本刊特稿：2006年度观察

　　2006年度观察

　　十里一长亭，五里一短亭。行色匆匆的人需要不时小憩一下，回望来时路，欣赏一下道旁的风景。

　　尽管时间总是匀速地流动，但我们还是习惯于将每年的岁末年初作为一个特殊的时间结点，来对逝去的一年做一个全面的审视。

　　2006年并不是一个特殊的年份，没有多少激动人心的事情发生，如今，在由中国企业组成的这列高速前行的列车上，变化，常常是在不经意间发生的。经过了沧海横流、蛮荒混沌的时代，中国企业开始由初期的狂飙突进转为正视并且反思一些深层次的长远话题。

　　这样的一年是尤其值得回味的。

　　管理咨询顾问公司是企业管理发展的重要推动者和近距离观察者。我们约请几家国内著名的管理咨询顾问公司分别撰文，和我们一起来分享他们对2006年度国内企业管理发展的观察与心得。

　　编辑、策划 郭学军

　　2006 年度观察之一：理实国际咨询集团

　　走向新境界的前奏

　　在企业管理领域，2006年不是一个具有突破性进展的年份，但这一个平凡年份所表现出的不平凡的变化已经开始显露了企业管理真正提升的苗头，这只是一个前奏，只是开始。

　　对于中国企业来说，2006年既平凡又不平凡。说平凡是因为这一年只是中国企业前进过程中很普通的一个年头，说不平凡是因为这一年中国企业管理的很多方面，无论是思维与行动，其高度、深度都开始有了实质性的延伸。

　　中国企业的管理关注点和管理意识发生了明显的变化和提升，他们更关注社会责任，更关注从中国传统文化中汲取适合中国特点的商业伦理和商业模式，更关注战略突围，更关注品牌塑造，更关注文化建设。他们意识到这些方面将是中国企业突破目前现有格局，并在全球范围内取得优势地位的关键所在。

　　◎ 从财富积累到社会责任

　　如果留心一下2006年各种企业家论坛，会发现有一个词在2006年的高端论坛中出现非常频繁，那就是“社会责任”。2006CCTV中国经济年度人物的评选标准第一条就是责任；第六届中国管理100年会的主题是“新财富观：社会责任•价值共创”；2006中国纺织服装行业社会责任年会召开，推出了 “2006中国纺织服装行业企业社会责任年度报告”和“中国纺织服装行业企业社会责任宣言”等等，以社会责任为主题的年会比比皆是。

　　中国企业早期的发展更多依赖时势，但现在他们开始意识到要通过履行更多的社会责任以谋求更为持久的发展环境。在网上关于中国企业履行社会责任的情况满意调查结论来看，非常不满意的占36.81%；不满意的占36.25%；一般占21.36%，而比较满意只占4.64%，非常满意更是只有0.95%。这组数据结论可以看出，中国企业在为社会创造利润的同时，社会责任的履行是一件非常艰巨的任务。企业的持续发展，既是为社会创造物质财富的过程，也是促进社会进步的过程。如果企业发展过程中没有良好的社会环境作为支撑，不能很好地履行社会责任，那一定不会长久。

　　企业作为社会的重要构成单元，是通过满足市场需求来创造社会财富，促进社会进步的。所以在运作过程中，必须注重社会责任的履行，这一点很多人不认同，认为企业就是获取利润的。获取利润是企业的使命所在，但往深层次看，企业还是社会的单元。只有形成市场满足与社会认可的良性互动和促进，才可能会获取更为持久的发展可能。社会责任其实应该是企业真正存在的核心原动力。

　　看看跨国公司的作为，许多公司都明确提出要成为良好的社会公民。进入一个新的区域，很多时候首先谋求的不是短期利润，而是一些公益慈善活动。这样做会很快树立良好形象，并为业务的运作和开展奠定了坚实的基础。这样的思维和做法难道不值得中国企业学习和借鉴？

　　可喜的是现在的中国企业和企业家们已经意识到了并开始付诸行动。很多中国企业已经把社会责任的履行放到一个非常重要的高度来看待和建设。

　　◎ 从简单的企业运营到透过传统文化寻求中国商业伦理

　　中国经济市场化的时间毕竟还很短，中国企业20多年的发展更多的是依赖对市场消费需求的基本满足，企业运营更多依赖经营者自身的聪明天赋，以及由此带来的个人识见和自我感悟的经营智慧。但随着市场竞争的日趋激烈，在面对众多跨国优秀企业竞争的时候，这就显得有些力不从心了。另外，作为世界范围最具发展潜力和发展意愿的企业群体来说，从传统文化中汲取营养，找寻能够支撑长远发展的商业伦理和商业模式也就尤为必要了。这一方面可以解决企业家们的经营原动力问题：在赚取了足够自己乃至几代人消费的金钱以后，到底靠什么作为动力支撑才能把企业做得更为长久；另一方面，对于重建中国企业的经营秩序和规则是十分必要的，中国企业在早期原始积累的过程中采取了一系列不规范的做法，甚至是不择手段的，这样的做法毕竟是短期的，是不能够支撑企业走得更长远的。这一点中国企业在与全球优秀企业同台竞技过程中是有深切感受的。

　　2006年高端国学培训不断走热，现在国内的几大知名高校都相继开办了针对企业家的国学培训课程，这些课程收费虽然很高，但仍然受到企业家的青睐，根据了解到的情况，这些培训报名情况非常踊跃，很多培训要排队才能报上名。可以看出企业家们对从中国传统文化中学习和提升自身素质的愿望是非常强烈的。这两年流行的中国传统文化热也说明了这一点。

　　中国企业家们是聪明的，但这种聪明更需要价值观体系的支撑。中国企业是否能在全球范围里站住脚，乃至取得领导性地位，不仅仅依赖经营策略的成功，更重要的是能否有能够支撑这一企业群体的独特的、并能适应全球需要的经营智慧。对于中国这样的具有丰厚的文化积累的国度更显得尤为必要，因为中国文化中既有精华、也有糟粕，不能同样对待，也不能胡乱应用。

　　我们的很多企业家客户就在参与这样的培训，从和他们的沟通过程中能够真切感受到他们不是在附庸风雅，而是真的希望能从中国传统文化中汲取营养和经营智慧。当然这非一日之功，但这已经意味着中国企业家和中国企业的经营境界提升的开始。

