新的挑战
随着电子商务的兴起和中国经济的全面开放,利丰的“供应链管理”模式正遭遇来自内地制造企业的挑战:它们正尝试着用不同方式,将自己的价值链和利润点延伸至供应链。
曾经是利丰客户之一的纪先生今天仍然在通过利丰网络销售自己的鞋类产品,“但是它对我们而言,已经不再像过去那么重要了。”纪先生表示,他们也开始为客户提供越来越多的“增值服务”,比如设计、研发等等,“跟中间商不同,我们提供的这些服务都是免费的。”
从这个角度而言,利丰遇到的挑战也是整个香港的挑战,“10年前我们在浙江生产的鞋子一定会运到香港出口,但今天我们直接从国内的港口就出去了。”
冯邦彦则认为,利丰未来可能遭遇的三大挑战中,两个都跟“中国因素”有关:一是香港的发展定位,“从中介角色而言,香港面临被边缘化的危险,这一点香港政府自己都承认。”二是作为一家全球化的公司,利丰对中国市场的认识与了解仍显不足,不能把握中国的商机将意味失败。
与纪先生不同的是,冯邦彦对利丰的未来更加乐观,这种乐观来自于他对利丰管理模式的理解。
“利丰有个很厉害的武器,就是它的‘三年计划’。”冯邦彦解释道,与传统计划模式不同的是,利丰的战略规划不是以现有资源为基础,研究三年后自己发展到哪里;而是从宏观上研究三年后的世界将变成怎样,那个世界中最需要什么样的企业,然后再倒推回自己今天该做什么。
“冯国经跟我讲过一个例子,如果你要去机场,首先要考虑的是时间限制,然后再选择路径和交通工具:如果有三小时,你可以走路去;一小时你就得打的;如果只有半小时,你就得考虑直升飞机了。”
三年后的世界需要怎样的企业?利丰在考虑这个问题。
十年后的中国需要怎样的香港?每一个香港人也在考虑这个问题……
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