安利:讲述一家美国公司的“中国化”变迁历程

　　在黄德荫看来，一家跨国公司的“本土化”应该包括聘用本地员工，此外还有对产品应用原材料采购工作的本地化，消费者对品牌的充分认同，而对当地市场条例、法律法规的配合和遵守更是这一切存在的基础。

　　黄德荫，安利中国区总裁，在他北京的办公室，醒目位置悬挂着一幅徐悲鸿的《八十七神仙图卷》，装潢风格处处彰显出中国元素。

　　20多年前，从美国读书回到中国香港的黄德荫在一家中学任教，并兼职为安利（香港）做内刊的月刊编辑，4个月后，他获得了一个进入安利（香港）做全职员工的机会。

　　当时，安利（中国）在香港有一个20多人的工作团队，开一个大型的产品讲座，都要同时动用包括电脑部、甚至会计部的工作人员。

　　在香港工作9年半、又在台湾地区工作3年多，之后黄德荫赶上了安利迅速扩展中国内地市场的阶段，从广东、福建省入手内地市场，逐步扩展至华东、华北、华中。

　　在进入中国的很多跨国公司中，这种可以从底层成长为最高执行官的发展机遇并不多见。在安利（中国）的本土化进程中，黄德荫成为一个很好的范例，在很多次内部员工会议时进行了“分享”，用以激励员工的上进心。现在，黄德荫的经历已经有了文字版的表述，甚至公司内的普通员工都对总裁的传奇经历耳熟能详。

　　“美国总公司很信任中国的管理团队，在安利（中国），中国本地人，或者是外国国籍的华人都有先天的优势。”黄德荫说。黄德荫本人的经历，充分印证了这一点。

　　他所合作的团队，从当时的小班子成长为如今的5300人，其中99.5%都是中国本地员工。统计下来，总监级以上高管44人，22名都是内地人。

　　在黄德荫看来，一家跨国公司的“本土化”应该包括聘用本地员工，此外还有对产品应用原材料采购工作的本地化，消费者对品牌的充分认同，而对当地市场条例、法律法规的配合和遵守更是这一切存在的基础。

　　早在1999年,安利就曾经应中国有关部门的要求,将安利公司的创业经验与建议作为参考提供给中国的立法部门。随后，还提供了一份长达100多页的中英文对照的《中国直销发展的过去与未来》的建议书，并附加了“反金字塔销售规定样本”、“直接管理规定样本”等文书。

　　2004年2月9日，商务部外国投资司副司长邓湛在中美商务理事会经贸座谈会上宣布，中国有望于年内制定直销业相关法律。此后不到一周时间，一份关于直销立法的草案就被呈交给商务部。之后，这个草案在起草时听取了全球主要直销公司的意见。

　　而安利（中国）在这十多年时间里的成长壮大，令行业50多个姐妹公司都惊讶于其成功。因为安利（中国）用了不同于其在任何一个国家的经营模式。这一点，尤为体现在，安利在中国遵从当地法规，在155个城市设立店铺。对于任何一个以“人-人”来完成销售的直销公司来说，这种对于经营模式根本上的改良都是不可思议的。如今，在印度市场，考虑到店铺在当地可能带来的销售优势，安利也拟将中国模式拷贝过去，以加快安利在当地市场的融合速度。事实证明，这种改变后的销售模式的确非常奏效。

　　这一切，都要归功于安利在中国的本土化进程，以其对营销人员及本土员工利益的充分保证来完成营销的变革。

　　黄德荫所经历的时期，正是安利（中国）逐步壮大的时期，从而为中国员工提供了许多机遇。但是现在，安利在中国已经成长为一家颇具实力的大公司，如何更加持续地为员工提供发展空间成为问题所在。

　　所以，对于本土员工的人性化管理已经十分制度化。

　　安利（中国）的对外事务高级主任徐亚丁是一名普通员工。她在5年前进入安利（中国），她至今还记得通知被录用的电话是在周日，徐亚丁认为这体现出对招聘者隐私的体贴与尊重；更令她认同这家跨国公司的理由是：在很多跨国公司，怀孕生育后女员工就失去了之前的工作岗位，但是安利（中国）却可以安排好怀孕生育女职工的工作，并让其在生育前后的工作与生活都有良好的衔接和保障。徐亚丁看到的，是每一个女员工在生育之后反而拥有更好的工作状态，徐亚丁用其切身感受对记者形容了她对安利公司的认识。

　　之前，安利（中国）也尝试过每到年底，充分考虑每一个员工对于来年岗位的发展意愿。有些员工直接想从市场部“跳”到销售部。但是在一家已经成熟的公司中，这并不总是可行。

　　为此，深谙管理之道的黄德荫在体制上进行了小小的“变革”：只要有新岗位空出，首先会张贴在内部网站上，八成的岗位都会首先进行内部招聘，考虑内部员工的兴趣。其次，人力资源部每年都会安排充足的课程，进行主题培训。人才就这样流动并成长了。（郝倩）