　　◎ 从低成本到战略突围

　　中国企业的发展正到了一个关键的时刻。一方面中国企业高速发展的态势势不可挡；另一方面中国企业应该反思到底靠什么取得自己的核心优势。可以看看中国产品的市场占有率和中国企业在行业中所处的地位反差，中国彩电行业产销世界第一，但中国彩电行业有没有核心竞争力？中国服装行业产销量世界第一，但中国服装行业的利润如何？一句话，中国企业靠的是什么？靠的是模仿、靠的是低成本。但是中国土地、劳动力等要素价格正在缓慢但持续、不可阻挡地上升，人民币也在加速升值，中国企业微薄的利润空间正在遭受严重侵蚀，传统的经营模式从长远来看是难以为继的。

　　目前，中国的低成本扩张遭到全球的抵挡，各种反倾销、专利的打压使得中国企业走向世界举步维艰。这是中国企业面临的障碍，也是中国企业走向世界必须突破的一道坎。突破这道坎，走向一个新的境界，靠什么？靠战略，靠技术的突破，靠经营模式的突破。从日本、韩国的发展轨迹完全可以找到答案。也就是说对于中国企业来说，成功走向世界实际上依靠的是战略的抉择，而不仅仅是策略的成功，虽然中国最擅长的是策略和点上的竞争优势。

　　海尔的发展现在遇到了瓶颈，用海尔的话来说，“正在进入高原期”。怎样才能突破高原期？如果只是靠一些小聪明、靠一些小策略是不可能的。这个时候能依靠的只有战略，只有战略上的长远考虑，加上坚定不移的战略执行，以及带有某种偏执狂和赌徒般的投入，才可能成功。正如长江商学院教授曾鸣所总结的“大舍大得”才能“大赌大赢”，这说明中国企业目前突破高原期的核心在于大视野、大智慧、大魄力。

　　很多中国企业不以为然，认为自己不但有战略，而且过去还做得不错，但事实上很多企业的战略更多的是策略，而非真正意义上的战略。即使部分有战略的，在战略执行上的偏执已经让位于机动和灵活，战略已经名存实亡。

　　◎ 从产品经营到品牌塑造

　　说到这里，就不能不提到中国企业的竞争策略问题。中国制造的产品已经遍及全球。很多中国人出一趟国，高高兴兴地从国外带回一些产品，打开一看还是“Made in China”，中国产品的产销也取得了多项世界第一，但中国企业真正有几个在世界上叫得响的品牌？中国企业在产业链中获得的利润又有多少？说到底，中国企业赚的还是辛苦钱，赚的还是少量的钱。大钱都被真正的世界级品牌赚走了，而且人家赚得很轻松。所以我们的企业受制于人，少量的利润不能支撑我们进行持续的创新和品牌建设，我们只好沦为人家的打工者。

　　目前中国企业的品牌意识正在不断提升。作为咨询机构，2006年我们欣喜地看到中国企业旺盛的品牌咨询需求，而且这些企业大多数是行业中的领军企业。这些企业开始谋求专业化的品牌管理方法，以期不断提升品牌管理能力和品牌竞争力。这是中国企业经营层次提升的重要表现。因为中国企业要在世界上站住脚，靠的一定是品牌。只有品牌是别人抄不去、拿不走的。

　　跨国公司进入中国后之所以能长驱直入，快速取得业绩靠的是什么？成熟的管理体系固然起到了关键作用，但更重要的还是他们的品牌。依靠品牌，他们能快速得到消费者的认可；依靠品牌，他们可以快速获取相关的社会资源，甚至包括我们的政府资源。

　　中国企业普遍对品牌还缺乏深刻的认识，中国企业在品牌知名度的塑造方面是有能力的，但能从战略的高度认识品牌，并通过企业的身体力行来持久地实现品牌承诺，并强化消费者乃至社会对品牌的认可方面，还有很长的路要走。品牌不能建立，中国企业在世界范围的竞争地位将不可能获得！

　　◎ 从短期激励到文化建设

　　同时，2006年度中国企业对企业文化管理咨询的需求也非常旺盛。无论是国有企业，还是民营企业都意识到文化的重塑和建设的重要性。今年，我们有两个长期合作的客户都不约而同地选择了企业文化项目。一个是在美国主板上市的生物医药公司，另一个是中国特大型国有企业，他们都意识到管理体系优化后，最终依赖的还是人，是受中国传统文化支配的人，归根结底必须建立自己的企业文化。还有，过去的以物质激励为主要手段的短期激励措施已经不能适应企业的发展要求。另外，很多在跨国企业中行之有效的管理方法，到中国企业中执行后会发现效果大相径庭。

　　事实上，中国企业的企业文化建设现在正在成为中国企业快速发展的障碍。中国是一个文化底蕴非常丰厚的国度，但长期以来，由于缺乏市场经济的熏陶，中国的企业文化建设工作是千篇一律的，更多的是中国文化的延续，在中国文化与中国企业个性化运作的结合，在真正适合企业自身状况的企业文化提炼和塑造方面是做得很不够的，这使得中国企业中帮派斗争、中庸处世、重过程而不重业绩、重人而不重事的状况直接影响到中国企业竞争优势的树立。

　　普遍来看，中国员工的敬业意识、创新意识、业绩意识都在阻碍中国企业更深层次的提升。这既需要机制、制度的激励和约束，也更需要企业文化的塑造。

　　全球化竞争的加剧对中国企业文化的建设有了很好的促进作用，中国企业随着不断发展，对企业文化建设的重视也有了一个良好的开端，相信企业文化的良性建设将很好地促进中国企业在全球范围的竞争，日本企业、德国企业和美国企业之所以能持久地在世界经济上具有一席之地，独特的企业文化功不可没。

　　中国企业的管理开始走向趋于深层次的提升和跨越，这是中国企业市场化运作过程中走向成熟的过程，也是中国企业真正从量的提升到质的飞跃的前奏。在中国的复兴过程中，企业竞争力的提升无疑是非常关键而重要的。这一过程是漫长而艰辛的，虽然2006年不是一个各方面具有突破的年份，但这一个平凡年份所表现出的不平凡的变化已经开始显露了企业管理真正提升的苗头，小荷才露尖尖角，这只是一个前奏，只是开始。相信未来几年中国企业的管理水平和竞争地位一定会不断提升，会有更为实质的突破！

　　2006 年度观察之二：天强管理顾问

　　盘点“和谐元年”

　　和谐是一种理念，也是一系列促进和谐的政策追求，更是人们的价值标准。和谐不可能一蹴而就，而是一个漫漫征程。在这个征程中，2006年是一个历史性的节点。

　　回首整个2006年年度，刺激眼球的管理事件似乎并不多。但放在更长远的历史阶段看，2006年将以“和谐元年”的地位深深地影响着企业的运作与管理。

　　经过20多年“大干快上”的速度型、数字性的增长，随着时代的变迁，人们的幸福观已经改变，绝不是几个数字可以表征社会的昌明与进步。因此从管理的角度审视我们的社会、我们的企业，基于和谐社会建设的全方位要求，其面临的挑战与压力是空前的。

