伊莱克斯从中国战略撤退的内幕大揭秘

　　近年来，伊莱克斯一直行走在浪尖上，企业的变化让人们感觉像云、想雨又像风。最近又有媒体传言，四年换了五任总裁的伊莱克斯中国区将面临总部不再投资的危险。不论这种最坏的消息是否成真，但种种迹象都已证明，一直作为世界家电市场先锋力量之一的伊莱克斯，需要在中国进行“战略撤退”了。

　　实际上，跨国巨头伊莱克斯为何落到今天的田地呢？

　　战略如云：摇摆不定

　　从1912年成立以来，伊莱克斯收购兼并了近400家家电厂商和品牌，年销售额为1380亿人民币，全球3亿5000万个家庭拥有或使用着伊莱克斯产品。伊莱克斯一直实行多品牌战略，在全球拥有“伊莱克斯”、“AEG”、“Flymo”等50多个强势品牌。伊莱克斯是全球最大的厨房、清洁及户外用途家电制造商，总部在瑞典的跨国公司。但是，这个巨人在中国市场的境况和它的名头却完全不一致。

　　1996年，伊莱克斯兼并长沙中意电冰箱厂，标志着其国际化的定位开始了中国市场的征程。当时，中国市场的正进入白热化的竞争阶段，市场格局基本形成，品牌集中度较高，海尔、容声、美菱、新飞四大品牌的市场占有率已经高达71.9%。并且，许多生产厂家，包括许多合资厂家，如阿里斯顿的一些合资厂家，均被落败市场。按常规而言，此时不宜进入中国市场，因为当时的冰箱市场已经是红海一片。

　　明知山有虎，偏向虎山行的伊来克斯。刚踏进中国门槛就遭遇了下马威--由于仓促选择合资伙伴，很快陷于亏损。到了1997年，伊莱克斯已经陷入进退两难的局面，一方面是每天亏损30万元的大窟窿，另一方面想走却需要再付出6000万美元的撤退成本，几乎u与伊莱克斯在此之前的全部投资5.4亿元人民币相当，短短一年就“双倍返还”，实在不甘心。

　　正处在这个艰难境地，原百事可乐食品（中国）公司总裁刘小明出任伊莱克斯中国区总裁。他上任就狂烧三把火--采取高额的终端返利、控制成本和低价策略等方法，仅6年时间，就将伊莱克斯的市场规模扩大到了30亿元人民币。

　　在“刘小明时代”，伊莱克斯在中国的业务完全是按照刘小明个人的战略来实施，伊莱克斯总部基本不干预，于是就造成伊莱克斯全球战略和中国战略的脱节，甚至在某些方面甚至背道而驰。

　　比如，与其他美国品牌做法不同，刘小明提出了本土化的经营策略，以及伊莱克斯要做本土化的国际品牌。于是，与松下、三星等日韩系企业不同，在“刘小明模式”下，其总裁到员工（除财务总监外）都是中国人，营销更“本土化”。这一点从伊莱克斯在市场的人员配置、市场价格定位以及营销策略等方面都得到了比较充分的表现。但显然，刘小明最认同的本土化策略，使伊莱克斯以较快的速度打开了中国的市场，增大了市场占有份额，但也带来了一些“副作用”，与其它欧美品牌相比，伊莱克斯已经被看作是一个中低端定位的品牌。

　　2003年初，伊莱克斯开始重新定位中国市场和中国战略，此时刘小明的历史使命已经完成，亚太区总裁白桦志接任了刘小明的职位。但几个月后，澳大利亚人唐佳敦取代白，成为了伊莱克斯中国区总裁。唐佳敦入主中国，就开始推行全新的战略，要把伊莱克斯中国作为其全球战略和全球市场的一个有机组成部分，而不是像前面7年那样互相割裂。但是伊莱克斯似乎并运气不好，2003年适逢“非典”，在转型期比较混乱和脆弱的时候遭遇强烈冲击，伊莱克斯付出了巨大代价；2004年，空调市场又不景气，伊莱克斯无法甩调空调业务的包袱。到了2005年10月下旬，伊莱克斯总部终于失去了耐心，对外宣布，唐佳墩辞去伊莱克斯中国区总裁职务，由亚太区总裁白桦志兼任中国区总裁。这是白桦志第二次同时兼任亚太区总裁和中国区总裁。

　　如果说“刘小明时代”的伊莱克斯是一个快速增长的创业期，那么唐佳墩执掌伊莱克斯中国帅印后的两年半时间则是一个战略转型期。但是前后十年中，伊莱克斯始终没有形成一个明确的中国战略，似乎像云一样，飘来飘去，始终身不由己。作为对比，伊莱克斯的主要竞争对手德国西门子集团在2000年就宣布在中国开始赢利，而此时的伊莱克斯却陷入了战略的彷徨。第[1][2][3]页