前脚裁员后脚挖角 中国联想行事渐露国际派头

　　联想的二次重组，在有节奏的挖角行动掩映下，更有必要值得业界关注

　　公司裁员本不为资本市场乐见，但联想裁员1000人的举措却出人意料地受到了股市的好评。

　　2007年2月27日，联想裁员消息传出当日，联想股价逆市上升1.29%至3港元。

随后，《IT时代周刊》在跟联想中国多位内部人士的接触中发现，多数员工对此次裁员反应积极。

　　“1000人的规模并不算大。”一位联想内部人士称，“在IT行业，一线员工每年的流动率通常在15%~20%之间。”“联想每财年结束都会有调整，大家心态很平静。”另一位员工如是表示。同时，来自华尔街的消息称，在此次裁员中，大中华区将有400名员工受到波及，其中一部分将被调职到其他部门，另一部分则将被辞退。

　　有行业分析人士就此指出，从全球来看，联想目前的机构比较臃肿，在联想进一步重塑全球“黄金供应链”的过程中，由于与上游厂商之间的供应链进一步缩短，使得与供应链相关的组织规模进一步压缩，“这也带来进一步的裁员可能”。

　　裁员，志在海外

　　据《IT时代周刊》了解，这是自2005年5月收购IBMPC业务以来联想的第二次重组。去年3月，联想曾裁员1000人，并由此产生了1亿美元重组支出。2月末的裁员是自2005年5月收购IBMPC业务以来联想的第二次类似举措。去年3月，联想曾裁员1000人，并由此产生了1亿美元重组支出。

　　今年2月初，联想发布2006财年第3季财报。数据显示，联想集团综合营业额为40亿美元，同比微升；利润为5770万美元，超过预期。同时，PC全球销量增长也达到8%，超过7%的市场平均增长水平。

　　但在当时的电话会议上，联想董事长杨元庆还是显得不满意，他说：“这不是一份能让我们满意的成绩单。”

　　在三季度内，联想在大中华区的个人电脑销量上升了17%，包括主要在中国的手机业务，大中华区一共以16亿美元的营业额为集团作出了40%的收入贡献。而联想在美洲区、亚太区(不包括大中华区)出现了轻微的下滑，分别为4%和1%。

　　联想CFO马雪征曾表示，“美洲市场仍然存在问题，那里出现了亏损，营收下滑，其中北美的情况最令人担心。”马雪征坦言，尽管公司在海外的品牌建设有所收获，但尚未成为重要的市场竞争力量。

　　由于联想海外市场的进展并不顺利，重组属意料之中的事情。此前，业界普遍认为不排除联想进一步精简机构的可能。一位分析人士认为，联想的裁员动作可能还会继续。他指出，联想目前正处在业绩回温的关键阶段，从去年初开始的内部架构调整正初见成效，“为了稳定这种趋势，联想还得进一步降低成本，这不可避免要进行裁员。”上述人士表示。

　　香港大福证券公司也表示了类似看法。该公司一分析师表示，联想集团宣布重组计划，此举每年将为公司降低1.50亿美元成本，这将导致2007财政年度利润下降，甚至会对下一财政年度利润产生负面影响，但盈利性从长期来看将获得改善。大福认为，重组计划证实了其预期，即联想集团在收购IBMPC业务后营运利润率将逐步改善。这家证券公司给联想股票的评级是“持有”，并预计股价会达到3.30港元的目标价位。

　　“戴尔现象”越发明朗

　　在业界看来，联想的此次全球重组早有先兆。日前，联想挖来戴尔的一位全球高管康耶丝。康耶丝曾是戴尔全球采购主管，领导着供应链战略团队。之前她还担任过戴尔的全球多元化主管，负责制定人力资源及市场多元化政策，包括招聘、保持、延展和教育。

　　康耶丝已经是自联想现任首席执行官威廉·阿梅里奥上任之后，从戴尔跳槽到联想的第六位戴尔高管。2005年12月21日，在毫无征兆的情况下，联想集团宣布任命威廉·阿梅里奥为集团总裁兼CEO，替代原IBM老将斯蒂芬·M·沃德。

　　阿梅里奥跳槽联想八个月后，一大批戴尔高管开始纷纷步其后尘，一周不到竟然有四位加盟联想。先是麦大伟和艾马诺，随后又是戴维德与科里斯多佛。这4人都是戴尔亚太地区以及日本的原高管，而这一区域曾经是阿梅里奥的“天下”，因此这四位高管的到来与阿梅里奥不无关系。

　　去年9月1日，上述四位戴尔高管加盟联想的声音未息，又一位戴尔副总裁Smith正式宣布加入联想。Smith之前是戴尔公司的副总裁，负责新加坡设计中心及显示器业务部的管理工作。加入联想后，他成为联想集团高级副总裁，接替刘军负责联想在全球的供应链管理，这是联想的最机要部门。联系此次康耶丝加入联想，不难看出联想高管的“戴尔现象”更加清晰。

　　“从2001以来，我们从戴尔学到了很多的东西。”联想负责供应链管理的前高级副总裁、前首席运营官刘军曾经这么说过。就在刘军说话之时，戴尔的产品库存为4天，联想的库存为22.7天，两公司相差悬殊。此后，联想也开始将部分笔记本电脑的生产外包给台湾厂商；也引入了i2的供应链管理系统；也和供应商在工厂附近建立了VMI(供应商管理库存)仓库，每天两次通过数据交换调整真实需求和库存之间的误差……

　　在“学习戴尔好榜样”的基础上，联想也悟到了一些自己的东西，例如全球独一无二的“双模式供应链”管理经验。在联想的工厂里有两种生产线，一种是传统的一字排开的流水线生产线，工人只需要完成单一的装配任务，这是用来满足交易型客户的需求。还有一种是呈环形分布的生产线，一个装配小组放在中间，每个工人都要完成多道工序的组装任务，这种是为了适合小批量多批次的交易型客户的需求而专门设置的。此前有联想高层指出，联想和IBMPC并购整合结束，实现了业务和团队的稳定。下一阶段的主要任务将是加速执行业务增长计划，驱动盈利性增长，以及增进运营效率，打造全球品牌。

　　一方面不断裁员以梳理调整结构，另一面抓紧挖角增加国际管理能力，联想的全球化品牌布局步伐日益加快。