跨国并购：中国企业该选择怎样的路径

　　本报记者 董伟

　　在“走出去”战略中，跨国并购是最能激动国人的方式。

　　从TCL、联想再到中海油，无论成败，都吸引了众多关注的目光。不过，研究表明，中国企业若想纯熟地运用此一新“剑招”，还得慢慢摸索其中的法门。

　　长江商学院教授滕斌圣和乔治·华盛顿大学博士研究生焦捷近日著文指出，意欲国际化的企业应该根据所在行业的不同特点，即行业集中度、行业发展的成熟度、行业的国际化程度，并结合自身在行业中的地位来选择适宜的战略。

　　事实上，当中国企业发现跨国并购是突破自身发展瓶颈的捷径时，亦发现这条路上困难重重风险重重。

　　新华信正略钧策管理咨询公司在今年年初的一个报告中即表明，跨国并购与国内一般的并购不同，面临着财务和法律等方面的巨大考验。比如，TCL并购汤姆逊虽然场面光鲜，但是进程至今仍然难言欢笑。

　　滕斌圣和焦捷关注的则是问题的另一个方面，那就是跨国并购实际的路径选择。

　　滕斌圣给记者举了个例子：赵亚平是山东一家汽车轮胎生产企业的总裁。他的公司已有20年历史，产品大部分在国内销售，发展一直还算稳定。但是他最近注意到，公司的市场份额有下滑的趋势。

　　调查发现，很大一部分原因是，随着近几年中国汽车业的快速发展，轮胎业的竞争越来越激烈，国外大轮胎公司已开始向中档轮胎市场渗透。赵亚平意识到，公司必须加快发展速度，但完全以自己目前的资源和实力迅速发展，几乎不太可能。或许该像同行一样，并购一家国外轮胎公司。但是他又犯了难：该选择什么样的并购战略？怎么才能并购成功，实现公司的发展目标？

　　滕斌圣认为，这种困惑不止赵亚平一家，而是许多中国企业共同的难题。

　　“我们通过研究过去几年中国企业的跨国并购案，总结出了中国企业跨国并购的四种战略。”滕斌圣说。

　　这四种战略是：一、本土防御战略，获得国外企业的技术、资源和其他竞争要素，强化其在国内市场已有的优势地位；二、本土扩张战略，通过获取所需技术、资源和其他竞争要素，实现在国内市场扩张的目的，以逐步取得领先地位；三、国际防御战略，进一步巩固企业的个别产品在国际市场已经获得的竞争优势；四、国际扩张战略，拓展企业产品在国际市场的占有率，并提高在国际市场的竞争力。

　　滕斌圣和焦捷提出，高集中度行业的主要企业，显然已在国内市场占据了相对有利的地位，属于国内优势企业。面对日益激烈的市场竞争，首要任务是抵御新的竞争者并巩固现有的市场地位。因此，可以选择本土防御战略。比较常见的例子是，从国外购买先进的生产技术来提高在国内市场的竞争力和拓宽产品线，进而强化在国内市场的优势。上海汽车集团就采取了这种战略，2004年收购了韩国双龙汽车公司。

　　上汽是国内三大汽车集团之一，但是长期受到研发能力弱、自主品牌不强的困扰。双龙汽车公司是韩国最早的汽车制造商之一，也是世界上最好的越野车生产商之一。因此，通过收购双龙汽车，上汽集团可以迅速提升技术含量，利用双龙的研发实力，加快自主品牌汽车生产的步伐；同时，还可以进一步把产品线扩展到中端SUV（休闲越野车），填补上汽在这个领域的空白。

　　如果该企业属于低集中度行业，滕斌圣认为，应采取本土扩张战略和国际扩张战略，把精力放在如何在国内市场扩大产品影响力、取得较大的市场份额上。比如我国汽车零售部件行业。

　　该行业企业规模小、整体实力不足，大部分企业的销售额和技术含量较低，不能为世界主流整车厂配套。因此，格林柯尔公司2003年收购了世界著名汽车配件生产商汤姆肯斯的子公司——盖兹国际在法国莱维斯的汽车管件工厂，其中包括盖兹在汽车管件方面11项专利的永久使用权。格林柯尔的目的就是利用盖兹的技术，在中国建立大规模低成本生产汽车管件的基地，提高企业在国内汽车配件市场的竞争能力。

　　与格林柯尔不同，同样是在汽车配件行业，万向集团就走了国际扩张的途径。它把成功的关键锁定在形成跨国企业必备的能力上：在全球范围内有效配置资源，使资源的协同效应在转移、互换、整合中得到有效的放大和提升。2001年，当美国上市公司UAI因并购扩张出现问题时，万向迅速切入，出价280万美元取得了第一大股东地位，并且签订协议，要求UAI每年向万向采购不少于500万美元的制动器。

　　“作为这一行业的新秀，万向想进入美国市场原本很难，但由于被收购公司UAI的UBP品牌在美国占据了广大的零售和修配市场，万向因此打开了进入美国市场的通道。万向入主后的两年间，UAI采购了万向价值1000多万美元的制动器，实现了万向进入国际市场的发展目标。”滕斌圣说。

　　对于产能过剩的传统行业，滕斌圣和焦捷建议采取国际扩张的路线。典型例子即是海尔。

　　作为行业龙头企业，海尔的冰箱产品在行业中已占有较大的市场份额。但是，国内市场的日趋饱和使海尔近年来也加快了海外拓展的步伐。2001年，海尔收购了位于意大利的电冰箱厂，成为中国第一家到欧洲家电制造腹地收购工厂的企业。该项收购使海尔获得了信息、技术、采购3个窗口，不仅有了欧洲白色家电生产基地，而且有了参与当地制造商组织、获取信息的条件，为实现当地融资、融智、融文化，创世界名牌铺平了道路。同时，此项收购还可以使海尔的产品设计和生产更加本地化。

　　国际化也是决定采取何种策略的重要因素。滕斌圣认为，在高国际化行业，宜采取国际防御和国际扩张，在低国际化行业，本土防御和本土扩张应是首选。前者的例子是上海海欣收购美国GLENOIT公司纺织部，从地区性的领先企业一跃成为世界毛绒生产巨头之一，进一步强化了在国际市场上的领导地位；后者的例子则有阿里巴巴收购雅虎中国的全部资产，进而获得了雅虎品牌及其技术在中国的独家使用权，以此打造中国最强大的互联网服务平台。