蓝星集团创始人任建新
从游击队到中央军
时间被定格在1984年9月1日这一天，在甘肃兰州，化工部化工机械研究院内那间破旧的“防空洞”里，7个年轻小伙子组成的崭新团队，在团委书记任建新的带领下正式“下海”了。
时年26岁的任建新“当时只是想为化工机械研究院增加些收入”。一次偶然的机会，他发现，中国每年煤炭产量增加850万吨，因锅炉水垢未能清洗而消耗的原煤却高达1750万吨，相当于两年增产的原煤。而在化机院的保险柜里，一份获奖的研究成果“蓝5”硝酸酸洗缓蚀剂已被锁了整整5年。
如果卖专利，化机院一次只能得到区区250元的资料费。如果自己生产，其产生的价值将不可估量。
任建新以自己的家产做抵押向化机院借款1万元，并签下“军令状”：“如果失败了，将家产变卖作为补偿，另外自愿将职务降一级，工资降一级。”很快，国内首家专业清洗企业——蓝星化学清洗公司(以下简称“蓝星”)正式注册。
这个“草台班底”的小企业，怕在自家门前揽不到生意砸招牌，特意舍近求远，将第一单生意选在了西宁郊外的一个煤矿。几个小伙子铺下摊子，扯开嗓门，吆喝半天，总算吸引来一位老太太。她从家里拿出一把茶壶让他们试试，等到清洗完毕，老太太十分满意地给了两毛钱——这是专利创造出的第一笔产值，虽然只有两毛钱，却让任建新终生难忘。
很快，“清洗茶壶光洁如新”的事情传到了煤矿领导的耳朵里。他告诉任建新，矿上有台结重垢的锅炉，可以试着洗洗，有效果给报酬，否则就当报废了。任建新和伙伴们连夜开工，将专门配制的清洗液注入锅炉后，看着它循环往复地转。夜半时分，噼噼啪啪的水垢剥落声传出，所有人都由衷地笑了！
“废锅炉”起死回生，煤矿领导十分高兴，让任建新开个价。“给1900元吧。”这个价格低得出人意料，煤矿领导主动要求加价：“凑个整数，给你们2000元吧。”任建新谢绝了：“我说了1900，就只收1900。”蓝星第一年就赚到了24万元的净利润。
作为在工业领域实施专业化服务的开先河者，任建新采取了许多当时属于独创的市场战略。例如依靠技术扩散唤醒市场，主动转让技术扶持竞争对手；积极走出海外，在赚美元的同时把同行的先进技术引进来；实现从工业服务到产品经营的精彩转身——让别人学会清洗，他们提供“原药”……在任建新的领导下，蓝星渐渐发展成了一个初具规模的业界“航母”。
1995年对任建新来说，是个幸运的年头。一直在市场竞争中自力更生的蓝星，得到了三大眷顾——公司上市；产品基地建设项目列入国家计划；总部搬到北京。
新办公室的凳子还未坐热，任建新便匆匆奔赴远在江西的星火化工厂。被称作“工业味精”的有机硅，是发展尖端科技不可缺少的高技术新材料。星火化工厂万吨有机硅装置建设15年、试车28次，未能开车成功，化工厂因资不抵债而被迫停产。到了江西，任建新只见一片萧条：厂区内野草比人高，厂房荒废，就连设备上值钱的金属也已被拆掉——而他最珍视的那套国内独一无二的万吨有机硅生产装置，仍静静地等着掌握“钥匙”的人。
“并购星火！”任建新当即拍板。但这一计划却遭到蓝星内部前所未有的反对：星火资产规模比蓝星大很多，可负债率近200%，早该破产。面对质疑，任建新把心一横：“不行也得干，权当把以前赚的钱还给国家好了。”为此，他前前后后请了近100位国内外专家，自己还专门出了趟国，带回来7个小推车的技术资料。
蓝星最终全面掌握了有机硅的生产技术，星火终于重生了！1997年5月9日，当报喜的电话打给时任化工部部长的顾秀莲时，她异常惊讶地连打了3个电话进行核实，并在当天放下手里的工作，亲自赶往星火化工厂。
自此，蓝星成为了世界上第六个年产万吨以上有机硅的公司，并在第二年成功扭亏。之后，蓝星又一路并购76家化工企业。“在解决化工困境”的同时，2003年，蓝星总资产达到200亿元。
化工部撤消之后，化工企业一直群龙无首，在与跨国公司竞争时总是处于弱势。2004年5月9日，在蓝星公司等原化工部直属企业的基础上，中国化工集团公司挂牌成立，任建新出任总经理。
