理论前沿：有效变革的八个先后

　　有效变革的八个先后

　　文/李慧才

　　内容摘要

　　掌握有效的变革策略与方法，处理好变革中各种矛盾的先后次序，对企业变革的成功十分重要。有效变革在先后次序上可以概括为八个先后：先务虚后务实；先反思后前瞻；先自己后他人；先能力后行为；先试点后推广；先增量后存量；先外部后内部；先实用后规范。

　　关键词

　　领导 变革 策略 先后次序

　　企业发展与成长离不开成功的变革。正如美国通用电气公司的原CEO韦尔奇所说：“我确信，如果一个企业内部变革的程度小于企业外部变化的程度，那么，这个企业的末日就指日可待了。”但变革并不是一件轻而易举的事情。企业变革失败的案例常常见诸报端，并引起人们高度的关注和广泛的讨论。能否成功地领导企业变革，是企业高层管理者面临的重大课题，也是企业任何层次的管理人员不得不面对的现实挑战。根据近期对山西的数十家企业、陕西鼓风机集团、中国铝业股份公司中州分公司、大庆石油管理局等多家企业的调研和走访，结合国内外企业变革理论的研究成果，笔者总结了变革的八个先后，或许对正在推行变革或将要实施变革的企业领导者有一定借鉴意义。

　　一、先务虚后务实

　　变革的顺利开展首先取决于企业管理者和相关人员能否认识到变革的必要性和紧迫感。这就要求变革的领导者在启动变革之前，首先让大家认识到外部世界的快速发展和变化的趋势，明确企业的现状和不足，产生足够强烈的“生存焦虑”和“学习焦虑”，从而全力以赴投身变革，而不是在面临变革时仅仅做到尽力而为。猎狗追兔子的故事可能会给我们一些有益的启示：一条猎狗碰到一只兔子，想把它作为一顿不错的晚餐，于是猎狗发动了对兔子的追逐。但是，最终并没有追上。猎狗的同伴问这条猎狗为什么没有追上，猎狗回答说：“太累了！我不值得为这口肉费这么大的劲。”兔子的同伴也问那只兔子怎么就能逃脱，兔子说：“我必须拼命跑，否则就完蛋了！”显然，猎狗是尽力而为，而兔子是全力以赴。为了成功地推动变革，变革的领导者先要在务虚阶段利用各种形式让相关人员对变革的必要性和紧迫性展开充分的讨论，提高对变革的认识。这对变革是否持续和成功、对员工以什么样的精神状态投入其中十分重要。笔者曾经对在管理变革方面获得2005年度国家级“企业管理创新成果奖”的11项成果进行分析，其中有10项成果明确指出了“转变观念”、“培训教育”、“专家讲学”等多种形式的务虚做法。

　　二、先反思后前瞻

　　企业的变革不是割断历史的臆造，也不是歪曲历史去削足适履。对企业的历史、现状及其成因的全面和深刻的反思应该在实施变革乃至构建变革愿景或蓝图之前。南加利福尼亚大学的欧文•A•艾尔萨维曾经做过一个实验，研究发现：先列出过去之事的CEO们瞻望未来的跨度比先列出未来之事的CEO们长4年。也就是说，为了能够描绘不久的未来，强化前瞻的能力，首先要向后看。

　　但是，回顾历史并不是简单浏览过去，而是用新的观念、新的视角重新认识历史事实，评价过去的事件，让这些材料成为变革的依据和智慧的源泉。在这里，有两点至关重要：第一，反思并不是揪住历史上的问题进行清算，而是为了发展向历史求鉴，为了帮助人们解放思想，克服原来分析问题的盲点、误区和局限，让人们从自己熟悉的事件中探询真理。恰恰相反，为了变革而搁置某些历史争端，在推动变革时显得更加重要；第二，对成功事件的归因，要重视英雄人物的重要作用，更要重视英雄人物所发现、倡导和遵循的关键理念与原则。如果仅仅归因于领导者的魅力、某个个体的特殊才能等因素，往往导致人们对这种“救星”式的人物的被动的期待，而抑制了变革思维的创造性。

