，从报型、内容等多方面探索县报创新之路，有效提升了版面竞争力。

　　今年8月，浙报集团派出了5名采编骨干到3家县市报进行为期一个月的重点指导（做夜班编辑与县市报采编人员共同制作版面），极大地提高了3家县市报的版面质量。

　　经营业绩大幅提升　县市报公司的成立，使县市报成为直接面向市场的经营主体。由于广告经营创新和管理水平的提高，9报的收入和利润实现了较大增长。2004年，9报净资产平均收益高达27%，其中《永康日报》、《乐清日报》、《诸暨日报》《绍兴县报》等报社的经营业绩创历史最高水平。虽然2005年报业增长趋缓，但9报的各项经营指标总体都呈上升趋势，平均净资产收益达33%。

　　人事制度改革逐步推进　在集团核定工资总额和超额利润提取等政策的调控下，全员聘用、竞聘上岗、岗位工资等人事分配制度改革在9报内部逐步推行。《诸暨日报》在兼并之前是典型的大锅饭体制，工勤人员、采编人员和业务领导的收入水平差别很小，人均年收入超过10万元。兼并后该报率先引入竞争机制，通过大刀阔斧的改革，工资总额降到了原来的一半，拉开了收入差距，经营效率明显提高。到目前为止，9报都不同程度进行了人事和分配制度改革，在割除体制弊端上动了真功夫。

　　浙报集团：获得重要战略资源

　　9报的加盟壮大了浙报集团的实力，使其在目前条块分割的媒体市场环境中获得了重要的战略资源，对集团整体发展产生了积极的影响。

　　重要战略资源　如果说十年前都市类报纸刚刚兴起时，整个报业市场还是一个尚未开发的巨大金矿，那么今天在报业发达的一二线城市，这个金矿的存量已大大减少。已经积累了相当实力的报业集团必须寻找新的赢利点，而媒体跨地域、跨媒体扩张的内在要求又面临体制与政策的诸多限制。行业内的重重壁垒使得多数报业集团纷纷以多元化经营来寻求更大的发展。

　　竞争战略之父迈克尔·波特认为，企业应把重心放在战略定位的深化上，对其核心战略进行延伸，将同一运营系统的能量发挥到极致，提供竞争对手很难提供的特色服务。同样，报业集团投资于非主营业务，在对市场的熟悉程度、专业经验、人才储备等方面的先天不足使得投资风险远高于对主业的投资。一些报业集团已经身陷“多元化陷阱”——在“轻松”增长的诱惑下，投资于热门项目或一些自身并不专业的市场如房地产等，一厢情愿地在自己缺乏独特性但有较高潜在成长性的领域内冲刺。

　　应该说浙报集团在多元化投资的风险控制和投资收益上都是比较好的，但它也存在着同样的问题。集团领导层已经认识到了这个问题，建立了严密的对外投资论证程序和专业化管理制度，同时强化主业的发展。从这个意义上看，9报为浙报集团提供了迈克尔·波特所提出的“纵深发展”的重要战略资源。

　　纵深发展的腹地　目前浙报集团的市场主要集中在杭州地区，而杭州报业竞争激烈，市场空间有限。集团下一步的大发展有赖于在全省进行战略展开，而9报处于浙江腹地，普遍经济较发达。中国报协报业经济研究委员会秘书长宋建武教授通过对9报所在区域的分析，认为这些区域的报业和整个文化产业都有巨大发展的潜力。浙报集团完全可以利用自身在人才、资本和经验上的优势，通过9报在区域文化产业发展方面起到引领作用。

　　宋建武教授认为，9报另外一个潜在的优势和可能性在于：如果浙报集团建立起9报的发行网络并进行整合，那么利用9报为桥头堡，浙报集团将建立起覆盖全省的发行网络和物流体系，这将开辟一个新的市场空间。同时，浙报集团目前的盈利支柱《钱江晚报》正面临《都市快报》的强力挑战，如果浙报集团能够整合9报的发行资源，完全可以对《钱江晚报》形成强力支持，巩固其市场地位。