在一年多时间里，中国化工注资106亿元，对收购的企业进行改造，建成46个项目，新增销售收入158亿元，创造利润16亿元，销售利润率超过10%。中关村那座12层的白色大厦，曾经是“蓝星科技大厦”，如今早已换上“中国化工”四个大字。
从当初一支貌似半公半私的地方“游击队”，到跻身正规的“中央军”，任建新带领蓝星走过的是一条中国企业从未走过的道路。
和洋品牌过招
20年前，蓝星在业内已小有名气。但在当时，国内的工业企业普遍没有清洗的意识，有清洗意识的也多是看好“洋品牌”。任建新有点不服气：“老外漂洋过海到中国来，难道在家门口的我竞争不过你？”他要找洋品牌显示一下蓝星的分量。
1986年，山西化肥厂30万吨合成氨装置需要系统清洗，请的那家德国清洗公司弄了几个月都束手无策。就在这时，任建新带着他的蓝星突击队赶来了,仅以其1/10的价格和短短10天的工期便完成了清洗任务。德国公司的专家汉克不相信，拿着白色真丝手帕检验清洗过的管道——发现除锈率居然是100%！汉克惊呆了，情不自禁在管道上连写了三个“OK”。
但任建新很清醒，他深知蓝星的优势除去技术优良之外，可能更多在于低廉的成本。并且在当时，他手里只有“蓝5”、“蓝826”两项国家专利发展起来的一部分清洗技术，他希望通过国际交流与合作来完善蓝星的技术体系。
1989年，任建新与日本BC工业洗净株式会社结成了友好关系。BC当时的销售收入大约600亿日元，比蓝星要多。每半年，任建新从蓝星派出十几个技术和经营骨干到日本参加培训，一方面是学习工业维修、维护、清洗等方面的技术，更重要的是培养工程项目管理人员。在这种虚心与坦诚的学习中，蓝星获得了跨越性的发展。在一次对扬子石化的清洗业务中，日本人道奇作为专家直接推荐了蓝星，而蓝星用对方1/10的价钱、比对方少10天的时间击败国外竞争对手，这是蓝星清洗全套大型成套装置的标志。
从此，有蓝星参与的清洗工程招标会上，就再也见不到外国公司的身影了。时任蓝星副总经理、原北京化工大学教授的刘宪秋回忆起那时的辉煌，仍十分激动：“只要听到有蓝星在，其他的公司就主动退出竞标，一改以往中国清洗市场被外资公司垄断的局面。”
有人曾问：“我国的一些大型央企多少有点垄断的性质，但您常说中国化工是一个完全竞争型企业，依据是什么？”
任建新答：“我们从一开始就是靠竞争起家的，不找"市长"专找"市场"。有人说，今天的中国全社会都在竞争往高处跑。这没错，但我认为赛跑者有两种人，一种人是背着板凳在跑，在竞争中找制高点也找到了自己的位置；另一种人是只往上跑但自己没有背着板凳，板凳总想让政府帮助他们背，因此他们即使能到达制高点也不会有自己的位置。”
1995年，美西蓝星公司成功地清洗了美国北加州某大型空军基地地下输油管道，受到美军专家的高度好评。美国三大清洗公司总裁激动地对媒体宣布：蓝星公司的清洗技术至少要比欧美领先20年，任建新是“世界清洗大王”！这顶“高帽”给了任建新很深的刺激——“我何时才能真正成为"世界清洗大王"？”然而，不到10年的时间，任建新就真的实现了他的梦想。
传奇的海外行动
任建新不仅是一位善于经营实体的创业者,在资本市场也是长袖善舞。10年来，他成功并购重组了107家国有困难企业，现在又创造了一系列国际并购的传奇。2006年4月被任建新全资并购的凯诺斯公司，是澳大利亚最大的乙烯生产商。而就在3个月前，他才刚刚并购完法国最大、世界第二大的蛋氨酸生产企业安迪苏。更令人瞠目的是，就在其后半年内，任建新又并购了法国罗地亚的有机硅和硫化物业务。而且，并购股权全部都是100%！
国际媒体和整个行业开始关注中国化工。他们百思不得其解，这位年龄不算大的中国国企老总，究竟有什么魔力，让这些世界知名化工企业都欣然归于他的麾下。