　　从和谐角度透视企业运作与管理，面对新的形势、新的要求，和谐将深层次地改变企业管理、渗透到企业运作的方方面面。

　　◎ 看点一

　　和谐社会的理念将深刻影响企业的内部管理

　　从2006年初，围绕垄断行业的话题不断。在第三届中国薪酬管理高层论坛上，国家劳动和社会保障部副部长步正发指出，目前，电力、电信、金融、保险、水电气供应、烟草等行业职工的平均工资是其他行业职工平均工资的2至3倍，如果再加上工资外收入和职工福利待遇上的差异，实际收入差距可能在5-10倍之间。 这个信息的披露对于社会和谐的追求、社会公正的期盼无异于一颗重型炸弹。

　　有关专家进一步指出，这些垄断行业为了获取更高的收入，还不断“挟亏损以令诸侯”，他们以成本提高、企业亏损、经营难以为继为由，要挟社会、提高价格，将相关成本强加给公众。而垄断行业的成本似乎永远都在不停地上涨，除了铺张浪费之外，人员的臃肿也是一大原因。垄断行业由于高工资、高福利而成为人们就业的理想选择。

　　显然，垄断者的高工资、高福利是以牺牲效率为代价的，其高工资和高福利源于对公共分配机制的侵害和对公共福利的掠夺。随着经济体制改革和对外开放的逐步深入，邓小平同志提出的允许一部分人、一部分地区通过诚实劳动、合法经营先富起来的政策得到了有效贯彻，我国收入分配的体制和格局发生了根本性变化，按劳分配为主体、多种分配方式并存的分配制度基本确立。党的十六大进而提出劳动、资本、技术和管理等生产要素按贡献参与分配，由此初步形成了与社会主义市场经济相适应的收入分配制度。

　　在城乡居民收入水平不断提高、收入分配制度改革取得积极进展的同时，由于经济社会发展规律、体制改革相对滞后和宏观调控体系尚不健全等因素的共同影响，当前我国收入分配领域中存在一些突出问题也必须重视！

　　为此，对于垄断行业，以及一些本质上在利用行政权力的准垄断行业企业而言，如何有效地定位自身的运作，如何有效通过内部的管理提升提高企业的效益将成为未来若干年的重要主题。

　　除了关于垄断行业的薪资问题外，在2006年，关于企业持续发展的问题、环境友好型、资源节约型等问题又一次被提到了相当的高度。以高投入、高消耗、高污染换来的高增长显然不符合社会发展的根本目标。

　　综观我国改革开放以来走过的历程，我国已走过了最初的包括生产资料、生活资料在内的所有商品奇缺的阶段，也走过了所有基础实施普遍低下的局面，因此，对于未来的发展，必须要在高效率、低污染的前提下寻求持续发展。这个趋势无疑也是和谐社会建设的重要环节。对于具体企业而言，如何通过提高管理水平、提升技术含量，进而达到和谐社会建设的目标，无疑也是一个重大课题。

　　◎ 看点二

　　WTO过渡期即将结束，我国现代服务业面临整合的要求，以适应未来竞争的需要

　　2006年是我国加入WTO保护过渡期的最后一年。对于包括银行、勘察设计行业在内的一批现代服务业将面临生存与发展环境的深刻变革。

　　从银行业角度看，长期以来我国国有商业银行的定位一直是非常尴尬的问题，在市场化独立运作方面一直没有真正到位，面对外资银行的进入，我国商业银行受到的冲击是非常巨大的。在五年过渡期内，我国的商业银行纷纷以境内外上市为目标，以此促进内部的改造。应该讲，2006年是我国商业银行适应WTO改造集中交出答卷的一年，四大国有商业银行中，建设银行、中国银行、工商银行等三家先后在境内外成功实现上市，标志着与国际接轨的体制和运作平台已经构建。

　　当然，对于我国银行的进一步创新服务理念、深化改革、完善内部机制体系依然是一件非常艰巨的任务。具体而言，多年来，我们国家的银行在老百姓心目中就是存钱、贷款的机构，相较于国际银行的运作状况，差距是巨大的，面对的困难是全方位的。因此，我国银行业的管理提升问题依然将是一个长久的命题。

　　再看看作为现代服务业的勘察设计行业，以设计院为主体的勘察设计行业在我国已经有五十多年的发展历程，并且在各个时期国民经济建设中发挥了非常重要的作用。但进入新世纪后，面临市场化、全球化的环境，在许多方面显示出极大的不适应。

　　从国内环境看，勘察设计行业作为基础建设的先导型产业，对于建设的质量与效益有着至关重要的影响，同时也是投资主体科学决策的重要保障。虽然在过去几年，勘察设计行业也取得了巨大的发展，但与国外同行相比，无论在经营理念、设计理念，还是管理体系、技术创新等各方面依然存在巨大的差距。勘察设计行业面临升级，我们传统的服务模式、理念需要进行深层次的改变。

　　我国的基础设施建设已经走过了上世纪80年代奇缺的阶段，关键问题在于质量、品位，关键是前段的规划、设计，这也是科学发展观的内在要求。

　　改革至今，我国勘察设计行业的内部运作依然是任务导向，相较于国外的精耕细作，差距甚大。如何在真正意义上实现内涵式增长是严峻的课题。从行业管理角度看，目前依然是条块分割、多头管理，利益格局众多。由于我国的大建设带来的行业繁荣恰恰掩盖了一些持续发展的深层次问题，并且导致行业内相当多的单位、从业人员对外来的东西从骨子里排斥，很难接受并学习新的东西。

　　放眼看去，我国的现代服务业发展被提到了非常高的层面，但加入WTO后的生存与发展依然是一个值得深思的问题。从某种意义上讲，勘察设计行业所面临的问题是整个现代服务业的缩影。

　　◎ 看点三

　　国资管理体制不断探索创新，寻求体制与机制上的突破

　　近几年，国资管理体制改革及国企改制始终是我国经济生活中的一个重要命题。

　　随着国有资产管理体制改革与国有企业产权制度改革的深化，国有资本预算提到了议事日程。为了准确体现十六大及十六届三中全会关于国资管理体制改革的要求，我国的国有资本预算包括了国有资本变现预算与国有资本经营预算两部分。通过建立国有资本预算制度，通过收缴国有独资企业的部分收益和国有股权分红以及将部分没有竞争优势的企业卖掉，所获得的资金可以用来补充部分需要重点发展的企业的资本金，以及支付部分困难企业退出的改革成本。

