海尔的天花板
在创造了令人惊羡的增长奇迹之后，随着多元化与国际化进程的深入，海尔似乎碰上了无形的障碍……
文/张凤杰 陈继祥
巴顿曾经颇为伤感的说：“世界变了，导弹出现后，再也不会有英雄了。
一、回首海尔历程
海尔20年发展历程可以分为三个阶段：
1．名牌战略阶段（1984—1991年）。本阶段，海尔的主打产品是冰箱。海尔不仅仅做冰箱，而是着力打造海尔这个名牌。在这个阶段，海尔用优异的产品质量与良好的售后服务征服了消费者的心，从而为企业发展掘到了第一桶金。“砸冰箱”事件已经成了海尔注重产品质量的标签式案例，如同“刘备摔阿斗”一样经典。应该说在这个阶段海尔的经营战略是近乎完美的，否则海尔也不会从一个濒临倒闭的集体小厂蜕变成为国人心中能够代表中国国际形象的第一品牌。
2．多元化战略阶段（1992—1998年）。本阶段，海尔主要走的是兼并重组的道路，兼并了18家亏损企业，这其中海尔主要投入的是企业文化和管理，这在海尔内部有个响亮的名字叫做“吃休克鱼”。1992年到1995年间，海尔走的是相关多元化道路，要求“东方亮了再亮西方”，将一个行业做深做透再去做另一个行业，要体现一个企业规模的竞争力，给用户提供一系列家电完整的解决方案。海尔先后上马了冷柜、空调、洗衣机、彩电等全系列家电产品，成为本行业的翘楚。应该说这个阶段海尔的经营战略也是对路的。从1995年以后，海尔改弦易辙，实施“非相关性多元化”，先是进入医药领域，随后又进入保健品、餐饮、电视、电脑、手机、软件、物流、金融等十多个领域。海尔药业推出针对“亚健康”的保健品“采力”，结果非但没有治好别人的“亚健康”，自己却被感染，成了“亚健康”患者,并且久治不愈。海尔为解决企业自身富余劳动力的出路问题，为国分忧而开设“海尔大嫂子面馆”连锁店，动机很好，可最终还是无奈地关门了事。
于是乎，海尔又涉足PC业务，事实证明也是一次失败。海尔手机的亏损以至不断降价，目前并未给其带来什么好运，反而严重拖累了企业。据《第一财经日报》报道：由于2005年手机业务营业额上半年大幅下跌约51%至8.14亿港元，营业额大幅度下降，海尔手机业务亏损6570万港元，导致海尔电器(1169.HK)营业额为21.18亿港元，比上年同期减少23%，上半年亏损3.9亿港元。同时，公司收购手机业务权益所产生的商誉也减值亏损约5.5亿港元。早在1998年，在海尔集团计算机事业部下专门成立了海尔电脑有限公司、海尔3C连锁有限公司和软件有限公司负责经营海尔电脑。此后三年，虽然销量持续上升，但总体却一直亏损。2001年底，海尔集团放弃电脑制造，将生产线并入彩电车间，改请台湾两家厂商做OEM。几乎同时，北京、成都等地的海尔电脑开始断货，海尔电脑各地办事处关闭，海尔电脑开始进入冰河期。三年下来，海尔集团在电脑业务上总计亏损超过2亿元。
正所谓“屡战屡败，屡败屡战”，张瑞敏永不言败的精神的确让人佩服。自从2001年以来，海尔在金融服务业布子如风，从一开始，海尔就打算与国际接轨，走GE的产融结合的路子。张瑞敏的最终目标是：在海尔未来的利润中，产业和金融各占一半。结果同样让人黯然神伤。海尔投资的长江证券在全国券商排名三十几位，属于资产质量较差的券商。再看海尔绝对控股的青岛商业银行，这家银行目前仍然有超过5亿元的不良资产，而且由于银行规模很小，服务网点少，金融产品也有限，很难取信于大客户，盈利微弱。海尔在金融的布局只有与纽约人寿保险的合资公司看起来似乎是成功的，但这个项目未来究竟能够获得什么样的回报，目前可能很难作出结论。
