人力危机的反向思维：当得力员工有了辞职意向

　　时值旧历岁末、新年岁首，按照惯例：企业往往需要在深入分析和总结过去一年经营业绩的同时，更需要对于新一财年各项目标预算的制定和讨论；但是，由于管理者角色的差异，作为企业的高阶管理者，除了疲于“应付”和适应这些程序式的工作之外，却每每还要面对企业内部人力资源危机的桎梏考验和风雨洗礼。

　　根据最新的国内权威管理顾问机构的调查资料显示：每逢辞旧迎新之际，往往成了行业人力资源异常流动的高发期和企业人力资本流失的高危期，作为企业的高阶管理者，当面对突如其来的优秀员工的辞呈时，不仅需要的是沉着、冷静，更需要的是缜密的思考以及巧妙的技巧，除了留人不如留心的操作前提外，还应该明白“某些人”值得你挽留，有的却大可不必如此。如何正确估计形势以做出恰当的处理，避免带来不必要的损失。

　　伴随着一个完整财年的结束，人力资源的危机效应无疑受行业经济蓬勃发展的渗透和影响，大量新设立的企业和新岗位的潸然驱使，成批成熟企业增援计划的利益诱惑，一时间形成了络绎不绝、有市有价的即期市场氛围，外在的表象的确很容易迷离很多当事人的视线，但是优秀员工的跳槽和异常流动，极有可能令企业突然损失一位极其重要的团队成员，而且另觅合适人选又要耗费企业大量的时间和周期。如何有效、安全度过这一“高原反应”周期，这就要求我们企业的各位高阶管理者成员务须正视企业的这一生理危机周期，并时刻保持敏感的状态，不仅要从人性和人情的角度去面对，更要用营销的角度去参悟、理解和运用，以期正确看待和处理员工辞呈申请，就显得格外的重要了。

　　人才为何而流动

　　纵观目前的化妆品企业中，呈现了较明显的季节性人才流动现象，比如：每年的春节前后、五一节前后、国庆节前后以及每年春秋两季的美博会前二个月，都是化妆品企业人才流动的高峰时期。

　　在笔者个人看来，人才流动的最主要的原因包括三个方面：首先，企业文化和制度建设的缺失，员工得不到有赖依附的归属感；其次，企业没有形成有序的制度化、标准化、规范化、流程化和透明化的作业平台和管理机制；最后，员工对于企业的发展前景缺乏信心或是已经不看好了。

　　在相对的视角中，作为企业的各阶层管理者，对于本企业规模发展的瓶颈效应泰然处之或是束手无策，市场表现乏力、管理系统的滥权以及价值分配不对称等企业经营发展的无序景象，往往使员工看不到希望，加之围城外的浮华的表象“诱惑”，员工的心态就会变得异常脆弱，从而很容易草率地做出“弃暗投明”的决定。

　　在本行业中不同的企业里，由于各企业起点的不同，又受发展规模的靳绊和约束，没有建立起完善的人力资源选聘、培训和发展机制，所以客观形成了目前较为普遍的人才“精神缺钙”的现象，劳资双方由利益而结合，势必由于利益的纷争和迥异的价值观而改弦易辙、分道扬镳。

　　留住人才需要标准

　　有人曾经和笔者探讨一个这样的问题：“如果同样能力、同样重要的员工分别抱着加薪、职位升迁两种目的提出辞职，你会留下谁？”在笔者认为：这也许就是关于留人的标准的表层诘问。

　　在笔者的记忆中：记得有一家国内知名大型化妆品企业在一进大门的墙上就撰写着――“事业留人、发展留人、环境留人、待遇留人”的16字企业司训。

　　同样的能力、同样重要的员工分别以“加薪”和“晋升”为个人目的，进行“胁迫离职”。

　　首先，人才的流动本来是再平常不过的事情了，但是还是非常有必要、有针对性的对于两种不同要求的员工，进行一次认真、充分的深入沟通，以期了解和掌握事情的真实状况；

　　其次，即便这样，作为企业管理者也很难说是“留谁不留谁”，究其原因，一则，就事论事、动辄以辞职撂挑子相要挟的莽夫作风是不能容许的；二则，二个当事人在性质上都是一样的，都幻想着采用这种非常幼稚的想法以身涉险，都是对企业制度和组织纪律性的公然挑衅，所以都是不能姑息和纵容的。企业建立科学的人才观，必须要注重的是德才兼备，“德行”必须列为甄选人才的第一选项，否则，一味强调才干和能力，价值观冲突必将导致潜在的决裂危机。

　　再者，面对很多看似光鲜的“诱惑”，很多当事人一时激动而又缺乏社会经验，非但不讲究方式方法，动辄就以辞职为要挟；加之其对于客观环境和现实困难的预估不足或是判断失真，患得患失之间的鲁莽决定往往导致自己深陷进退维谷的尴尬境地！

　　最后，企业内部出现的以“加薪”和“晋升”为目的的员工“胁迫离职”事件，企业负责人处理一定要果敢决断，绝不能畏首畏尾、优柔寡断，因为在这个事件的背后，不只是给双方当事人一个交待，更要企业全员都在睁着眼睛在观望，在倾听完员工的离职原因后，如果判定当事人一方假托借口之名进行“胁迫离职”，且自身又不能够巧圆其说，相对应的企业制度和价值分配又无可挑剔，企业领导再考虑流于形式的挽留已经是画蛇添足了。