　　实施国有资本变现预算，抓住了国有资本预算的重点与难点，突破了“国有资产管理以国有资产保值增值为主要任务”的思维束缚，把国有资本预算当作政府宏观调控的衍生手段，让国有资本发挥比保值增值更大的作用。与保值增值相比，国有资本变现后用于弥补公共财政尤其是社保基金缺口，可以强化与放大社保体系的承载能力，可以维护社会稳定。

　　因此，国有资本预算制度的出台体现了构建和谐社会的需要，可以让社会公众尤其是社会下层的普通百姓更好地分享生产力发展和改革开放的成果，把国有资产管理体制改革的深化与构建和谐社会的目标有机地联系在一起。

　　此外，央企董事会建设在2005年试点的基础上，于2006年掀起了一个高潮，如何有效构建与完善国有独资企业的公司治理体系在酝酿已久的基础上艰难推进。

　　无独有偶，被誉为三九集团“教父”的赵新先悲情谢幕，还有曾以“疯狂”并购而名噪一时的华源集团经营危机的爆发，这些都引发了一个关于完善国有企业制约机制的反思与讨论。“以一人兴，以一人亡”，这句话用在赵新先及与其密切关联的三九集团，是再恰当不过了。他是三九集团的创始人和领航者，被誉为“三九教父”；同样在他的领导下，三九集团一片混乱，急速衰退。再看华源集团，其危机的存在绝不是短时间产生的，而是长期违背经济规律的必然结果。

　　无论是央企董事会制度的构建，还是上述两个反例，都说明了国有企业有效公司治理体系构建的必要性。失去了监督的权力是危险的！拥有没有附带责任的权力是可怕的！

　　再有，2006年如火如荼开展的股权分置改革以及于10月份推出的《国有控股上市公司股权激励试行办法》从不同的角度探索解决我国经济生活中存在的问题、缺陷。但两者相通的是，在某些方面构建“捆绑”机制，以适应市场经济的要求。股权分置改革是将非流通股股东和流通股股东的利益“捆”在一起，股权激励制度则是希望把公司管理层和公司股东特别是广大流通股股东的利益“绑”成一块，通过将公司管理层的利益和上市公司业绩以及二级市场表现挂钩，提高公司经营者的积极性。

　　上述的探索无疑都是立足和谐社会构建，立足于国资改革、国企改制纠偏、发展的重要举措。当然这些工作的开展不会瞬间解决我国国有企业的深层次及系统性问题。但我们依然有理由相信，在和谐社会理念的引领下，我国的国资管理体制一定会有新的突破、证券市场也一定会朝着本身应去的方向迈进。

　　◎ 看点四

　　通过自主创新取得发展，将引领中国企业成长的新格局

　　2006年年初，国务院颁布了《国家中长期科学和技术发展规划纲要》，强调“十一五”期间，必须把增强自主创新能力放在更加突出的位置。

　　企业作为技术创新的主体，对于国家的自主创新能力建设无疑起着至关重要的作用。如何构建企业的创新体系、提升企业的自主创新能力不仅是企业面临的经营管理新课题，也将深刻地影响与改变我国优秀企业的成长、发展之路。

　　吉利汽车的自主创新故事一次次地感动着国人，同时也改写了中国汽车工业发展的历史。吉利汽车的发展之路不仅仅是一个企业的成功，也直接促成了2006年成为中国自主品牌汽车正式崛起年。

　　从当年的“生死边缘”到现如今成为汽车制造业新车型最多的“榜上冠军”，吉利控股集团，这个中国第一家民营汽车企业终于站起来了，名正言顺地扛起了民族汽车工业大旗，走上了发展民族汽车工业的道路。

　　创立九年来，吉利依靠自己的力量自主创新，取得了快速而长足的进步，先后自主研发出豪情、美日、优利欧、“中国第一跑车”——美人豹、华普、自由舰、SRV、吉利金刚、远景等九大系列共20余款经济型轿车和中级轿车。而其自主开发的八大系列发动机、手动和自动变速箱以及电动助力转向系统（EPS）等核心零部件，则填补了多项国内空白。

　　吉利的成长轨迹创造了企业发展的奇迹，更体现了通过自主创新发展民族工业、通过自主创新昂然走向国际的典范。

　　改革开放以来，我国工业一靠简单引进、二靠廉价劳动力的发展道路必须警醒，由此导致的国际知识纠纷不断、国际贸易诉讼不断的格局必须加以扭转！没有创新能力的国家不可能成为强国！

　　如何从制造大国走向创造大国，这个命题在2006年被鲜明地提出。当然，自主创新之路绝不是坦途，就拿吉利汽车来说，当初为了进入被业界称作“准生证”的国家汽车目录，遍求无门。如今想来，我们不得不对我们的创新环境感到担忧！

　　最近中央电视台二套热播的纪录片“大国崛起”中描述的牛顿葬礼情节着实可以引起国人的深思。1727年，牛顿去世。英国以隆重的国葬仪式将他安葬在威斯敏斯特大教堂，这里一向是王公贵族的墓地，牛顿成为第一个安息在此的科学家。出殡的那天，成千上万的普通市民涌向街头为他送行；抬棺椁的，是两位公爵、三位伯爵和一位大法官；在教堂合唱的哀歌中，王公贵族、政府大臣和文人学士们一起向这位科学巨人告别。

　　目睹了牛顿葬礼的法国思想家伏尔泰为之深深感动，他感慨道：“走进威斯敏斯特教堂，人们所瞻仰的不是君王们的陵寝，而是国家为感谢那些为国增光的最伟大人物建立的纪念碑。这便是英国人民对于才能的尊敬。”整个社会在向一个科学家表达着由衷的敬意，这是一个国家对于科学家的态度，也是一个国家对于科学的态度。

　　自主创新靠人才，真正构建起自主创新体系，必须在企业内、在全社会形成尊重知识、尊重人才的基因与氛围。

　　◎ 看点五

　　凤凰涅磐中的民营企业在不断探寻新的突围与提升

　　我国民营经济的发展之路始终充满着曲折情节与悲情色彩。在2006年，关于民营企业的轰动事件并不突出，但围绕着“倾销与反倾销”的国际贸易争端似乎成为以浙商为主的民营企业挥之不去的阴影。一些民营房地产商通过官商勾结、哄抬房价的消息也不断被披露。关于民营企业的“原罪”问题似乎成为我国民营企业家很难摆脱的“精神枷锁”！