　　三、先自己后他人

　　小马丁•路德•金曾经指出：“人们只有在找到了耶酥基督才会信仰基督教，在找到林肯、约翰逊和罗斯福后才会相信民主，在找到马克思和列宁后才会信仰共产主义。”人们往往因为看到一个人或一些人身体力行某些理念才会接受并信仰这些伟大的思想。所以，变革领导者首先要有坚定的变革信念，然后以身作则、以行践言，用自己的实际行动表达变革的思想，传达变革的意志。在这里，赢得他人的信任起着极其重要的作用，正如库泽斯——波斯纳的领导第一法则：如果你不信任提供信息的人，你也就不会相信该信息。在笔者调研的企业中，所有成功的变革都是先从领导者自己开始，大庆石油管理局推动“二次创业”、实施“集团化运作，专业化管理” 的变革，是领导班子登上培训讲台讲课，而不是以开会宣贯的方式才取得突破并深入开展的。陕西鼓风机集团推进的从产品制造商向系统集成和服务商转变的管理变革，是以领导班子带头探索和践行自主创新和科学管理，带头讲诚信、抓诚信为基础。山西大阳泉煤矿创建学习型组织，则从领导个人带头做学习型个人和领导班子带头实践学习型团队开始。

　　当然，从领导者自己做起并不只是指领导者要成为变革的带头人和先行者，还包括领导者对自己领导能力的提高，领导方式的改进和领导者心胸与境界的超越。在陈惠湘先生的《突破拐点》一书中，他指出：“在所有企业战略变革和组织变革的过程中，企业家也必定有其个人的超越过程。……任何并不源于领导人自我超越的企业变革行动都很难获得成功。”在这方面，一些企业的领导者对执行力概念的理解存有误区，或者理论界某些对执行力的宣传也存在一定的误导。

　　四、先能力后行为

　　真正成功和有价值的变革必须由内到外改变人的行为，建立新的行为规范。许多企业为了促成新的行为规范的形成，致力于改变绩效管理方法，调整人力资源政策，引入竞争机制等措施的实施，这些当然是必要和可行的。但这些措施仅仅是从外部环境的层面提供行为改变的刺激，并没有真正深入研究个体层面的行为动力和制约机制。人的行为受到自己价值观、角色认知和行为能力的制约，最深层次的是价值观，最贴近行为的是行为能力。仅仅用组织政策提供行为改变的外部刺激，并不能全面诱发行为转变的内在动力，还需要通过内部机制的迂回策略与外部的直接刺激相配合。就人的行为的内部动力机制而言，提升人的行为能力则是促进行为变革最直接和最有效的手段。

　　变革成功的企业在提升员工的行为能力方面投入大，见效快。如山西焦化集团为了进一步推进“专业化管理，市场化运作”的变革，三年来投入职教费用285.5万元，完成各类岗位培训合计36999人次，职工人均接受培训4．39次。正是因为他们从提升能力着手来支持员工行为的转变，才使得企业虽经巨大的变革，仍能保持生产上“安全、稳定、低成本、长周期、经济运行”，重点建设项目进展高效顺利、经济效益快速提升和员工思想安定。大庆石油管理局也是着眼于干部的能力提升，对中层干部大规模、分期分批的封闭式脱产培训，各下属集团公司也是狠抓学习和岗位技能培训，收到了良好的效果。

　　五、先试点后推广

　　光靠一个美丽的目标很难打动人心，领导者必须先做出点成果，用成功的典型带动整个变革的进展。在变革中一开始就取得成功非常重要，因为成功能提供运动的某种迹象。《孙子兵法》中也讲到要“慎重初战，初战必胜”的思想。在调研中笔者发现，试点可以分为三种：当变革的方向和思路都基本明确的时候，企业常常所需要的是示范型试点，这种试点是重大变革的前奏或序曲，即通过试点展示变革的未来景象，诱发变革的动机与行动；当变革的方向明确但思路还不清晰的时候，企业需要的是探索型试点，这种试点的目的是为全面的变革提供小范围试验；当变革的方向和思路都不是很明确的时候，企业所需要的是解剖型试点。这种试点的任务则是寻找创新点和成长机会，但它往往可能成为引燃变革的火种。