海尔在非相关多元化的领域的运作，破坏了海尔好不容易才建立起来的“要做就做最好，要做就做第一”的公众品牌信念，这是海尔之殇。海尔想做中国的通用，实施非相关多元化经营战略本身没有错，错就错在时机选择不对，海尔在相关多元化的使命远未完成、市场信念还不稳固之际，就急于走非相关多元化之路，使自己事实上陷入了多元化的陷阱之中。这就好比一个婴儿，连走路都是踉踉跄跄，你非要让他参加国际田径比赛与刘翔争风，结局可想而知。非相关多元化在家电业已屡见不鲜，春兰、美的、长虹……几乎每家重要的家电厂商都有过多元化的尝试，但其中的大部分最后都以宿命般的失败而结束。而与其它公司相比，海尔多元化规模更大，布局更广，而投资路径则更让人感觉眼花缭乱。对于海尔来说，非相关多元化战略就是制造自己头上玻璃天花板的一种重要原材料，这颇有些作茧自缚的味道。
3．国际化战略阶段（1998年至今）。在这一阶段，海尔以成为国际化企业为己任。让海尔这个品牌得到全世界的认可，具有美誉度，要让全世界的消费者对海尔的品牌有忠诚度，这是张瑞敏的设想。海尔走的是“先难后易”的路子，其产品先打开发达国家的市场，然后再进入发展中国家的市场。海尔冰箱能摆在自己的老师家门口——德国，靠的是揭下商标、打擂台的形式建立起的海尔产品高质量的信誉。与其他品牌在印度、越南等与中国距离较近的发展中国家建厂不同的是，海尔率先在美国建厂、雇用当地的员工，这样的高成本在当时看来没有几个企业可以承受，也因此在业界引起不小的争议。海尔认为必须在观念上转变传统出口的误区，出口是为了创牌而不仅仅是创汇，用“海尔—中国造”的著名品牌提升创汇目标。说白了，海尔的战略是打着国际化的幌子赚发展中国家人民的钱，发达国家消费者的钱是赚不到的，甚至还要赔本。实在想不出这种策略对于提升企业自身研发能力有什么必然的帮助。
很多企业在制定企业多元化战略规划中存在可笑的认识误区：水平多元化一定能够带来规模经济；垂直多元化或者同心多元化最能发挥范围经济；复合式多元化是减低企业风险最“浪漫”的做法。海尔也没有免俗，构建了一个横跨衣、食、住、行、育、乐的企业大帝国，几乎是无所不能。只看到要进入目标行业的企业所能获得的利益，却忽视了所涉及的风险。只见树木，不见森林。进入陌生的行业，基本上没有经验、技术、人才和社会关系，只有一定的未必充足的资金。把资金投入到一个深不可测的黑洞，结果可想而知。
二、品牌管理模式与国际化路径选择
海尔应该实施错位行销、品牌分割管理原则，实行多品牌管理。不能继续贴牌经营，诸如“海尔手机”、“海尔电脑”、“海尔房地产”等要剥离出去，形成独立的子品牌。人们一听到海尔，马上会想到家电，并认为海尔家电做得很好，值得信赖。手机和电脑用海尔的牌子只会给品牌带来负效应。这样剥离品牌或许会增加广告宣传费用、产品渠道成本和管理难度，但在更大程度上规避了风险，减少了企业的危机。宝洁公司在这方面堪称典范，它拥有几乎全系列的日化洗护用品，但是公司没有把“宝洁”的品牌戴在每一个品牌之上：专门护理的叫飘柔，头发柔韧的叫潘婷，去屑的叫海飞丝。即便是宝洁公司收购了吉列，它也没有被改成宝洁。因为在人们的认知中，吉列＝剃须刀，而不是宝洁＝剃须刀。
海尔应该回归自己的核心竞争能力。按照美国普拉哈拉德的核心能力理论，企业多元化应该遵循核心能力扩张的原则。因此，海尔应该大刀阔斧去除不符合企业核心能力的副业，专注于核心竞争力。另外，海尔应该大力培育“海尔”的精神内涵，拓宽消费者接受余度。只有这样才能帮助企业在多元化道路上阔步前行。多元化战略国际上有一条公认的四大标准：没有足够的资金、靠银行贷款的不介入；没有掌握前沿核心技术的不介入；没有自主知识产业的行业不介入；五年内进不到行业前三名、十年做不到龙头老大的不介入。相信海尔会据此做出自己的取舍。