　　小区域报纸发展前景良好　根据新闻出版总署《报业发展“十一五”发展纲要（2006～2010）》提出的目标，2010年我国千人日报拥有量将达到90份，家庭报纸普及达到0.3，报业还有很大的发展空间。目前，一线城市如北京、上海等城市家庭报纸普及已经接近0.9，趋近饱和；二线城市如杭州达到0.75份，增长空间有限；报纸增长的主要市场在广大中小城市及农村地区。9报处于浙江省富裕区域，其前景值得期待。

　　2005年，9报总利润超过2500万元，按出资权益，对集团的利润贡献率为10%左右。集团的一项调查研究认为，通过进一步提高办报水平和经营能力，绝大多数县市报的年广告收入将超过1500万元，而一旦达到这个数字，在有效控制经营成本的前提下，广告收入对利润的边际贡献率将大大提高，9报的盈利水平将大幅攀升，估计用5年或者更长一点时间，9报的利润将达到1个亿，这相当于再造一个浙报集团。

　　这并非盲目乐观。国外社区报纸的迅猛发展，正是小区域报纸成长的良好佐证。浙江优越的市场经济氛围和以民富为基础的发展潜力，再加上9报所在经济发达区域的GDP和人口基础，完全可以培育一份相当规模的日报。目前已经有包括摩根斯坦利在内的多家国际投资机构对9报表示了投资意向，进一步的合作尚在谈判中。

　　前景：在探索中实现跨越发展

　　浙报集团在成功地完成了9报的体制架构和资源掌控之后，下一步发展的关键就在于如何盘活这个资源，并与原有的资源进行深度整合。目前9报在具体的经营运作上整体变化不大，集团应着力解决以下几方面的问题，以充分整合潜在的资源，实现跨越式发展。

　　公司化治理尚需磨合　尽管9报公司化治理初见成效，但对纳入集团后的管理尚需进一步磨合适应。一方面，新的管理方式打破了原有的利益关系，有的县市报认为“婆婆多了一个”、“制度的履行程序繁琐”，或者“县报情况差别大，有些规定有‘一刀切’之嫌”等，表现出一定程度的不理解；另一方面，集团的管理思路与县报之间存在一定的差距，如各报纷纷通过要求增加工资总额和提高超额利润的奖励提取比例，以调动报社员工的积极性等。

　　改革必然要打破一些旧的瓶瓶罐罐，否则促进生产力发展的新事物无从产生。但文化产业是创意产业，人是其中最关键的因素，如何通过更为合理的制度安排来营造和谐团结的企业文化，让县市报真正融入浙报集团这个大家庭中，则是集团方面需要认真思考的。

　　定位问题亟待探索　定位问题已成为目前9报发展中面临的主要矛盾。由于集团领导层、领导层和9报之间、9报相互之间都对这个问题都没有达成一致，导致9报在加入浙报集团近3年来除版面质量提高之外，总体运作上变化不大。

　　县市报究竟该如何定位？浙报集团的基本方针是坚持市场化方向，提出了“向都市报学习”的思路，这在9报中引发了强烈震荡。几家县市报认为：“三贴近”是一个理应长久坚持的大方向，但在都市报的办报资源上，县市报沿难以同地市级都市报相比，县市报应进行差异化定位，做精做深具有独特优势的地域新闻，走区域综合性报纸的道路。

　　对于浙报集团来说，办县市报是个新课题，尚无成熟的经验；其次，定位问题是一个关系全局的重大战略决策，稍有失误就可能造成难以挽回的损失；再次，9报原来在市场化程度、生存环境等方面相差较大，难以做出统一安排。

　　从物理变化到化学变化　浙报集团收购9报，首先实现了物理变化，即外延的扩大，下一步尚需将这种物理变化转变为化学变化，一方面用浙报集团在管理、办报、经营和发行等方面的先进经验推动县市报的发展；另一方面，集团在下属各媒体中建立更紧密、更全面的合作关系，实现资源共享（内容、广告、印刷和发行业务等方面）和集约式发展。