　　这些零散的问题实际上无不反映着一个核心问题，那就是，在新的历史条件下，我国的民营企业究竟如何实现持续发展、有尊严生存的问题！

　　深入观察后不难发现，有眼光的民营企业在2006年正在“悄悄地”转型。民营企业思考企业战略问题、思考家族制企业的制度创新问题，这些现象的出现预示着我国民营企业发展即将步入一个新的时期。

　　毫无疑问，我国民营企业家过去靠社会制度缺陷暴富的时代将结束，依靠营销模式创新、依靠整合、依靠技术创新的时代已经到来。过去靠政府关系、廉价土地、优惠税收、廉价人工成本的发展道路已经注定没有前景。这也是和谐社会建设的必然要求！

　　与此同时，有眼光的民营企业家还必须思考企业的社会责任问题，以此体现财富积累的真正意义，并可以促进民营企业发展外部环境的改变。我们无法回避的一个问题是，现阶段我国民营企业发展的环境依然是恶劣的，寄托了诸多期待的“三十六条”难以有效落实。当然，表面上是政策实行不下去，本质上是我们的社会理念、社会认识问题！

　　和谐是一种理念，也是一系列促进和谐的政策追求，更是人们的价值标准。也正因如此，我国的和谐社会建设决不可能一蹴而就，而是一个漫漫征程。在这个征程中，2006年是真正追求和谐的起点，一个历史性的元年，她对企业管理和发展带来的影响仍在继续……

　　2006 年度观察之三：国富创新管理咨询公司

　　战略创新：2006危机突围

　　中国企业面临前所未有的危机，而与以往不同的是，这是在全球化程度加深的状态下发生的生存方式危机，中国企业需要新的战略思维。

　　如果说，2006年还有比较热的词的话，有两个词是绝对高频率的，甚至有点发烧了，那就是“蓝海战略”和“自主创新”。这两个词看起来是来自于不同的背景：

　　“蓝海战略”是舶来品，由一个韩国男教授和一个欧洲女教授提出的，说的是企业不要拘泥于原有领域（他们称之为红海，意味着惨烈的竞争）的正面竞争，要学会开辟新的行业领域（他们称之为蓝海，意即竞争不是很激烈甚至没有竞争的领域）；

　　“自主创新”是纯粹的国产品，而且已经成为国家的战略行为，企业界也奉此为新的发展原则，无论是年初的中央电视台经济风云人物还是年底的央视创新盛典都与自主创新有直接关系！

　　实际上，这两个问题乃是同根所生，是中国企业在激烈竞争生存环境中发现的一种思维“救生圈”。近年来，“生意不好做了”的说法甚嚣尘上，对于许多行业的企业，2006年更是显得风声鹤唳：

　　创造了大量富豪、积聚了巨大财富、近年来发展势头猛烈的房地产企业面临国家宏观调控的“两道金牌”，一批房地产富豪的纷纷落马和诸多房地产巨子资金链断裂预示着行业生存环境和游戏规则在悄然改变着；

　　打造了当今中国首富、外国资本大举压境、利润越来越薄的商业零售企业尽管面对国家政策的支持，但似乎钱越来越难挣，不断有中小零售企业被兼并，令更多的零售企业主不知所措；

　　被许多媒体甚至被政府视为脊梁的中国装备制造业的危机更加严重，不仅徐工被并购引发了强烈争议，其他的路面机械企业以及一些装备制造业的日子似乎也并不好过；

　　高科技产业也不能幸免，一方面，联想并购IBM－PC后刚刚看到盈利的曙光，但另一方面，质疑的声音并未停歇，中兴、华为等企业的海外攻略也遇到强敌阻击，而软件企业的内乱已经为大家熟知；

　　如果再加上软件、手机、电视、鞋子、农产品、音像视频产品等等一个又一个行业被欧美国家和企业进行反倾销和知识产权起诉，2006年就更显得险象环生了！

　　这究竟是怎么了？是不是中国危机的时代到来了？

　　确实，中国企业面临前所未有的危机。如果仅仅是一个行业的问题，我们可以完全归结为政策的变化，但如果是一系列行业的变动，那就不仅仅是政策变化能够解释清楚的了。而今天这个危机与以往危机最大的不同在于，这是中国加入WTO以来在全球化程度加深的状态下发生的生存方式危机！如果不能对这个形势认识清楚，不少企业可能都不知道自己是如何消失的！这绝非耸人听闻。大家可以看看，还有哪个行业的竞争完全是国内资本的竞争，无论是零售、软件、娱乐，还是房地产、机械制造、钢铁、能源、手机，甚至农产品，哪个行业不是全球资本的角逐对象？这一危机的到来说明，中国企业需要新的战略思维、需要进行战略的创新。如果说，创新是企业生存发展的基础，那么，战略创新则是目前中国企业创新发展的首要问题。我想，这也是为什么中国企业在2006年抢读《蓝海战略》、强调“自主创新”的深层心理动机。

　　面对如此的危机，仅仅表面的理解“蓝海”、仅仅强调“自主”创新会导致许多战略思维的误区，因而是有害的：

　　第一个误区就是认为为了避开现有的竞争区域而开辟一个缺乏竞争的新领域是根本的出路。

　　其实，做企业的谁不想找到一个新的不与其他人竞争而持续获利的领域呢？现实是残酷的，现实中企业寻找“蓝海”的道路有三条：一条就是选择产业多元化，将“鸡蛋尽量放在更多的篮子里”，“东方不亮西方亮”，通过自然选择，找到心目中的“蓝海”，因为“蓝海”在成为真正的“蓝海”前很难加以判断。这可能是大多数企业寻找“蓝海”的方式，可是有多少企业看到了“蓝海”，或者在“蓝海”中死去了！为什么？不是“蓝海”太多了让人眼花缭乱，就是不会在“蓝海”中行船或游泳。第二条路就是开发世界上尚未出现的全新的产品或者找到目前还没有出现过的行业。这个事情说起来容易做起来难，有多少英雄为此付出了消失的代价，成为“先烈”，甚至有人总结出“最好当老二”的创新理念，也就是说不要当第一个尝试新行业的人。微软的成功实际上就是这条规律的受益者，它既不是系统软件的首创者，也不是字处理软件的最早发明人，但成为了这个行业的霸主。第三条路就是逐步形成垄断，把“海”圈起来，构建一个“蓝海”出来，如微软等，利用强大的商业力量排挤竞争者，硬硬地阻止“蓝海”向“红海”转化。可见，“蓝海”是美丽的，但通往“蓝海”的航路充满暗礁和危险。明智的人，警惕啊！