在国内市场竞争几近白热化、根据地拓展空间不大的情况下，国际化势必成为海尔的战略选择。而国际化不等于“发达国家化”，更不等于“欧美化”。海尔走的是“先难后易”的路子，其产品先打开发达国家的市场，然后再进入发展中国家的市场。这种思路是有问题的，实际上发达国家的市场是靠赔本赚吆喝得来的，不赢利的占领叫占领吗？这里面有一个我们整个民族都需要考虑的问题，也许我们民族在近代史中遭受了太多的屈辱，所以大家都想扬眉吐气，便不可避免的寻求短线操作，急功近利。反应在企业这个层面，没有什么比占领西方列强的市场更痛快了。扬眉吐气本没错，体现民族尊严，但如果阿Q一把那就大可不必了。对真正的企业家而言，“卧薪尝胆”的典故还是应该反复诵读铭记的。当然，有这个精神值得赞扬，可经营企业不是赌气，更不能为了面子而放弃里子。海尔国际化的重点应该放在开拓发展中国家市场上，“农村包围城市”又何妨？发展中国家的市场就不是国际化市场了？
三、技术创新与组织结构设计
海尔立志做“中国的通用”，以超乎常规的速度发展着，兼并——扩张——再兼并——再扩张，循环往复，却忽视了企业技术创新内功的修炼。技术创新是企业家抓住市场的潜在盈利机会，以获取商业利益为目标，重新组织生产条件和要素，建立起效能更强、效率更高和费用更低的生产经营系统，从而推出新产品、新生产（工艺）方法，开辟新市场，获得新的原材料或半成品供给来源或建立企业的新组织，它是包括科技、组织、商业和金融等一系列活动的综合过程。或许我们可以找出一大堆理由为海尔开脱，诸如家电技术已经成熟，技术再创新的空间不大；规模效应比技术创新更重要；中国的国情因素影响等等。可所有这些都掩盖不了海尔技术创新的薄弱。提起“微软”，消费者马上会想到是软件老大，可提起海尔，消费者又能怎样评价呢？哦，是个巨无霸！来自东方的巨无霸！仅此而已！家电技术固然已经很成熟，根据技术成长曲线来看，家电技术的成长区间的确不大。既然是创新，为什么不在观念上先创新呢？难道技术创新就只能沿着既定轨迹前进直到被淘汰灭亡吗？为什么就不能剑走偏锋，走破坏性创新之路呢？
克里斯滕森以创新的环境为基础, 将技术创新分为延续性创新与破坏性创新。所谓破坏性创新是指通过推出新产品或者服务从而创造一个全新的市场。其产品在性能上往往低于主流产品, 价格比较便宜, 功能新颖、便于使用, 这些都是新用户喜欢的特性, 所以全新的市场能够开拓出来, 此类创新对已经占有很大市场份额的在位企业具有破坏性。所谓破坏是相对于现有的主流技术、主流客户和已定型公司而言的, 一旦破坏性创新产品的性能超越了现有延续性创新产品性能, 破坏性创新就可以形成明确的性能改进轨迹, 进而也就演变为延续性创新, 其后又会出现下一轮新的破坏性创新。
在技术创新不断演进过程中, 随着已定型公司和新加入公司之间的更替,破坏性创新与延续性创新也不断互换位置。有一种很值得海尔深思的现象，即许多中小企业通过破坏性创新，实现了企业自身的跨越式发展，打败了成功的大型企业，创造了“蚂蚁吃大象”的神话，成长为大型甚至是跨国企业。这就是著名的“亚力山大难题”——“企业追求新增长的努力为什么会导致失败”。哈佛大学商学院克莱顿•克里斯滕森通过对磁盘驱动器工业的案例研究, 于20世纪90年代初率先提出了破坏性创新理论，破解了这一著名难题。成功的大型企业被小企业击败，现有的理论解释包括：
1．技术预见力不足。根据S曲线理论，当一种新技术沿着不同于现有技术的轨迹发展时，企业如果意识不到，仍坚持发展老技术，就会被淘汰。
2．企业现有组织文化不利于新兴技术发展，对新兴技术起到抑制作用。有的企业因为在现有业务上投入大量的资源，在经济上、感情上都难以重视新技术，或者由于以前业务的成功使企业的核心能力变成了核心刚性，组织上不能及时调整以适应新技术。亦有企业由于只关注当前利润率高的现有技术而忽视有发展潜力的新兴技术，造成新兴技术的资源配置不足。
