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(拯救科龙)汤业国造血科龙(组图)

《中外管理》2007年5月刊封面

  科龙走出重症监护室

  汤业国造血科龙

  对话汤业国:我们是如何救科龙的?

  整合科龙还有几道坎?

  施 炜:多品牌运作 新科龙面临大考

  汤业国曾任教于山东大学,专业是财务管理。

  由他来担当科龙的接管大员,周厚健显然是有所考虑。因为拯救病中科龙最缺的,是资金。但是钱从哪里来?当时,海信投入的3.01个亿资金既要发员工工资,又要买材料、付欠款、贷款,支付销售费用和安装费等等,目之所及几乎都在等着钱用。
  汤业国:我就像一个来自北方的船员,动荡、挤压、调整,万条棕缆在手(摄影 刘奔 来源:《中外管理》)

  流失的8个亿!

  2005年11月7日,汤业国亲自为科龙副部级以上干部进行了加速资金周转的培训,由此启动了一场“清理资金占用、加速资金周转”的全民运动。

  因为历史原因,科龙一边有大量资产占用,一边又有巨额债务;一边是提高产品竞争力、迅速扩大市场规模的企业生存必须,一边的现实情况却又如此残酷:因为固定资产配置规模过大,使科龙产品的单台成本负担超出行业正常水平,严重影响企业盈利能力。
“在这种互为矛盾的现实情况下,如果再不处理这些闲置资产,再不解决资产占用的问题,科龙不可能发展,其结果就是从此一蹶不振。”谈及这个可怕后果,一向儒雅的汤业国声调不由高了起来。

  汤业国给《中外管理》算了一笔账:如果科龙的存货资金管理达到行业的平均水平,就能腾出8亿元的资金!这样,科龙当初起码不会出现现金流危机。由此,汤业国明确要求所有科龙人:要在资金流的周转中“找钱”。

  不看不知道

  培训让大家认识到降低资金占用,加速资金周转对公司的重要性。随后各部门、各公司针对自身的情况,进行了认真的研究,制定了各种措施,出台了一系列的管理制度。

  经营管理部和采购管理部人员用三天的时间调研了冰箱公司、空调公司、家电公司、配件公司和顾客服务部等公司部门的生产车间、仓库,与有关人员进行了访谈。

  张燕与蒋伟都是2004年新进入经营管理部工作的硕士研究生,这次调研结果所见令她们惊讶万分。

  “仓库里堆满了物料,黑压压一片,一眼都望不到头。”张燕说。她们以前只是“准确无误”地核对账本上的数字,看看报表上的利润,从来没有人要求下到仓库去看。

  其中一个冰箱箱胆仓库,标识牌上写着“最大库存量1500件”,推开门一看不对劲,就和他们一件一件地数了起来,最终的数字居然是6500件!“在很多仓库,有的配件库龄甚至达到了5年以上,很多的铜管、钣金件都在烂掉。”经营管理部部长刘艳春惋惜地说,“大量的资金就这样不声不响地压在了不能配套的原料上、生产线上的半成品上、不及时清理的老产品上……”

  负责集团采购的张勇也有同感:只要看看科龙的存货,就知道科龙其实一点不缺“钱”。只不过科龙的“钱”都压在了不能配套的原材料,和不能变成产成品的半成品上,成了死钱。

  他觉得科龙与海信最大的差距,就在财务管理上,尤其体现在科龙存货资金太过庞大。他透露:销售额80个亿的科龙,其原材料整体存货资金高达15个亿,显然会造成资金周转速度太慢。而海信电视、冰箱、空调相加200多个亿的年销售额,材料存货资金才2个多亿,远远小于科龙的存货资金。

  在资金周转中“找钱”

  如何在资金的周转中“找钱”?汤业国要求各部门对资金占用的情况进行详细分析,提出解决办法。

  在计划环节,总部要求提前落实月度的生产订单和需求的差异,跟踪每日生产进度和排产计划情况,外销要从源头上控制装柜量不准确和拼柜形成的沉淀库存等。

  科龙国际营销总公司欧非销售部区域经理陈媛媛说:一年多来,自己感受最大的变化,是计划要求多了。原来只是制定销售额任务,而现在包括:型号、月份、数量、价格、分客户等,都要有计划、有规律地拓展。再比如,对于利润观念的灌输,原来卖出一件产品,一个价格产生多少利润和费用不清楚,现在要算到直接费用、间接费用、毛利率、多少成本等。每接一个定单,都必须有产品部核定后才会接单排产。“不是市场需要什么就制造什么,而是要看利润多少,不赚钱的产品宁可不推。”陈媛媛说。

  在采购环节,过去科龙的惯常做法是提前一个多月就使原材料到货,而海信最多提前两三天到货,有的甚至只提前一天到货。如此低的存货,当然会给采购环节的管理带来很大的压力,多数需在上中下三旬都要对供应商下订单。同时,从销售到生产、计划环节的难度也会大大增加——因为这就意味着各个环节所做出的计划,都必须保证准确。

  而现在,当务之急是寻找降低存货资金的办法和技巧,完善物资采购管理流程及制度,对BOM表中存在的不准确现象进行整改。同时,保证采购订单的及时性和准确性,让采购订单中的交货时间按时间需求进行分段,杜绝大批量到货和一次性到货的问题。

  在仓库管理环节,2005年年底时,科龙仅在顺德本地的外租仓库就有54万平方米,年租金逾2500万元。不仅无效面积大,而且导致物流的存储与运输成本都非常高。而解决仓库问题的关键,就是缩小库存面积,同时利用多批量、小批次的采购方法,提高仓库的利用率。

  在生产制造环节,针对物料供应不上而影响生产,生产组织及监控力度不够等问题,总部要求有关部门对每天的欠料信息及时与物控部沟通,落实材料供应时间,平衡生产安排;实施每小时生产计划,监控每时段生产情况,随生产情况及时调整生产安排等。

  此外,在公司的其他环节,也都有相应变革。比如:以前科龙销货数量是不分型号的一周一结,而现在则要求一天一结,分型号天天上报,及时分析,及时点评,并根据点评结果有奖有罚;以前科龙只重视销售量、销售额,忽视销售结构或者销售质量,但现在则对销售结构中的高端机、中端机(常规机)、低端机(特价机)分类考核;以前从不对产品周转进行考核,现在不仅提出“加速资金周转”,同时在对分公司考核中添加了“产品周转”这一项。

  而这些,按照汤业国的说法,都是“重措施的务实经营”。

  海信对原科龙这些大量浪费的清理效果,从仓库面积和资金周转速度的数据变化上就可一目了然。到2006年年底,科龙不仅在顺德的外租仓库减少为0,其自有仓库也减少了近10万平方米。“这些仓库里存的不只是过期的物料,是资金!清理掉这些无效占用,才能维持资金的正常循环,降低公司的负债和经营风险。”汤业国告诉《中外管理》。

  同时,科龙的资金周转天数,已从2004年的341天降到了现在的120多天。存货资金周转,则从2004年的150天降到了48天,加速了102天。

  本刊记者 刘宏君
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