　　第二个误区就是把“自主创新”理解为“完全依靠自己的力量进行自主创新”或者“创造出完全与人不同的新产品、新技术”。

　　实际上，任何创新都难以做到这一点，而且也是没有必要的！创新，这个词对我们来说是很不陌生的，在我印象里，上世纪90年代后期也曾经流行一时，现在又成了一个炙手可热的词汇。研究创新的学者们将其视为一项庞大的系统工程，热衷创新的企业家们将过去自己没有、而现在拥有了的也叫创新，美其名曰“拿来主义”。我觉得这有点“创新是个筐，什么都往里面装”。2006年，如果说有一个词，人们说得频率最高、最大众化、最没有边界、最容易引起歧异的词，那就非“自主创新”莫属了。企业发展难道不就是不断突破自己的自然过程吗？这一点，熊彼特显然已经把问题说透了。创新是美好的，但实现创新的路程是充满黑暗、歧途的。前行的人，注意呀！

　　消除误区的最好方法就是学会战略思考。学会在不确定的生态环境下进行系统的战略思考，对于目前企业生态环境的本质进行深入的分析。战略就是研究，没有研究就没有战略。没有对天下大势的多年研究，诸葛亮就不会有《隆中对》的蜀国大战略思路；没有对于电子行业透彻的理解，三星集团就不会有近年来迅速的崛起。

　　对于环境的深入了解，并在此基础上进行实现战略创新，培育企业的核心成长力是企业应对危机、实现持续成长的根本出路。

　　核心成长力是什么？这是一种在特定生态环境下的转变力，它涵盖了核心能力。与其说这是一种力，倒不如说，这是一种机制，它是一种集合企业各类资源和能力并不断将其转换为持续发展能力的机制。就像一个人，大脑算不算核心？心脏算不算核心？好像都应该算是核心，因为缺了它们不行。但是单独依靠它们哪一样也不成，必须将它们进行必要的整合。每个人都有这样的能力集合机制，也就是人的成长机制。企业亦然，核心成长力就是这样一种根据生存环境不断进行整合与调整的能力转化机制。显然，这是一种动态的机制或综合能力。

　　具体而言，核心成长力体现为四个层次、相互依存的转化机制：

　　第一层：将资源转化为业务的机制

　　这是企业成长最基本的能力。缺少了这种能力或机制，基本上注定成不了企业家。当年，盖茨看准时机，把用5万美元低价买来的DOS系统送给了IBM。当然，盖茨并没有告诉厂家这是卖给IBM。当时的微软几个人根本没有能力设计或来不及设计操作系统。从此，微软走上了软件王国之路。江南春看到了楼宇广告的空间资源，将信息技术转化为一种新媒体；“大娘水饺”看到了水饺这个中国人喜欢吃的家常便饭可以用工业化的手段形成赚钱机器，因此成了“夕阳产业”中的新贵。

　　第二层：把业务转变为核心能力的机制

　　将资源转化为业务容易，将业务转化为核心能力就比较难了，很多创业者能够将资源转化为业务，但却不能将业务转换为核心能力，如当年叫板麦当劳的红高粱、拥有五笔字型专利的王码电脑。而成功的企业家恰恰是这方面的专家，有着超强的转化能力，如国美的黄光裕将家电生意变成了强大的渠道能力和平台能力，成为强大的渠道控制者。

　　第三层：把核心能力转化为商业模式的机制和能力

　　这又比上一个层次更进了一步，将拥有的核心能力转化为一种商业模式，从而建立了特定领域的霸权。在计算机软件领域，许多企业都拥有特定的核心能力，也知道几条战略定律。但为什么都没有像微软那样成为霸主？许多人将微软的成功归结为技术力量的强大，或者归结为盖茨的发明，但我们经过研究觉得，微软的成功应主要归结为将自身的核心能力转变成为一种独特的盈利模式，简单地可叫做“开拓并占领不断演变的大规模市场”。

　　大规模市场是带来利润的基础，它打破了以往计算机只为科研机构等少数贵族机构服务的规则，没有大规模产品的市场很难产生高额的利润；行业标准是竞争的制高点，一旦形成，其他竞争对手就只有跟着跑的份。但微软战略更重要的核心是不断改进和定期淘汰产品，直接表现为产品版本的更换，实际上有时我们发现新版本和旧版本之间差别较小，甚至新版本问题更多，但实际上这不仅仅是技术的变化而更是一种战略的要求，即使可以做得更好也不能一下做好，它迫使许多消费者不断更换自己的版本，从而被微软拉着跑，以至于很难再去寻找其他的替代品。所以，尽管许多竞争对手指责微软的产品有缺陷，但微软的地位仍然难以撼动。

　　可见，我们在分析一个市场现象的时候，往往忽略其本质。不是说你拥有独特的能力，你拥有核心技术或者其他可以称之为核心能力的东西，只有当你将这些能力转化为商业模式的时候，我们才能认清问题的本质。否则，你可以找到更加杰出的人才，找到更多的资金，拥有更多的技术专利，但却不会拥有成功的盈利模式。

　　第四层：把商业模式转变为不断自我更新机制的机制

　　拥有卓越的商业模式就可以万事大吉了吗？否！商业模式也有局限性、有生命周期、有环境适应性。有很多拥有出色商业模式的企业因为将商业模式生搬硬套到各种环境下或者守住陈旧的商业模式不放而出局。沃尔玛拥有世界上最卓越的零售业商业模式，凭借此模式不仅做成了行业的世界第一，而且连续数年成为世界500强第一，但是却在日本、韩国遭遇滑铁卢，在中国长期处于不盈利状态，其中一个重要的原因在于，面对本地消费环境，商业模式却没有多少变化，适应性明显减弱。还有很多优秀的企业不是没有核心能力，也不是没有好的商业模式，而是未能根据市场环境的变化进行主动的更新而衰落。恐怕这就是成功模式综合症。我们在研究中发现，中外许多企业都是在商业模式很成功的时候突然垮台或遇到重大挫折，这在中国企业中表现尤为明显，从一路凯歌的三株集团到踌躇满志的顺驰地产。俗话说“失败是成功之母”，但我们看到的却往往是“成功是失败之父”。

