管理批判：华润雪花的扩张忧思

　　华润雪花的扩张忧思

　　文/吴勇毅

　　在飙车狂进的背后，同争霸多年的青啤、燕京一样，华润雪花也遇到了并购鸿沟、品牌疏控、管理失策三种危机……

　　1993年，香港华润创业集团尤如一匹腾空而出的黑马，突然携手国际啤酒巨头南非SAB闪电进入中国啤酒市场，开始在中国进行圈地运动式的并购，转眼之间，华润雪花啤酒（中国）有限公司（以下简称华润雪花）的规模得到了空前飞速的扩张。

　　然而，透过表象进行深入分析就不难发现，在飙车狂进的背后，同争霸多年的青啤、燕京一样，华润雪花也遇到了并购鸿沟、品牌疏控、管理失策三种危机。

　　品牌传播：自设“成长”的瓶颈？

　　华润雪花的广告传播与品牌塑造在助力雪花10多年快速成长中功不可没，但并非完美无缺，甚至可以说是瑕瑜并见：

　　第一，关于足球代言。在选择与何种体育运动项目结合方面，雪花啤酒存在着问题。早在1998年雪花啤酒进入四川时,华润雪花请来了足球明星杨晨做形象代言人，这是华润雪花首次在央视为其单一啤酒品牌投放广告。华润雪花试图把“畅享成长”与足球放在一起做。然而，从2001年开始中国贬值最快的是什么？是中国的球市。原来的球市产值是100亿，现在锐减到10亿，贬了90%。以前是“爱球及乌”，现在可以说有点“恨球及屋”——品牌传播可以结合足球，但是不要结合中国足球，这样的足球代言对雪花的负面影响显而易见。

　　第二，关于“畅想成长”。在品牌塑造上，华润雪花目标是把市场定位在20～35岁的年轻人群身上，配合“雪花啤酒，畅享成长”的广告语迎合这部分消费者的心理需求。然而研究中发现：在一定规模消费群体样本里，“成长”这个概念是属于19岁以下、大学生以下、5岁以上的这个特定层次的群体所独享的。照这样看，莫非雪花只是想把“雪花”啤酒卖给5～19岁的群体？这不是与啤酒主流消费群体背道而驰？其二，单纯地描述“成长”，啤酒作用中的酒精刺激及其豪爽激情是难于表述出来，男性的本性也难于表现；其三，“成长”不具备中高档品牌的色彩，只有类似“社会精英”的“即将成功”才能给消费者带来高档高等的感觉；其四，“成长” 过于空洞，不具备鲜明、强势的文化内涵，也没有明确而坚实的落脚点，让消费者来深化记忆。可见“成长”定位不适宜做全国性品牌，雪花自设了“成长”的瓶颈。

　　第三，关于世界杯足球赛广告。2006年度世界杯足球赛期间，雪花啤酒的广告让人看起来有点莫明其妙，复杂难解。里面的台词——“没人赞助我球鞋，我蹦的也不高。但是咱也不简单啊，咱国家赢了我们一样骄傲”。此话很值得推敲，咱国家足球哪赢了？这个广告分明是在说雪花啤酒不是中国货，要么就说明雪花啤酒的广告策划人员都不是中国人。这不是让无法在世界杯中从容角逐的中国人感到反胃？

　　第四，关于“非奥运营销”。时下，华润雪花一直在标新立异地推广“非奥运会营销”概念，一时和者甚众。但一些专家不以为然，华润雪花“非奥运会营销”其实是一种“示弱”，为什么青啤、燕京都上了，华润雪花却选择退缩？这不是自己把自己排除在“啤酒三强”之外吗？而相应的华润雪花“长江之源探险活动”却又雷声大雨点小，令人有些雾里看花，不明要义所在。

　　品牌整合：牙好还要胃口好？

　　囫囵吞枣式的并购能迅速壮大企业的规模，也容易让企业“消化不良”。因此在啤酒业大燃“并购”烽烟之后，“整合”及由此产生种种现象、症状就成了华润雪花等啤酒集团们亟待重点解决的战略问题。

　　10余年来，华润雪花南征北战、东讨西伐，将40多家不同地区、不同品牌的啤酒企业归入自己的旗下，使自己很快成为中国啤酒业三巨头之一。然而大多数情况下华润在当地收购一家企业后，只把自己的管理、技术、配方、营销经验等输入到新企业中，并不更改原企业的啤酒品牌。那么，在每个品牌都寻求突破和市场扩张的今天，同族兄弟迟早会在战场上见面，不知华润雪花到时将如何应对尴尬的场面，这是其一。

　　其二，华润雪花要一枝独大，进行全国化，华润雪花怎么处理与被收购企业原有区域品牌的关系？如何“消化”这些被并购的企业，将新纳入的生产、管理、人才、渠道等等方面的资源整而合一，成了华润雪花抢占下一步战略制高点的关键。这个问题也关系到雪花怎么突破啤酒的区域消费习惯。最为关键的是，雪花啤酒要如何整合，为之注入新的活力？华润雪花最终能否统一旗下所有品牌，组成一个能与青啤、燕京抗衡的全国性大品牌？