法国安迪苏集团是世界第二大蛋氨酸生产企业，市场占有率为29%。蛋氨酸是我国化工领域多年攻关未果的项目，而作为家禽饲料必要添加剂，蛋氨酸关系到中国农业的发展。一次，一位老部长对任建新说：“蓝星这几年解决了很多化工系统的老大难问题，你们把有机硅、工程塑料、TDI、双酚A装置都开起来了，填补了国内空白。如果你能再把蛋氨酸这个项目做好，我就服你了！”领导发话了，这好比“军令”啊！任建新一回到办公室，便立即商讨技术引进与合资生产的可能性。2002年，他让下属联系安迪苏，希望引进蛋氨酸生产技术，但安迪苏一直没有明确的态度。
任建新琢磨，安迪苏是个优秀的公司，不仅有先进技术，而且有一个优秀的管理团队和一支优秀的员工队伍。如果全面收购，就能使两地企业产生巨大的协同效应。用中国的人力成本、原料成本及辅助成本的优势，把海外企业的成本降下来、盈利升上去，在产业转移到中国的同时，也填补中国的市场空白。
任建新先是给安迪苏高层写信表明并购意愿，通过各种渠道让他们知道蓝星是一个负责任的公司，并购不仅对蓝星的发展有利，对安迪苏未来的发展也有保障，但对方仍然很谨慎。他就主动和安迪苏公司的大股东和高管保持频繁接触，并和他们交上了朋友。每次安迪苏的人到北京，任建新都要把他们接到家里，设家宴款待，甚至亲自下厨包饺子给他们品尝。
安迪苏高层渐渐感觉到，眼前这位中国央企老板很有人情味。双方开始了紧锣密鼓的谈判，终于，在安迪苏的一次股东大会上，他们达成了一致：让中国公司并购！被中国公司并购会有更大的市场前景！
低调操盘 强势成长
每天早晨7时许，在北京中轴路上，总能看到一位身着短裤背心、脚穿运动鞋的中年男子在快步疾行，他就是任建新。步行40分钟后，再乘车于8时准时赶到办公室。他不打高尔夫，也没有其他嗜好。49岁的任建新从不休节假日，即使春节期间也要呆在办公室。20多年来，任建新在公众视野中是“神秘”的，他很少接受记者采访，低调处事是人们对任建新的第一认识，那么他究竟是怎样一个人？他又是凭借什么成就今日的辉煌？跟随他多年的亲密伙伴说：“那得写部小说。”
任建新出生于甘肃兰州一个干部家庭，排行老二。到农村插队时，爸妈给他带了一套“红宝书”——《毛泽东选集》。任建新还带了一个“东西”——耿直的个性。一次外出劳动中，一些大龄知青偷掰老乡的玉米吃，任建新坚决不参与，9个知青就把这个“刺头”给收拾了一顿，年少的任建新接受了社会大学的第一堂课。从此，他努力学习《矛盾论》、《实践论》，学会用辩证的眼光看世界，用实践的方法解决问题。他的为人处世渐渐征服了人心，知青中的追随者也越来越多，最后是任建新成了这9个人的“头”。他的朋友忆及此事不胜感慨——现在任建新具备的素质，在他16岁时已初现端倪：“他善于说服别人，讲话极具鼓动性，也善于扭转危局。”
1996年，任建新并购一家国有企业时，职工们因为担心饭碗被砸集体上访。任建新闻讯前去平息局面，他的出现激起人群更大的骚动。混乱中任建新忽然看到人群里站着一位老者，他立刻拽过一把椅子，招呼老人坐下：“大爷，您这么大岁数了别站着啊，有话咱们坐下来说。”又一眼瞥见老人手里端着茶杯，“大爷，我实在渴了，您的水让我喝一口好吗？”老人连连摇头：“任总，这是我喝过的水，再给您喝怎么合适……”话还没说完，任建新拿过结满茶垢的玻璃杯，仰头就是几大口，他的“平民”举动让人们安静下来。任建新借机提出分别召开座谈会的建议，赢得了与职工们沟通的机会和时间。
曾有人这样描述任建新：“他是一个做事有韧劲的人。他认准的事，一定要干成。”有人说他极度自信，员工都对其敬畏有加。星火化工厂厂长郑重曾跟随任建新多年，对此他一笑置之：“任总的确非常自信，一旦认定的事就坚持到底。但他不独裁，只要别人说得有道理他都会听。他发火是有的，但对事不对人。”
在大多数人眼中，任建新一向是有情有义的。任建新曾裁减了公司机关44%的冗员，连自己的妻子都下了岗。但在蓝星裁人，从不会解聘了事，任建新总是想办法开辟新的岗位，甚至投资“马兰拉面”、“中车汽修”等产业，安置下岗员工。如果公司看中了哪个人，即使他没能胜任委派的工作，任建新也总是继续尝试着为员工更换新岗位。
