汇金公司能否成为中国“淡马锡”？

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　　中国国有资产的管理目前出现了两个有趣的主体，一个是国资委系统，另一个是中央汇金公司。汇金公司只有几十人，却执掌着中国金融的半壁江山。

　　在汇金问世之初，有人称它是中国国有金融资产管理体制的创新。

　　新加坡淡马锡金融控股公司是根据《新加坡公司法》于1974年6月组建的投资公司，其拥有20家大型“与政府有联系的企业”(GLC)的股份，占新加坡GDP的12％，这些GLC的绩效丝毫不逊色于新加坡私有跨国公司。据估计，淡马锡管理着550亿美元的市场资本化资金，每年的经营费用不到3000万美元，其中淡马锡管理GLC证券的代管部仅有53名工作人员！无论从哪个角度观察，淡马锡都可以说是“近股东”的典型范例。

　　虽然淡马锡并不向外公开财务状况，但是从其30多年的运作来看，可以令政府满意，也使得GLC更具有核心竞争力。

　　回过头看中央汇金的前景，我认为，汇金的定位应可较之淡马锡更为市场化，其内外部治理结构也可更富有弹性。

　　关于中央汇金和财政部之间的关系，应该看到，财政和金融这两大领域具有相当强的专业性，很少有熟悉商业银行经营管理的专业人才同时又是财税专家的，这决定了源自于财政部的人员可能难以成为高度专业化的汇金的人员主体。也许未来可以考虑由财政部和中央汇金共同从国内外挑选合格的金融专才，进行培训后，作为三家国有银行的董事由汇金统一派出。当然中央汇金应该向作为出资人的财政部出具经过审计的年度财务报告。

　　关于中央汇金和其控股的三家银行之间的关系，参考淡马锡模式，汇金也许应该承担更多的义务，从被动的“近股东”加速向积极的“近股东”转型。具体思路包括:

　　一、汇金派出的董事应该通过透明的董事选拔制度，筛选出熟悉跨国银行的运作，具有丰富的国际视野和实践经验，而不应该是匆匆培训上岗的前官员，否则三家国有银行就不可能有高素质的董事会；

　　二、目前的格局是，财政和央行负责国有银行的财务重组，银监会负责国有银行的治理结构，从淡马锡模式看，作为控股股东的汇金应该和银监会紧密合作，使得国有银行的内外部治理框架更能反映所有者对其的战略定位；

　　三、汇金应通过董事会对国有银行的管理层提供具有竞争力的薪酬激励，而不应过度倚重行政或者党政手段，党管干部的边界必须放置在合理的法律框架之内，保证不损害董事会对公司的决策地位；

　　四、从目前趋势看，汇金还可以进一步介入储备经营，通过汇金向国家开发银行等具备明确政府信用担保的金融机构出借外汇资金，外汇资金定价可参照这些政策性金融机构的境外融资成本制定。

　　关于汇金自身的治理结构，我并不认为类似淡马锡那样不公开财务的做法是可取的。作为一个督促国有商业银行进行现代公司治理改造的公司，中央汇金应有勇气披露其章程、人事构成、资产负债表等关键信息，以获得公众对“近股东”模式的支持。

　　汇金模式无疑是打破中国金融改革坚冰的创举，但打破旧体制之后还需要有序地建立新体制。未来的中央汇金，应该定位为管理部分外汇储备、国有银行等在内的国有金融资产的高度市场化的纯粹金融控股投资公司。这就需要我们高度关注汇金的未来走向。因为汇金既有可能是创造性的成功，稍有不慎也可能是创造性的失败。

　　(原载1月16日权衡网，作者钟伟，本报有删节)

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