　　六、先增量后存量

　　所谓增量，是指企业中企业新建成的项目、新建立的实体、新开拓的业务领域等，它们往往容易成为采用新机制、新方法、新规则的先行者；而存量则是企业长期运行或虽然落后但涉及面广、影响范围大的业务领域或经营实体，一般来说，对存量的变革阻力大、矛盾多、影响深刻。笔者调研的多数企业推动变革时选择从增量的变革开始，逐渐推开对存量的变革，一些家族企业在内部产权和治理结构的变革中，也是先引入其他资本，再借助引入资本的力量对家族之间的产权问题进行整合。在这里，有必要将增量变革与存量变革的辩证关系做一些简单的论述：第一，增量变革为存量变革提供了样板和示范，带动存量变革的推进；第二，如果设计恰当，增量变革可以消化存量变革的若干矛盾，对存量变革起到“先挖渠后放水”的功效；第三，先进行增量变革后进行存量变革有利于企业变革中的大局稳定；第四，增量变革并不能代替存量变革，只是变革中发展与稳定的次序安排和统筹考虑，最终的变革成功仍然要对存量“做手术”。

　　七、先外部后内部

　　这里，先外部后内部有两层含义：一是为推动变革先实行开放；二是先编织外部的社会资本网络，增强组织的抗风险能力，再实施组织内部的变革。其理由如下：第一，企业的变革必须以外部环境的变化为依据，以顾客的需求为导向；第二，将人们关注的重点导向外部的危机和威胁，可以减少企业内部的冲突和矛盾；第三，任何变革都会受到外部资源和条件的制约，也需要外部力量的广泛支持与合作；第四，领导者在理顺外部关系中的成功表现不仅可以直接建立外界对企业变革的信任，还有利于增强内部员工变革的信心；第五，领导变革就像驾驶一艘在风浪中转弯的轮船，应先集中注意力摸清水流的缓急和礁石的状况，确保整个轮船不沉，而不是先改造船体或甩掉乘客。相反，在没有弄清楚外部环境的情况下对组织大动干戈，势必导致更大的震荡和混乱。

　　山西焦化集团在近三年的变革中，董事长潘得国先组织了一个内部记者采访团，由集团领导带队奔赴省内外许多优秀企业学习和调研，然后将调研结果制作成电视记录片在山焦电视台等媒体播放，让大家真实地感受环境的变化、激发变革的思考。同时，在企业内部实行管理变革之前，潘得国和他的新一届领导班子曾经在15个月中处理17件千万元以上企业经济往来中的问题，解决了集团公司对上市股份公司巨额资金的占用，理顺了企业间担保和相互担保等，为企业的深层次变革奠定了良好的外部环境基础。陕西鼓风机集团公司的董事长印建安则是在变革中整合了客户、外协厂商、金融机构、科研机构等多方面的资源和力量，构建了强大的科研、生产、建设安装等方面的网络资源优势，支撑了企业的快速变革和发展。

　　八、先实用后规范

　　在快速发展和剧烈变化的信息社会，企业变革是一种创新，是走一条前人没有走过的路。因此，领导者可以为变革创建美好的愿景，但具体的变革行动还必须在实践中积极探索。这不仅要求领导者以极大的热情投身变革实践，更需要发挥广大干部和员工的聪明才智和创造性。只有一切从实际出发，从条件成熟的地方开始变革，不搞“一刀切”，不限定“一个模式”，不要求“一个标准”，才是变革真正稳妥和有效的惟一途径。中国铝业股份有限公司中州分公司的持续改善管理，最初也只是一个框架，但他们尊重广大干部和员工的首创精神，有些分厂的改进以改善员工的生产与工作条件为突破口，有些单位围绕技术上的薄弱环节立项攻关；有些项目是公司统一组织与协调，还有一些项目是员工自主、自发地组织创新，整个企业就是员工发挥聪明才智、共同创造属于自己未来的平台。就是通过这样一些实用的办法将创新和变革的文化渗透到企业的每个角落，中州分公司成为我国企业自主创新的典范。

　　当然，这并不是忽视领导在变革中的作用，也不是只强调实践探索而不要理论指导和规范化管理。恰恰相反，激发创新思想，鼓励变革实践正是领导作用的体现和反映，只是说，企业领导应当先放手发动群众的创造精神，然后再将这种创造实践引导到正确的轨道和提升到高级的阶段。

　　作者单位 中国人民大学商学院

(责任编辑：李培苗)