理论前沿：中国企业的多元化选择

　　中国企业的多元化选择

　　文/胡 迟

　　内容摘要

　　本文强调了中国企业应专注于主业发展，而多元化是一种替代选择，以及在多元化经营战略选择上的注意事项。

　　关键词

　　多元化 选择 替代

　　放眼全球，规模较大的企业总是想突破单一业务经营规模的限制，选择多元化经营战略，进入其它领域。

但多元化战略的最大弊端在于它导致公司资源分散，运作跨度和费用加大，产业选择失误增多，结果致使公司顾此失彼，品牌的核心竞争力受到极大的挫伤。因此，许多大企业在经历了多元化发展之后，留存下来的大都已经是在某一专业领域独具竞争优势的品牌。一些著名的中国500强企业，如海尔、TCL、夏华、康佳等几乎都有多元化失败的经历。因此，中国企业在做决策时要审时度势、权衡利弊。

　　以做精主业为主

　　了解到国外大企业的发展，就会发现它们大都经历了由专业化到多元化再回归专业化的轨迹。现在的世界500强企业大都以高度专业化经营思想来主导发展。根据《财富》杂志的统计，全球500强企业中，单项产品销售额占企业总销售额比重95%以上的有140家，占500强总数的28%；主导产品销售额占总销售额70%～95%的有194家，占38.8%，相关产品销售额占总销售70%的有146家，占29.2%。这说明500强企业品牌的核心竞争力来自于最擅长的行业，而不是面面俱到的多元化品牌。相比之下，国内企业经营中的战略选择还呈现凌乱状态。三九集团和青岛澳柯玛集因盲目实施多元化而给企业带来的灭顶之灾又一次为有志于涉足多元化经营的中国企业敲响了警钟。

　　同国外大企业相比，大多数国内大企业还只能算作中小企业，其经营方向不宜过于分散。国内大企业在相当长时期内还是应当以做精主营业务的战略思想来增强企业实力。由于主营战略是一个长期的过程，在执行中关键是要保持战略的连续性和一致性。主营业务一经选择就要相对稳定。在执行过程中必须摆脱各种短期机会的诱惑，不能因为市场出现其它短期利润或因企业领导人的更替而偏离其运行轨道。事实证明，只有持续不懈地坚持下来，企业才会培育出自身独特的核心竞争力。在做大的同时实现做强。前不久出版的《哈佛商业评论》把“捍卫业务的连续性”作为新形势下企业管理的要点之一，它说明这个问题对企业长期发展的重要性。

　　多元化是一种替代选择

　　从另一方面看，“存在即是合理的”，因此，不可完全否认多元化的作用。多元化为企业带来的益处在于：一则可以为企业分散经营风险，避免企业因把所有的鸡蛋放在一个篮子里而命系于一个行业；二则可以使企业迅速扩大规模，带动企业扩张式发展。因而，管理学界有一种观点认为，企业是否实施多元化本质上是一个能力与时机的问题，即企业是否有足够的能力与资源来驾御多元化以及选择什么样的时机开始多元化。从国际上看，GE等少数企业也很成功地实施了多元化战略。国内以经营生产饲料起家的民营企业东方希望集团在进入其它行业时的秘诀是“可以多元化投资，但绝不多元化经营。”由此可见，多元化也并非完全是可望不可及的东西。

　　在适当的条件与时机下，企业选择多元化经营时要注意三点：一是结合自身特点和优势，立足于行业在技术领域的发展远景，首先选择相关多元化战略。二是要不断提升企业管理的理念和方法，用现代管理手段来解决企业因经营领域与地域增加而产生的新问题。太多的例子说明，如果企业管理不能同步跟上的话会给企业扩张带来极大的风险。三是关注宏观经济的走势，以前两年发生的“铁本”事件为警示，注意借船出海、顺势而为，把企业的经营方向与国民经济发展及国家宏观经济政策相协调，否则，会导致事倍功半的结局。

　　从长远看，由于全球性的产业升级与产业转移，谁都不可能永远待在一个领域吃饭。企业可以在多元化经营中筛选出自己最有比较优势的专业化经营方向。因此，对于一个想要永续经营的企业来说，“专业化——多元化——专业化”或者“多元化——专业化——多元化”的确是一个合理的产业规划。企业可以在这种动态变更中，实现产品更新与产业升级。

　　作者单位 中国企业联合会

(责任编辑：李培苗)