　　目前，集团资源整合工程已全面启动，如《诸暨日报》转入集团印务中心代印，集团印务中心、温州分社和《乐清日报》、《瑞安日报》共建集团浙南印务基地等。但就浙报集团掌控的大量资源而言，这种融合的内涵和外延都有待进一步深化。

　　生存环境有待改善县市报被浙报集团收购之后，管办关系发生变化，少数地方政府对县市报的重视程度有所弱化，部分报社2006年报纸发行的挫折集中体现了这个问题。这还将进一步影响到报社与各横向部门之间的沟通协调。如何趋利避害，既要密切与地方党委政府之间的合作关系，为县市报创造良好的外部环境，又要坚持走市场化道路，在市场竞争中发展壮大，这个问题正在考验着浙报集团的智慧。

　　考核指标体系有待完善　以净资产利润率为指标的考核体系在在兼并初期有助于9报树立市场意识、成本意识和经营意识，但为了促进9报的进一步发展，今后尚需探索更为全面的考核体系。如县市报在发行上普遍较弱（《瑞安日报》等尚未达到一定的市场覆盖率），而强化发行必然需要加大投入，这种投入又很难在短期内产生效益，其结果必然影响当年的利润指标和员工收入，这就导致了县市报不愿在发行上大量投入。

　　启示：以体制改革激活报业生产力

　　国家发改委体改所文化产业研究中心主任齐勇锋认为，浙报集团对9家县报的成功兼并，对于正在进行体制改革的中国报业乃至传媒产业来说，提供了诸多方面的启示和借鉴：

　　行政推进与市场手段相结合　虽然是行政推进使得浙报集团获得了9报的主管权，但浙报集团更多的采用市场化手段对之进行有效的整合。把行政推进与市场化手段紧密结合起来，既照顾了各方的利益，取得了良好的效果，同时也符合我国的国情。

　　以体制改革促进结构调整　结构调整的目的是促进报业资源的优化组合，但报业的发展有赖于从微观上搞活每一家报纸，这就需要通过改革创新体制和管理机制。浙报集团以成立报业股份公司的形式建立起完善的法人治理结构，这种做法既保证了报纸在舆论导向上的正确性，又把报社的内容和经营作为一个整体进行统一运作，从而较好解决了目前媒体发展中的体制性矛盾，符合传媒产业发展的要求。

　　以平稳过渡实现体制改革　人力资源是生产力中最活跃的因素。在报业的体制改革中特别要注意保持宣传业务和人员的平稳过渡。现实中屡见不鲜的情况是：一个单位的体制改革完成了，但人心也散了。而浙报集团在平稳过渡中实现了对9报的结构调整和体制改革，其经验值得借鉴。

　　有步骤、有计划地突破传媒管理体制的条块分割　放眼全球传媒业，跨行业、跨国界发展已是不可阻挡的潮流。但囿于我国现行政治体制和所处的发展阶段，目前我国传媒业条块分割的管理制度仍有其一定的合理性和必要性。从长远看，上层建筑必然要适应经济基础的发展，跨媒体、跨地域经营将成为媒体发展的必然趋势，这就需要国家有步骤、有计划地解除传媒管理体制条块分割的状况，比如可以考虑在条件成熟的地区先行试点等。

　　小区域报纸的发展模式2003年国家对县市报的治理整顿在当时的情况下是完全正确的，但这并不意味着我国今后不再发展县报。随着县域经济、社会和文化的进一步发展，必然会产生对小区域报纸的迫切需求，同时县报的发展正是县域经济、社会和文化发展的重要组成部分。可以预见，过去因市场而寂灭的县报，未来仍可能因市场环境的发展而重获新生。而未来小区域报纸采取怎样的发展模式，浙报集团与县市的合作模式给我们提供了有益的借鉴。