本报记者王磊“我的前半生算是白干了。”多年以后，当北京盛世物业公司董事长刘刚回忆离开部队的那一刻，仍然感慨有加。一位38岁的堂堂空军正处级干部，一转眼，竟成了饭店小小的“保安队长”。他说，那感觉就像人生的计时器突然归零！
然而，疑惑仅持续了24小时。
认清现实，准备战斗。上岗第二天，刘刚开一个书单，拜托妻子去抱回一大摞酒店管理方面的书籍。“不就是攻山头嘛，当过兵的人，还在乎这个？！”
他以军人的效率，与失去的时间赛跑。从保安部经理开始，53天之后提升为行政总监，两个月后成为总经理助理，一年零一个月后，刘刚已经是北京新大都饭店副总经理。
1999年，刘刚再次独自创业，成为新成立的盛世物业公司领头人。“几个人，几杆枪，一间地下室”，但信念和热情如同钢枪刺刀般尖利。这个白手起家的物业公司，在短短8年中异军突起，成为京城物业行业“斜刺里杀出的一匹黑马”。
目前，盛世的主业范围已经从中高档住宅、公寓，拓展到别墅、商业大厦、宾馆、写字楼、研究中心和工厂区等多类物业管理服务，并形成家政服务、装饰、房地产经纪、饮食餐厅、物流配送等多种规模的延伸业务。
在北京两千多家物业企业中，盛世公司稳居“第一梯队”。在全国范围，这家公司也代表了行业中特色鲜明的“新生力量”。
“说实话，我的这点儿经验，都是拜军队所赐。”今天，这位已经谙熟商业竞争规则的企业家，却依然喜欢“抱着老观念不放”。
他认为，自己在现代商业竞争中所有的“制胜基因”，其实都源于军旅生涯中所培养和树立起来的“光荣传统和优良作风”。
为人民服务 “物业管理到底是做什么的？”坐在京西四季香山别墅区简朴的办公室里，刘刚一脸严肃地提出这个问题。
对于这个新兴行业，社会舆论多有微词，业主与“黑保安”发生冲突甚至对簿公堂的案例屡屡见诸媒体。而盛世物业成立以来，目前管理物业面积超过300万平方米，面对上万户居民，没有发生过一起诉讼事件。在北京，商品房小区平均物业管理收费率为65％，而盛世物业管理的所有项目都在95％以上。
“做物业，就是做服务，为谁服务？为业主服务。”刘刚说，一直以来他心中那个神圣原则终于在物业这一行可以充分实现了，那就是“为人民服务”。为人民服务，换成现在的表达方式，就是“为他人着想”，就是要懂得“换位思考”。
“掌握了这一条，你就领会了做服务行业的秘诀。”这个道理，早在创业初期在地下室规划未来的时候，刘刚就把它当作公司发展的“最高纲领”。
这显然不是一个拍脑袋拍出来的灵感。多年来在部队接受“人民子弟兵爱人民”、“鱼水情深”、“向雷锋学习”、“把奉献当乐趣”的教育，已经融入刘刚这类军旅企业家的血液中。而这种观念，又恰恰同现代服务业的根本宗旨相契合。
盛世物业公司坚持“把业主的事当成自己的事去做”，以贴心服务感染业主。公司甚至要求，职工要“视业主为亲人”，遇事要设身处地替业主着想。一次，盛世物业管理的郎家园小区断电停水，保安员全体出动，背上几十斤重的水桶，爬楼梯挨家挨户送水。一位住21层的老人在电梯口发愁，保安背起老人爬了300多级台阶将他送到家中。
刘刚的“利他主义”宗旨需要制度保证，因为好的原则不能飘在空中。对于物业公司，摆脱“房地产公司附属地位”就是一个战略转型，只有这样，一个专注于优质服务的专业物业管理品牌才有了发展的根基。之后，刘刚力排众议，打破行规，率先发起“业主一物业一开发商”三方会谈制度，通过这个面对面座谈的机制，为业主争取最大利益，向业主打出信任牌。“这是个重大的角色转变，以前业主总说你和开发商是一伙儿的，现在关系理顺了，有什么问题大家都可以开诚布公坐下来谈。”
战斗的军团 从某种角度看，盛世物业公司的确是一个“战斗的军团”。
在员工组成上，它对转业军人情有独钟。在公司中高层经理中，军转干部占80％。在所有的管理人员中，军转干部超过40％。公司的几百名一线保安人员，绝大多数是退伍军人。主管人事的公司副总经理倪黎称，转业军官最大的品质是那种“坚持到底的意志力和忠诚感”。
这也许是刘刚这种军旅企业家内心深处的情结。他曾表示，从企业管理和“用人”角度看，军转干部的优势和劣势都很明显。优势在于：第一忠诚度高；第二，敬业精神强，吃苦耐劳；第三，有较好的组织能力和协调能力；第四，纪律性强；第五，善于学习。而劣势在于，容易形成定势思维，“放不下架子”。
正是对这个群体的深刻了解，盛世物业在人力资源管理上给他们提供了最大的空间。“往往在开始，转业军人因为不熟悉地方情况，显得入行比较慢，但两三年后再看，他们的优势就充分显露出来了。”刘刚称，军队是最有效的培训学校，部队培养出的人才，可能暂时缺少专业知识，但他们身上的综合素质却相当高。