　　洞悉离职者的动机

　　无论是任何人提出离职，一定会有他（她）的真实理由和现实考虑。面对企业员工的辞职申请，一定要慎重对待，尤其是事前没有任何迹象的，在企业团队成员中又扮演着极其重要角色的对象。

　　无论员工以任何理由递交辞职申请，作为企业管理者，都应该慎重对待，员工至所以选择离职，肯定会有他（她）自身的考量和想法，但是，员工往往在离职时碍于情面或是不好意思，总是曲意回避真实的想法和理由。

　　站在员工的角度就会不难发现，一名优秀的员工当他（她）向企业递交离职申请的同时，相信势必进行过认真、细致而全面的思考，面对他（她）深思熟虑后的决定，作为企业领导者应该在尊重员工自己选择的同时，一定要设法搞明白、弄清楚当事人离职的真实原因和内心靳绊。

　　面对企业团队成员的背离，企业一方已经蒙受了损失，任何员工的离去要说对于工作没有影响那是不现实的。为了化解危机和将损失降到最低，作为企业的管理者一定要在员工离职前，积极主动的进行深入沟通、力求准确的掌握员工离职的真实原因。员工的离职也许是一个消极信号或是危机暗示，尤其作为企业的高层管理者、甚至是老板，掌握企业员工离职的真实理由，有利于暴露出企业治理方面的缺失，对于员工离职问题和现象的洞察和考量，可以有效解决讯息不对流或是不对称的问题，利于改进企业在人力资源管理方面的缺失，化解管理危机的同时，有益于改善和提升企业自身的营运机制。

　　如何挽留可贵之才

　　面对递交辞呈的优秀员工，难免弃之可惜。

　　在企业里每每发生员工辞职的事件，企业里的各级领导往往缺乏足够的心理准备，相关部门更是缺少化解突发事件的应变能力，每当遭遇重要岗位的人事变动更是乱成了一团，只讲战略、不讲战术的组织是很难打胜仗的。

　　由于对于危机的管理和化解的应变能力不足，没有了部门间的协作和分工，只有“挽留当事人”的统一思想，但是由于众说纷纭，很难对症下药、明辨机理，往往会适得其反。

　　对于企业做出过特殊贡献的优秀员工一定要进行挽留，挽留当事人的同时一定要善于倾听其的心声，以及真实的思想初衷，在掌握了其真实的内心想法以后，如何有效的进行委婉挽留，也是要有策略的。

　　面对挽留优秀员工的工作，一定要有组织协作和团队分工的“战术思想”。比如，在第一轮的思想工作中：一则，人事部门负责了解当事人离职的主要原因（但不能给予提供正式的《员工离职申请表》）；二则，直属部门领导负责进一步掌握当事人的真实原因，除了给予当事人积极的综合评定之外，还要突出其在团队整体中不可或缺的重要性作用，将顺势而为和动情于理并重，主动站在当事人的角度进行深入分析，晓以利害；三则，企业负责人适时出场、负责收尾，要想毕其功于一役，最好能够抛开上司或雇主的身份，以局外人或是朋友的立场，帮助当事人共同分析和解读厚积薄发的个人价值观，以及消除不正确的、短视性的功利心心理，纵向剖析企业环境和个人事业可持续性发展的多层次关系。

　　在有礼有节、一张一弛的攻坚战后，硝烟散去的同时，还应该正视“感情驱动为主、利益渗透为辅”的客观游戏规则，也就是最后的落地工作了。庆幸力挽狂澜之余，至于是“加薪”还是“晋升”，那就是人事部门分内的细节工作了。

　　洞悉离职者的动机

　　在过往的记忆中，笔者时常也会遇到有的企业主向我探讨这样一个问题：“当多年的得力干将也将去意已定时，是否应该告诉他如果日后他想回来工作公司仍然欢迎他？”

　　谈及这个问题之前，在笔者看来，认为还应该要有四个前提条件：一则，对于该员工在原来工作岗位上以往的勤绩综合表现的客观评估，以及判定其是否属于德才兼备的可贵之才；二则，在企业文化、经营理念方面和企业的认识和大方向上是否基本保持一致；三则，任职期间，其个人一以贯之的价值取向标准是否是健康、积极的；四则，该员工在企业整体团队中所处的位置和所扮演的角色以及所承担的责任和使命。

　　上述这四个砝码，仔细想来：亦不失为有效评价和认可员工的计量标准。

　　小　结

　　在员工离开企业时，人情是要讲，但是应该是有区分的，如果该员工属于基层员工，只要其能够满足前三个条件即可。但是，如果该离职者属于企业中层以上管理人员或是重要岗位的管理干部，则上述四点缺一不可。

　　面对员工的离职决定，虽然损失最大的是企业一方，但也不必过分怪纠、责难当事人，在员工离开企业之际，作为企业管理者代表，在动情于理、晓以利害的主旋律中，更要刻意坚守原则、捍卫资方的立场，言不由衷的委婉挽留的场景不是超级模仿秀的舞台，动情处的“逢场作秀”没有任何意义，勉为其难的曲意附会自然也是大可不必。

　　至所以郑重其事，旨在弘扬企业的人才价值观和经营理念以及企业文化，游离于“言留”与“不言留”的价值标尺不应该随意的“降低高度”，因为这是给予员工最后一次、也许是最有意义的一次褒奖和对过去工作成绩的赞许。

(责任编辑：黄芳)