高韵斐：整合创造力量――SMG的探索(2)

　　以我们上海文广新闻传媒集团是在2001年5月整合上海人民广播电台、上海东方广播电台、上海电视台、东方电视台、上海有线电视台等单位的基础上组建而成的。旗下的广播电视媒体包括12套模拟电视频道，11套模拟广播频率，114套数字广播电视节目，覆盖全国的“东方宽频”网络电视。

集团虽然成立了，但很长时间许多资源在集团内部分割脱裂，呈分散零乱状态。在集团资源整合之前，SMG旗下的新闻节目的制作力量分散在东方卫视新闻、上视新闻综合频道和东视新闻娱乐频道；娱乐综艺节目的制作力量分布于东视文艺频道、上视生活时尚频道、东视音乐频道、戏剧频道、东方卫视、东视新闻娱乐频道等电视频道和文艺、戏剧、动感101、魅力103等广播频率，很难形成合力，一旦大的事件出现，几乎每个频道和频率都会派出记者进行采访，造成大量的人力消耗、设备消耗、费用消耗和协调成本上升，浪费了集团的整体资源，影响了上海电视节目在全国乃至世界范围内的竞争力。

　　因此，如何在不牺牲活力的前提下，建立一个行之有效的管理模式，让集团旗下的各种资源产生化学反应，真正产生合力，是当前全球传媒集团面临的一个普遍性的难题。

　　二、SMG的探索

　　2003年开始，SMG进行了大的战略性调整，对于内部资源，我们要走出“麻袋装土豆”的困境，让资源产生“化学反应”，形成合力。对于外部资源，我们主动去整合，希望不但要赢，还要多赢！

　　1．内部资源整合，从“物理反应”到“化学反应”

　　SMG战略的第一个转变，是努力从“为播出而制作”转向“为市场而制作”，第二个转变是希望从一个地方性的广播电视播出机构逐步转变为一个面向全国、乃至海外华语世界的内容提供商和内容发行商。这两个战略性的调整和转变，对SMG在产业化进程一系列的工作提出了很大的挑战。SMG对集团内部进行组织性再造，希望逐渐把SMG造成一个“矩阵式”的内部结构模式。所谓“矩阵式”的管理模式，就是在横和纵有两方面，有两条线。

　　在横向方面，希望建立一个集团统一的管控平台或者说是管理平台，在这个管理平台上有财务总监、技术营运总监、法务总监等各种各样专业性的服务支撑系统，为整个集团提供统一的管控平台。同时对这个管控平台进行有效的资源整合，降低成本、提高效率。

　　在纵向方面，SMG把集团内部很多相关性的内容以专业属性为依据，进行有效资源整合，在整个集团中形成财经事业部、娱乐事业部、音乐事业部、动画事业部、影视剧事业部，体育事业部等等，使这些事业部能够直接地面对市场。另一方面，在节目的具体策划执行中，又以项目为核心，打破部门界限，进行人力、财力、物力等方面的

　　2003年,原上海电视台财经频道和上海电台财经频道统一对外呼号为“第一财经”,第一财经传媒有限公司成立；2004年,由上海文广新闻传媒集团、北京青年报社和广州日报报业集团联合打造的一份面向全国的财经类日报《第一财经日报》正式问世,从而标志着第一财经跨媒体平台主架的搭建基本完成。

　　2005年底，SMG开始对新闻、娱乐资源进行整合。集团将原上视新闻综合频道、东视新闻娱乐频道和东方卫视的全部新闻资源整合成SMG电视新闻中心；将集团旗下娱乐资源整合为综艺、音乐、大型活动、时尚四大板块。

　　通过一系列的运作调整，SMG在机构设置与资源配置等方面实现有效的整合和利用，提高了集团的整体效率，增强了SMG的竞争能力。

(责任编辑：赵健)