这种素质体现在军人的战斗力上，用现代商业语言说就是“执行力”。所谓执行力，其实就是企业内部上通下达的经营决策迅速贯彻的效率。在盛世物业内部，喜欢以当兵打仗做比喻：一个团要打仗，先有战役决策，依靠决策提出作战方案，方案布置到营、连、排、班，层层贯彻、执行，最后歼敌制胜，仗才能打赢。回到企业，从董事会做出决策，总经理布置给项目经理，项目经理把任务分解到部长、主管、员工，指令必须落实到每一个具体环节，不安排具体工作，就相当于部队只有进攻号令，却不知道如何布置防线、如何进攻防守，战役就不可能打赢。因此，盛世物业强调，每个员工的一言一行、日常工作是否到位，直接关系着企业的生存与毁灭，在这个意义上，每个士兵都是将军，都决定着战斗的胜负。
另一方面，企业的创新精神，又要求“士兵”必须能够打破成规、善于学习，不断强化自己的“战斗力”。鹰到中年时候，爪子就开始退化，它必须主动去撞击岩石，直到鲜血淋漓，旧壳蜕掉，新的爪子才能长出来。“鹰的故事”在盛世公司的创业历程中，一直成为激励“士兵”们的寓言。
一不怕苦，二不怕死，这种革命军人的传统精神，转换到商业竞争中，就成为企业一往无前进击的动力。刘刚说，一个团结而激情万丈的队伍，这在企业管理来说，是保持执行效率最大化、最优化的根本。
而他的朋友、空军转业办主任腾安，在仔细思考了盛世物业的成长过程之后得出结论：部队培养的人才经过重重考验，出厂时就盖上了优质的标记，尤其是转业军官，“在部队长期为自己搭就的"素质积木"，进入社会后只要稍加重组，就会变成适应能力超强的"变形金刚"”。
事实上，盛世物业几年来快速崛起，并多次因在业主形成良好口碑而推荐中标，就是依托这个“战斗的军团”。这也是目前物业公司多数靠开发商委托、物业纠纷狼烟四起的竞争格局下，这支优秀的队伍显得格外令人羡慕的原因。
官兵一致 董事长刘刚的办公桌后面有一面墙，上面贴了200多个牌子，每个牌子上写着一位盛世公司管理人员的名字。刘刚就像一位司令员，拉开帷幕，得力干将的名单一览无余。“每个人的经历、擅长、职守和近况，我都门儿清。”这样，“打起仗来”调兵遣将，就如同刘刚脑子里的一盘棋。
强将手下无弱兵。盛世物业规模快速扩大，如今已经有3000多员工。要带领这样一支队伍能征善战，就必须有一批优秀的管理者。这时候，部队里的传统教育又起作用了。
“解放军的管理精髓就有一个，就是官兵一致。”刘刚说，那时候部队里要求“领导为下级着想”可不是一句口号，晚上查夜，指导员是要为战士盖被子、掖蚊帐的。官兵心连心，管理者吃苦在前，享受在后，战斗打响了，部队就能攥成一个拳头，无坚不摧。“同志们，跟我冲”的行动式管理，与“弟兄们，给我上”的口号式激励，在管理哲学上的高下之分自然会在实战中呈现出来。
在盛世物业公司，干部就是一面旗帜，要以身作则，处处模范带头。部队讲战备值班，而盛世物业讲安全值班。每逢过节，以刘刚为首的“头头们”都是和部队一样，轮流在单位值班，骨干们都要替保安值班。有一年除夕之夜，春节晚会就要开始，刘刚来到阳光丽景小区岗位替换正在执勤的保安员小张，这位曾服役两年的退伍兵简直不敢相信这是事实，直到他眼含泪花离开岗位。
在谈到“干部必须下基层”的管理思路时，刘刚的理由非常直率：你一个保安主管，没去站过岗，你怎么知道连续在太阳地里站两个小时的滋味？你负责保洁管理，不去做些最脏最累的活儿，怎么去衡量员工的劳动量和工作效率？说白了，没有一线工作经历，在一个极端讲求细节和亲身体验的服务行业，根本就没资格做管理者。
盛世物业还专门制定了《管理人员行为守则》，与其他企业“制度主要是为了管员工”不同，这个守则主要是针对中高级管理人员。其中有一条禁令，显现出盛世独特的管理风格：坚决禁止下属给上级送礼；吃饭时，只准领导请下属，不准下属请上级，谁职务高谁埋单，包括私下吃饭。
“官兵一致”的管理哲学，最终体现在刘刚的自我定位上：“在公司我是董事长，但绝不是金字塔的塔尖，而仅仅是天平的一个支点。公司的服务顺序是，领导为员工服务，员工为客户服务。”
多年以前，空军军官刘刚退伍时，有个强烈的念头，“把部队优秀的工作方式与文化，带到地方上发扬光大”。如今，转眼14年过去，挫折与收获并存，他和盛世物业仍在为这个梦想而执著努力。最具竞争力的中国本土企业家精神，也许就孕育在这样一群军旅企业家的人格与内心深处。
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