蓝星收购的企业大多是濒临倒闭的国企，蓝星并购一家，便救活一家，但也把自己的“老本”赔进去很多。2003年蓝星的整体利润只有1亿元，资产负债率高达70%-80%。有人评价任建新的飞速扩张是因为他对于兼并重组、规模经营有特殊的嗜好，也有媒体刊登出一段据称是蓝星内部人士的评价：“任建新其实不是一个完全的企业家，他是一个有着很强烈政治诉求的人。”然而，这个说法很快被蓝星一位干部推翻了，他说任建新经常告诫下属的一句话是：“我们是在做企业，政治的事情少掺和。”这位干部还言之凿凿地说，任建新曾经有几次机会去政府部门任职，但他都没有去。坊间也有传闻说，任建新的举动不过是为着报恩——作为从地方上成长起来的企业，任建新遇到了不少干扰和压力，每到危局都获得原化工部领导的鼎力支持，任建新回报的方式并非送礼，而是将化工部属下的包袱企业一一解决掉。
这一说法获得了任建新的伙伴周传荣的认同：“他是个知恩图报的人，第一次主动请缨接星火化工的时候，风险的确很大，但他认为，为了解决部里的困难，就是拼了蓝星也要去做。”
把理想深埋进市场
做大事的人都有一个共同的特点：不为眼前的利益所动。这在任建新的身上体现得尤为突出。他的眼光总是跨越到常人看不到的地方，以至于每每做出的决定最初都让公司管理层感到匪夷所思。
为了长远目标，任建新砸锅卖铁都二话不说。1995年，蓝星公司出产的防冻液出现质量问题，任建新根本没有核算成本就下令召回全部产品，并承诺对造成腐蚀的汽车部件加以赔偿。那段时间，退货在蓝星公司的大院里堆成了一座小山，索赔的人更是络绎不绝，其中也不乏浑水摸鱼者，然而任建新睁只眼闭只眼，来者不拒。最后财务核算时发现，蓝星因此损失了数千万元人民币，这相当于蓝星当时一年的利润。然而，经过这次事件，产品质量改善后，蓝星防冻液赢得了消费者的尊敬和信赖。不仅原有的客户没有流失，还增加了新的市场份额，“产品如人品”的质量观也由此深入人心。任建新就此对管理层说：“当初为什么没有先核算成本？品牌和信誉是没法拿钱计算的，再说等算出成本来，一切都晚了。”“那些浑水摸鱼者不就是我们新的客户吗？”
上世纪90年代，蓝星清洗的资产规模已经达到了数亿元，那时便有人劝任建新改制，将他们自己一手打造的企业私有化。但任建新坚持把公司100%国有，说蓝星的发展不能违背“兴业报国”的初衷，改制方案也从此被束之高阁。
在为企业求得利益最大化的同时，任建新早已放弃了个人的小利。迄今为止，无论是蓝星，还是中国化工旗下任何一家上市公司里，都没有任建新的个人股份。也就是说，当他离开蓝星、离开中国化工时，他领取的将只有退休金。也正因如此，尽管20年来，他完全独立控制着“中国最具发展潜力的集团公司”，但却从未在中国富人榜上出现过。
特立独行的任建新让很多人困惑不解：他到底想要什么？
“他的理想是什么，我说不准。但绝不是用简单的利益和金钱可以衡量的，所以他的眼界，能够到达别人看不见的高度。”刘宪秋这样说。在蓝星集团迁京前后，与任建新一起创业的几个伙伴先后离职。他们早已明白，在蓝星他们不可能像其他公司那样，以创始人身份得到产权量化的实惠。但他们也理解任建新的抱负，所以走后均未听到谁有只言片语的埋怨。
任建新很不愿意被描述、被评论，尽管前进的路上崎岖坎坷，但他只有现在时，没有过去时，他仍在不知疲倦地疾行。
23年前的一个夜晚，一位26岁的青年带领着6名同龄人，坐在中国大西北一座矿山的半山腰，仰望着天空，他们难以掩饰激动的心情，因为这一天他们第一次享受到了创业的快乐——圆满完成了第一单生意。
看着满山遍野矿工拎着的矿灯，他们觉得就像满天的星星在闪烁。这位青年顿时激情满怀，从此立下一个宏愿：要让他们的企业像那星斗一样，遍布中国，照耀世界。他做到了。
（摘编自《环球人物》）
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