　　美国一位著名历史学家说：“对现在无知和对过去无知都是可以原谅的，但是对我们无知到何种程度的无知却不可原谅”。

　　所以，我相信一位企业管理专家谈到企业创新时说的一句话：

　　“在竞争对手毁灭你之前，先自行毁灭”。

　　许多优秀的长寿企业正是建立了这样一种能够不断将成功的商业模式进行更新的机制。

　　著名的百年企业、长期处于世界500强前五名的GE有一个自我否定机制，也就是每一位新上任的CEO都会否定前任CEO的很多模式要素，根据新环境调整自身的模式。韦尔奇上任革除了前任的诸多做法，发起了“文化大革命”，伊梅尔特在2001年9月10日上任后，在自己的战略计划书上写满了“为韦尔奇所不为”，更改了韦尔奇模式中不可或缺的许多重要构成。对此，韦尔奇乐享其成。当有人问及他对伊梅尔特的变革看法时，他说：“变更的原因永远是为时代需要的新眼光、新方向提供机会。他所做的一切，都是适应时势的。这就是变革的核心所在”。韦尔奇退休时给伊梅尔特的忠告正是四个字：“大胆开拓”。伊梅尔特则称“GE形成了一个良好的增长哲学”。

　　惠普（HP）则就此提出了一个“动成长理论”，用中国惠普总裁孙振耀的话说就是“动成长所反映的是一个企业如何在不断变化的生态环境中主动适应并做出改变的机制”。

　　判断一个企业的成功不能以短期的业绩和短暂的适应性变化来判断，而是要看一个企业能否有意识、有方法对成功的商业模式不断求新、不断发展，能否在一个不断变化的环境中主动的进行适应性变革，从而实现企业的持续成长。

　　（本文由国富创新管理咨询公司董事长周永亮博士执笔）

　　2006 年度观察之四：北大纵横管理咨询集团

　　成长中的烦恼与希望

　　经过20多年摸索和试探，中国企业已经进入“青春期”，一方面寻求更大的成长空间，另一方面也必然在成长的路途中遭遇到更多的挑战和机遇，2006年，对于中国企业来说，是一个很重要的转折点。

　　经历二十余年的经济快速发展，毋庸置疑，中国企业已经具备相当的能力，在这个全球化进程日益加快的世界中，逐步发挥出更强大的作用。和以往不同，中国经济正面临一个关键的转折点，正在进行的新的产业升级使得所有的传统产业都面临一个从劳动密集型向资金密集型，最终向技术密集型转化的过程，在这样一个统一的大背景之下，原有的片面追求成本最低、简单化的快速扩张模式，正在面临现实的挑战和质疑。过于简单的“世界加工厂”模式，使得众多企业始终处于行业价值链的低端，随着竞争的日益加剧，客户侃价能力及手段的不断增强，贸易摩擦的逐渐频繁，以及能源、原材料供给的紧张，利润空间日渐稀薄，运营面临极大的成本压力。

　　新的现实迫使中国企业寻求全新的发展解决之道，寻求以创新的商业模式、创新的运营手段逐步在产业链中提升地位，改善企业的生存环境，进一步寻求高质量的可持续的发展前景。2006年，既是这一趋势较为明显化的一年，同时也是良好发展意愿面临诸多全新挑战的一年，中国企业正面临一个新的成长机遇，如何以新的思维应对成长中所必须面对的“烦恼”，是每一位企业家都异常关注并寻求破解的问题。

　　◎ 以全球视角提升竞争品质

　　伴随着经济全球化进程的加快，世界大量经济活动由跨国企业所掌控。许多中国企业正试图通过海外融资、海外上市、海外并购等方式实现跨国经营，确立在世界经济、贸易格局中的领先地位。跨国公司的竞争优势，来源于其在全球范围内进行资源整合，从而降低经营成本的能力。一个全球化的企业需要具备全球管理能力、创新意识、对市场的深入理解和全球的业务网络，才能参与全球竞争并在行业价值链中获取最大收益。中国企业只有以全球视角来审视并组织自身企业，才能够拥有真正的国际竞争力。然而，这种全球视角及企业在全球范围内的运作和组织，需要企业具备专业的、大量的国际化运作经验与知识。

　　二十年前，中国在这些跨国企业看来只是一个微不足道的新兴市场；十年前，中国开始成为这些跨国企业全球制造基地的一部分；现在，中国则开始成为越来越多的跨国企业全球战略的重要一环——重要的销售市场、制造基地、研发中心和区域总部的所在地。

　　可以说，中国在跨国企业全球价值链中的份额越大、地位越高，也就意味着中国经济在全球经济中地位越高——无论是从量的层面还是质的层面。这也就是中国经济被称为全球经济一个“引擎”的主要来由，因为中国经济改变了全球经济的布局和资本流动的方向。

　　跨国企业在中国的经营活动也带动了中国企业的品质提升。跨国企业带来了先进的技术和管理方式，带来了一套先进的标准体系。在和外资的跨国企业打交道的过程中，中国企业学习到了许多东西，外资的跨国企业是许多中国企业成长的标杆。不容忽视的是，在许多行业中，外资的跨国企业占据了主导地位，而最近几年一些外资的跨国企业对中国企业的并购更加强了这种趋势。

　　中国要发展出世界级的跨国企业，关键不在于限制外资跨国企业的发展，而在于营造一个完全公正的竞争环境——无论是对于国有企业、外资企业还是民营企业，同时加强制度建设，打破目前市场分割的局面，给民营企业更多的投资选择。

　　中国经济的真正崛起，必须伴随着一大批来自中国的世界级跨国企业的出现。只有中国出现一大批跨国企业，中国在全球化的经济分工中才能占据主导权。可以说，来自中国的世界级跨国企业的大规模出现，也是中国经济品质大幅提升的重要标志。

　　从内部条件看，中国企业国际化与其他国家企业的国际化相比，是在两个特殊条件下展开的。首先，作为发展中国家，中国的跨国企业属于后发展型跨国公司，在竞争优势、外国市场的进入方式和所有权方式等方面与先发展型跨国公司有明显不同。其次，中国是一种过渡经济体制，处在由计划经济向市场经济转变过程中。政府和企业都面临着逐渐转变职能，以适应市场经济要求。同时，中国企业面临着市场化和国际化的双重任务：一方面，国有企业改革由经营权扩大到产权；另一方面，大量外国直接投资涌入使中国企业在自己的本土上面对国际竞争。因此，中国企业的国际化有它不同的特征和路径选择。这样的特殊性决定了中国企业国际化很难去借鉴历史，也很难去套用现有国际化理论。

　　从外部条件看，中国企业走出去的国际环境正在恶化。很多人将中国企业海外扩张，与发达国家满世界挥舞支票的“国际化”相提并论。其实，两者有着本质的差别。除了前面讨论过的自身条件特点，中国企业面临的外部环境之严苛也必须正视。中国企业的国际化都是以作为发达国家企业潜在竞争对手的商业行为出现的，如果说“中国制造”还只是低附加值廉价商品的代名词，那么“中国企业国际化”正是为了提高中国企业国际竞争力、直奔商业价值链高端而去，所以“敌意环绕”。