　　其三，华润雪花这个拥有强大资金做后盾的企业，通过一口利牙凶猛吃下了众多啤酒企业，但牙好不等于胃口就好，吃得下不一定就能消化吸收，立即成为成熟稳健的跨国企业。如果吞进的品牌得不到很好的消化，或者干脆消化不了，无法与主品牌融为一体，资本神话必然会迅速破灭。华润雪花是香港华创与南非SAB国际啤酒巨头结合的产物，在许多人看来，香港华创相对于啤酒行业算是外行，SAB虽然是国际啤酒巨头，但洋啤在中国水土不服是已经被很多事例证明的事实，两家共同组建的华润雪花，对中国啤酒企业的大规模并购也充满着风险和悬念，虽然近几年在中国顺风顺水，但资本的神话能持续多久？华润雪花能否一直笑到最后？

　　目前华润雪花有近40个生产基地、30多个品牌，遍布全国10多个省市，要逐一消化这些“猎物”，使之纳入自己的管理模式，达到预想的市场效果，绝非易事。这不仅需要时间和精力，还需要有十分强大的整合力，才能有效地对收购企业的生产工艺、酿造技术、业务流程、品质提升等诸多方面进行重组与再造，尤其要以优秀的企业文化导入改造人的思想、行为，以先进的行销理念规范市场、重组客户资源。否则，永远只能是舢板船队，一遭风高浪急，很容易就会被冲得七零八落。

　　品牌定位：适应塑造全国性品牌之需？

　　发达的资本主义国家，如美国、日本都是三五家巨头主宰全国啤酒市场。但在我国，产量遥遥领先于同行的青岛、燕京、华润三大企业的产量总和占全国总产量的比重不过25％，如果以单一品牌的产销量计，华润雪花实际规模比重更小。全国性啤酒品牌应该是能在全国大部分市场都能看到的产品品牌，至少在中国的大城市、二三级市场都能看到的品牌。如果只是挤在一线城市卖，能叫全国品牌吗？由此，华润雪花要想真正成为一条巨龙，该做的事还有很多。因此华润雪花必须重点注意的是品牌定位能否适合自己全国性品牌扩张、塑造之需？自己还有哪些棘手而急需解决的问题？

　　一是华润雪花实施一品多牌战略，导致产品线过长，既有中低档产品，又有准高档产品，品牌的中低档形象定位还没有得到改变，高档品牌定位也没有充分突现出来。当华润雪花采用“1+N”的品牌组合战略，令人意外的发现，这个号称“第一品牌”的华润雪花竟然同时出品2～10元的多种啤酒，这能不让业界愕然！放眼中国市场上的啤酒品牌，百威啤酒没有5元以下的啤酒，科罗娜没有15元以下的啤酒，青岛也没有4元以下的啤酒，这表明没有一个品牌既能卖给平民又能卖给皇帝，因为每个群体的消费决策特征是有很大差异的！然而，作为集团全国主品牌的雪花竟然能让不同消费者各取所需，让人匪夷所思了。

　　二是目前华润雪花大部分品牌都是区域性的，而随着许多啤酒企业的集团化，市场格局的全国化，急需使品牌从区域性的形象定位向全国性转变，于是2005年开始，雪花就被华润重点打造成“旗舰品牌”、“主力品牌”。但在实现品牌全国性定位的过程中，华润还是在说区域品牌的“话”，仍特别缺乏适合全国性发展的品牌价值定位体系，因为其历史短、根基浅，而且用雪花啤酒来命名所有新产品会有一定的风险。这是因为在新产品发展中的任何失败都将不可避免地会对雪花啤酒这一品牌带来不可忽视的负面影响。此外，如果一个品牌战线拉得过长，品牌的核心价值也将会被淡化。事实上，过快的扩张速度必然会对雪花啤酒的品牌带来负面影响，因为只对自己负责的消费者并不希望自己所购买的啤酒是一些地方低水准的啤酒生产商滥用雪花啤酒品牌而生产的。

　　三是华润雪花旗下啤酒企业产品结构普遍表现是啤酒品种多，一些地方啤酒企业在产品开发上认为是越多越好，甚至有的啤酒企业品种多达上百种，品种的过度开发导致了许多弊端，如同一目标市场的产品重叠、产品形象混乱，不同产品之间的价格和市场冲突等，这些都不适合全国性品牌塑造之需。同时华润雪花收购的企业中存在着一定数量的亏损老厂或小厂，设备相对落后、破旧，工艺粗糙、技术落伍，生产过程中难于保证统一性与规范性，产品品质也难于保证，也影响了全国性品牌塑造。

