蓝星人的跨国并购：传奇的海外行动

　　一系列成功并购案的背后，隐藏着许多不为外人所知的秘密，其中20年前，任建新在与一些国外知名品牌竞争中，曾小试牛刀。

　　那时候，经过艰苦创业，任建新的蓝星已在业内小有名气。尤其在完成了对一些大型设备的清洗后，蓝星更是声名大噪。但在当时，国内的工业企业普遍没有清洗的意识，有清洗意识的也多是看好“洋品牌”。任建新有点不服气：“老外漂洋过海到中国来，难道在家门口的我竞争不过你？”他要找洋品牌显示一下蓝星的份量。

　　1986年，机会来了。当时山西化肥厂30万吨合成氨装置需要系统清洗，请的那家德国清洗公司弄了几个月都束手无策。就在此时，任建新带着他的蓝星突击队，3天的路程，一天一夜就赶来了。就连当时在场的化工部副部长潘连生也吃了一惊：“你们是从天上掉下来的吗？”蓝星仅以其1/10的价格和短短10天的工期便完成了清洗任务。当时，德国公司的专家汉克有点不敢相信，拿着白色真丝手帕检验清洗过的管道——发现除锈率居然是100%！汉克惊呆了，情不自禁在管道上连写了三个“OK”。

　　任建新笑了，在心里，他更坚信自己的优势与价值。任建新也很清醒，他深知，蓝星的优势除去技术优良之外，可能更多在于低廉的成本。并且在当时，他手里只有“蓝5”、“蓝826”两项国家专利发展起来的一部分清洗技术，他希望通过国际交流与合作来完善蓝星的技术体系。而日本与德国，是当时工业清洗的强国，任建新决定将对手变成学习榜样。

　　1989年，借访问日本之机，任建新与一家名为BC工业洗净株式会社的企业结成了友好关系。BC当时的销售收入大约600亿日元，比蓝星的5亿人民币要多。大约每半年，任建新就要从蓝星派出十几个技术和经营骨干到日本参加培训，一方面是学习日本在工业维修、维护、清洗等方面的技术，更重要的是培养工程项目管理人员。在这种虚心与坦诚的学习中，任建新带领蓝星获得了跨越性的发展。

　　在一次对扬子石化的清洗业务中，日本人道奇作为专家直接推荐了蓝星，而蓝星则凭借实力，仅用对方1/10的价钱、比对方少用10天的时间击败国外竞争对手，这是蓝星清洗全套大型成套装置的标志。

　　从此，有蓝星参与的清洗工程招标会上，就再也见不到外国公司的身影了。时任蓝星副总经理、原北京化工大学教授的刘宪秋回忆起那时的辉煌，仍十分激动：“只要听到有蓝星在，其他的公司就主动退出竞标，一改以往中国清洗市场被外资公司垄断的局面。”

　　1995年，美西蓝星公司成功地清洗了美国北加州某大型空军基地地下输油管道，受到美军专家的高度好评。美国三大清洗公司总裁在事后激动地对媒体宣布：蓝星公司的清洗技术至少要比欧美领先20年，蓝星公司是世界上最大的清洗公司，任建新是“世界清洗大王”！

　　就是这顶“高帽”给了任建新很深的刺激——“我何时才能真正成为‘世界清洗大王’？”然而，不到10年的时间，任建新就真的实现了他的梦想。

　　“非典型央企”的完全竞争术

　　蓝星的国际并购屡获成功，引起理论界关注。不久前，一位业内资深人士与任建新有一次深入的交谈：

　　问：有人说，中国化工不太像国有企业，您怎么看？

　　答：可我们就是国有企业呀！说我们不像国有企业，原因可能是我们更像是给自己干活。拿蓝星集团来说，20多年前不过是兰州化工机械研究院的一个小企业，而如今彻底融入到中国化工集团这样一个大型国企里。我们是从1万元起家办起来的，我们的每一步，都必须全力以赴，所以蓝星的核心价值观是“事在人为”。不是我们狂妄，而是别无他路。

　　问：我国的一些大型央企多少有点垄断的性质，但您常说中国化工是一个完全竞争型企业，依据是什么？

　　答：竞争是市场经济的天然属性。我们是完全竞争型企业，即从一开始就是靠竞争起家的，不找“市长”专找“市场”。有人说，今天的中国全社会都在竞争往高处跑。这没错，但我认为赛跑者有两种人，一种人是背着板凳在跑，在竞争中找制高点也找到了自己的位置；另一种人是只往上跑但自己没有背着板凳，板凳总想让政府帮助他们背，因此他们即使能到达制高点也不会有自己的位置。

　　拿中国化工来说，公司是在中国加入WTO的背景下组建的，组建的目的就是要联合起来应对入世后的机遇与挑战，更好地参与竞争。我们从一开始就是个完全竞争型企业。在世界经济一体化浪潮汹涌澎湃的今天，只有完全竞争型企业才能应对市场经济的风浪，才具有生命力和成长性。不是我们喜欢竞争，而是非竞争不可。竞争就是优胜劣汰，就是按市场规律配置各种资源，就是追求利润的最大化。

　　问：为了实现跨国并购，中国化工做过哪些准备？

　　答：在很早的时候，我就提出过抓好“五项工作”，即减员、减债、改革、发展和国际化经营。减员、减债就是要盘活接手的一些老化工企业的资产，调整负债结构；改革、发展就是建立现代企业管理体制和运行机制，通过改造扩大原有装置的规模，形成发展化工新材料的竞争优势；国际化经营就是坚持“引进来，走出去”，主动参与国际化合作和竞争。这五项工作是有深刻联系的，减员、减债和改革、发展其实就是在为中国化工的国际化经营以及跨国并购做准备。

　　问：您认为中国化工在参与国际并购中的经验和优势有哪些？

　　答：在国际并购方面，我们的目标是“买得来、管得了、干得好”。以合适的低价格“买得来”只是第一步，更重要的是要“管得了”、“干得好”。因此，这要求我们要想办法提高被并购海外企业的经济效益，发挥协同效应，扩大国际影响。我认为，国际并购不能仅想着一方获利，而是双方的共赢。西方化工体系已经非常成熟，它们寻求可持续发展唯一的方法就是转移到发展中国家，而这里，最好的选择无疑就是中国。

　　问：中国化工全资并购的4家海外化工企业，现状如何？

　　答：通过国际并购，我公司获得了国内尚处于空白的完整的蛋氨酸生产技术及产业基础；以较低成本获得了澳洲最大的乙烯、聚乙烯装置及生产资源；有机硅单体整合国内外生产能力达到世界第三位，并且利用罗地亚技术开始国内空白的有机硅下游深加工产品的开发和本土化；高吸水性纤维生产技术及产业基础具备了向国内转移的条件。

　　同时，通过企业文化融合、治理结构改善、管理层激励、外派高层管理者、规划与市场协同等一系列措施，被并购的4家海外企业的生产经营均实现了高速增长，管理层和员工工作热情高涨，实现了国际并购“买得来、管得了、干得好”的预期目标；并通过资源整合，为下一步引进投资者、进军资本市场打下基础，前瞻性地预留了“拿得进、退得出、卖得高”的空间。最近的数据显示，这4家公司2006年的总销售收入为147亿元，利润为7.4亿元，预计今年的销售收入和利润将增加15%以上。