　　跨国公司的竞争优势，更多地来源于其在全球范围内进行资源整合从而降低成本的能力。中国企业只有当能够以全球视角来审视并组织自己的企业时，才能够拥有真正的竞争力。由于跨国经营的复杂性，处于“从本土走向世界”过程初级阶段的企业往往很难对上述问题作出比较透彻的分析。用比较灵活的进入方式，以学习的态度，作试探性的摸索，并积极向有经验的企业、政府机关和研究机构请教，在实践中积累经验，建设跨国经营的相应组织、制度和队伍，然后逐渐形成策略，从必然到自由，逐渐优化国际业务。

　　◎ 以战略思维寻求突破困局

　　从整体来看，目前中国企业普遍还处在市场机会导向、资源机会导向型的发展阶段，缺乏真正的基于自我清醒认识基础之上的战略思维，对于外部竞争环境变化多为被动式的反应，决策短视缺乏预见性。企业家当前考虑更多的是市场机会，考虑的是投资，如何赚快钱，如何在短期内快速发展，而很少考虑永续经营，很少考虑生存质量。

　　这样一种心态，必然导致缺乏以更宏观更全面更长远的视角去考虑经营问题，也是导致片面追求成本最低、市场销量短期最大化的根本原因，从而忽视对技术研发、对质量、对人才培育等的投入，导致企业核心竞争力的缺失。通过简单的模仿以同质化的手段进行竞争，在短期内或许可以获得一时的成功，但是随着竞争程度的加剧，必然会导致失败。

　　寻求高速成长和明确战略核心目标并非一对矛盾，机会永远都不少，资源也永远都稀缺，企业只有在明确自身优劣点的基础上，才能够明智地做出选择，避免诱惑，保证有限的资源投入能够获取最大的回报。企业经营决策就是不断地做出选择，选择本身就意味着风险，有效的战略管理则是经营者能够掌握的最有效的风险规避工具。

　　高明的战略，其核心在于将自己的优势发挥至极致。战略并无定式，适合自己的才是好的战略。战略思维解决的是如何将公司各个部分的决策和行动编织成一个统一的、协调的整体。成功的战略管理是为企业未来发展提供合乎逻辑的方法。进行战略管理不能保证企业经营一定成功，但不进行战略管理，企业功能一定会失调，导致最终失败。因此，首先要对企业战略管理的过程进行深入了解。第一步就是要确立战略意识，企业中的领导层应有思考问题和危机的习惯；第二步是对内外部环境进行分析，要建立经济环境变化监测、追踪系统，不断地感应外部的变化；第三步是确定方向，及时将异常变化送到决策系统去处理，并给出合理的对策；第四步才是方案的制定和选择；最后一步是最为关键的战略实施与控制，在变化中不断调整发展战略，保持健康的发展活力，并将这种活力转变成惯性，通过有效的战略不断表达出来，只有这样才能使企业不断获得并持续强化竞争优势，构筑企业成功的根基。

　　中国企业目前所处的竞争环境，环境变量越来越复杂,竞争的对抗性越来越强,竞争内容的变化越来越快,竞争优势的可保持性越来越低，对企业的动态战略管理能力要求更高。我国许多企业在过去几年中采用了一种以高负债形成高投入,以高投入带动高增长的增长战略,而且这些企业的增长又都是以不相关多样化战略实现的。这样我国的许多行业都出现了一种低水平的供过于求和严重的过度竞争,这种现象在家电、食品、饮料等行业表现最为典型。在行业结构普遍恶化的情况下,许多企业为了平衡经营风险,也只好跟着进行更大程度的不相关多样化,从而形成了一个恶性的循环。

　　动态竞争战略的目的总是有两个：一是获得高于平均水平的投资收益；二是要在动态竞争互动中建立新的竞争优势。而在同一个竞争战略的实施过程中,要同时实现这两个目的，就必须建立和发挥形成远见、迅速行动和改变规则的能力,立足于不断寻求暂时性的领先，利用主动改变现状和规则所创造的机会，获得超过平均水平的投资收益。

　　◎ 以承担社会责任谋求和谐发展

　　企业存在的根本目的，就是为了满足股东、员工、客户、社区等利益相关者的需求，寻求多方满意、多方利益的动态平衡。随着规模的壮大、地域的不断扩展，企业越来越多地和所处的社区呈现出相互影响、相互依赖的趋势。随着重要基础性资源的短缺，过去盲目扩张，对资源浪费性地过度开采使用，一方面造成环境的快速恶化，另一方面也对未来可持续性增长造成严重的威胁。能源供给持续紧张，石油、天然气、水等关系民生的基础产品面临涨价的风险，生态环境污染恶化，城市生存成本大幅提高……种种现象，正日益频繁地出现在每一个人的生活中。这一方面透视出过去发展模式所带来的弊端和影响，另一方面也折射出在高速经济发展中，中国企业对于所应承担起的社会责任的漠视和疏忽。

　　目前很多企业仍然片面追求利润最大化的原则，奉行股东利益至上的经营理念，忽视债权人、供应商、经理人、顾客、雇员、政府和社区等利益相关者的利益。这导致了诸如环境污染、公司欺诈、偷税漏税、劳动关系紧张、拖欠乃至逃废银行贷款等不良社会现象，也引致了一系列社会问题。在股东利益至上的指挥棒下，有的企业忘却了其应当承担的社会责任；在一味追求经济利益的泥淖中，企业背离了其应当负载的社会效益。这使得我们不少企业的信用受到损害，企业的长远发展也遭遇障碍。

　　企业之所以需要重视社会责任，是因为在先进的竞争环境下，企业的经营表现出更多的外部性，主动承担起应该承担的社会责任，其实是对于未来的投资，可以增强企业的竞争力，从而提升自身形象、赢得公众信赖，进而获取更大的利益。企业社会责任其实是企业界化解风险，提升价值，增加机会的重要保障。2006年出现的全社会范围内对于企业社会责任的关注和争论，实际上可以视为一个机会，帮助每个企业重新审视自己企业存在的根本目的，重新反思企业的使命，也得以从一个全新的角度去思考社会责任的意义。

　　2006年对于中国企业，是成长过程中的一个关键转折点，无论是全球化影响程度的加深、战略提升的紧迫性还是社会压力的增加，换一个角度来看，都是企业发展壮大、扩张活动范围的过程中必然会面临的课题，问题的显现就意味着良好的机遇，因为它明确了努力的方向。我们相信，在这个成长的过程中，中国企业必然会以中国式的智慧和勇于否定自我的勇气，完美地解决所面临的问题，获得更高质量的发展。

(责任编辑：曾玉燕)