　　以上棘手的问题都是华润雪花所必须急需解决的，虽然此景在青啤、燕京也或多或少存在着，但在华润雪花似乎更浓些。

　　危机公关：雪花品牌成熟了吗？

　　一个集团企业如果品牌太多，精力会被严重分散，每个产品都投入精力去打理，很有可能是哪个都很难打理好。而其中任何一个生产企业的声誉、管理，任何一种产品的品质、安全出了问题，就会影响到整个集团企业及其品牌的声誉和发展。单就品牌而言，品牌过度超生，也时刻掩藏着因某个地区单个企业出现问题而株连整个企业及品牌的危机。这应是华润雪花应引以为戒的。

　　2006年9月4日，重庆市工商局向媒体通报称，华润蓝剑(广安)啤酒有限责任公司通过付给销售商进店入场费、开瓶费、附赠现金或物品等手段，达到销售“雪花”、“蓝剑”系列啤酒、甚至获得唯一促销权和专场销售权的目的，涉嫌巨额商业贿赂，日前已被立案调查。据悉，此案涉及金额1亿多元，是重庆市工商局立案调查的金额最大也是全国罕见的“商业贿赂案”。

　　由于川渝两地在啤酒销售方面历来竞争激烈，此事被全国媒体披露后，立即引起轩然大波。而这一查处，对华润雪花在重庆销售渠道造成重大冲击，不亚于重弹爆作，杀伤力极强。

　　笔者对华润雪花重庆公司是否构成商业贿赂不敢妄言，但从华润雪花的北京声明以及前段在一些城市发生的几起质量事故来看，华润雪花离真正的行业领导者似乎还有一段距离。一个行业的领导者，除了实现股东价值与员工价值最大化之外，还要切实肩负起实现社会价值最大化的责任。而衡量一个行业领导者的社会价值是否最大化，有两个核心指标：一是是否引领这个行业朝着健康有序的方向发展，从而托起整个行业的向上发展；二是是否对消费者与公众负责，尤其是食品企业，是否真正做到食品安全。只要恪守“发展是硬道理，质量是生命线，诚信是大根本”这一宗旨，“大企业病”是可以克服的，而号称自己已经成为行业领导者的华润雪花也不例外。质与量，义与利，有如鱼和熊掌，如何才能兼得？华润雪花如何在担当起行业领导者上肩负更多责任、做出更大的表率？这些都值得华润雪花三思。

　　企业过度扩张有可能弊大于利。从全球范围来看，许多世界级企业由于过度扩张，大企业病日渐严重。尽管日趋复杂的组织结构使公司发展壮大，但是这种发展的代价有时却是极其昂贵的，甚至有可能影响大企业的生存。因此企业扩张中不仅会衍生管理问题、资金链问题，而且也会出现危及品牌发展和企业声誉的事件，而这一切都在考验着华润雪花危机公关处理能力，检验着雪花品牌作为一个主力品牌的成熟与否。

　　并购失控：与青啤、燕京业绩之较

　　从2000年至今，燕京啤酒进行了配股和可转债的发行，募集资金17.2亿。控股了17家外埠啤酒企业，形成了全国并购扩张局面。但是，很快燕京就掉到了并购陷阱中，2002年度燕京啤酒的主营业务收入和净利润都有明显的下降，直接原因就是燕京啤酒在2002年度收购的3家山东的啤酒企业出现巨额亏损。其中无名2001年亏1382万，莱州亏1900万，曲阜亏1500万。这是一个个典型的并购陷阱例子。

　　青岛啤酒从1996年就陷入了“并购陷阱”，效益连年下滑，虽然收购其他企业后合并销售额增加到青岛大本营的300%，但是，净利润却不增反降，40多家收购来的酒厂加起来净利润还挣不过青岛大本营的老厂。并购代价实在太大了。

　　2004年青啤子公司的营业及管理费用已高达14.36亿，是1998年8541万的16.8倍。而同期青岛大本营的营业及管理费用只是增加了1倍。收购高峰时的1999和2000年，青岛啤酒每年盈利都少于1亿，但收购和改造被收购对象厂房所用的支出却每年接近10亿。2002年青岛啤酒换帅后，全面停止了大笔的并购。

　　同燕京一样，青啤也走了一个历时两年的U型，才爬出谷来，现正处于整合期。

　　再来比较青啤、燕京、华润雪花三家的经营业绩。从财务的角度上看，青岛啤酒的销售额是燕京或者雪花的一倍还多，华润雪花略大于燕京；而从利润上看，青岛啤酒由于众所周知的原因，成本过高，所以利润和燕京相差无几；而华润雪花的利润是最少的，利润率虽然高于青岛啤酒，但是低于燕京啤酒。

　　著名经济学家郎咸平对华润雪花的这种利润率不高现象的解释是“盲目做大”扩张造成的“成本失控”。

　　当繁华褪尽，在表面奋进的激流中，在火红的热潮中，其实隐含着某种危机。尽管华润雪花如今仍“风光无限”，但我们并不想给它太多的赞美讴歌，只想多给它挑刺，泼冷水，希望它能清醒自省，未雨绸缪，积极应对，走得更久更强。

　　作者单位 厦门智者恒通管理顾问机构

　　编辑 王仕斌

(责任编辑：曾玉燕)