3．对新兴技术的商业模式认识不足。成功的公司总是倾向于在公司已有的主营业务商业模式下理解新技术的潜在价值。
不论是技术突变因素还是组织文化及商业模式的改变都属于破坏性创新的范畴，都跟中小企业生存发展息息相关。不要等到火烧眉毛了再去着急，到时候悔之晚矣！海尔完全可以化被动为主动，主动出击，设立风险基金，支持或收购取得破坏性技术创新的中小企业为己所用。可以在集团内划定一些企业专做破坏性技术创新，给它们命名“风险企业”又何妨？让它们以亏损为己任又何妨？同时，在企业内部加大研发投入，讲求研发效率，构建科学合理的研发组织结构。摆脱重专利数量，轻专利应用的陈规。
海尔之所以立志做“中国的通用”是因为它还没有形成属于自己的具有“标本”特征的管理模式，因此要采用“拿来主义”，以求收到“取其精华，弃其糟粕”之功效。这其实也是海尔需要面对的一个重要课题——构建有海尔特色的企业组织结构。究竟什么样子的组织结构是最适合海尔的呢？管理是生产力诸要素的有效粘合剂,管理创新是企业随着科学技术和生产力的发展,对企业生产要素和管理职能在质和量上所作出的新变化或新的组合,是一种新的有效的资源整合方式。“有效率的经济组织是经济增长的关键”,也是企业发展的关键。美国著名经济学家威廉姆森认为“资本主义的各种经济制度的主要目标和作用都在于节省交易成本”,他将现代企业理解成“许许多多具有节约交易费用目的和效应的组织创新的结果”。在他的理论里,节约交易费用就成为组织设计或创新的基本出发点,为此,威廉姆森提出组织设计或创新的三条原则：
1．资产专用性原则——某种资产只能用于某种专用的途径,如果转移用于其它用途,则其价值大大降低。
2．外部性原则——交易中搭便车的机会主义行为,它常常发生在生产者与分配者之间对购销合同的履行过程中,监督和制止这种机会主义的行为需要付出高昂的代价。
3．等级分解原则——使组织的内部结构安排能够克服当事人的机会主义行为,即使组织中的决策权和相应的责任分解落实到每个便于操作的基层单位,从而有助于防止道德风险,进一步节约交易费用。
基于上述分析，笔者认为适合海尔的组织结构应该体现出以下几个特征：
1．组织结构的扁平化和管理权利的分散化。扁平化的组织结构,促使管理环节减少,管理范围增大,一线管理人员被赋予更多参与决策的权力,他们直接面对市场,行使企业家职能,负有为公司创造和寻求新的增长机会的责任。
2．组织边界由清晰向模糊化转变，即组织结构的无边界化倾向。它主要包括组织本身打破内部各种不必要的部门分割，再造企业流程，强化组织内部的沟通和协调能力；消除企业、客户和供应商之间的外部障碍，要求组织与外部利益相关者加强信息交流和共享，必要时还可与它们（包括竞争者）建立策略联盟，共同应对市场变化，这样一来，组织边界就变得有点模糊了。
3．组织状态由刚性向柔性转变。主要表现为集权与分权、稳定与变革的统一，生产性服务企业常采用微型组织结构、核心开发计划、策略联盟等形式增进组织的柔性。
4．由组织的非人格化向人性化转变。如推行弹性工作制、工作轮换、职务丰富化、网络办公等制度，让员工能充分感受到组织浓厚的人文氛围，为广大员工提供一个“人尽其才”的机制和环境。由强调组织的“硬件”能力转为强调组织的“软件”能力。
迄今为止,我们熟知的企业组织架构有传统企业的直线式组织结构、现代企业的事业部职能结构、矩阵式结构等三种组织架构。
直线职能式组织结构是以工作为原则而形成的组织结构,在授权方面属于高度集权型,这种组织结构是为满足大批量制造技术需求而出现的组织结构。
事业部式组织结构是为解决企业多样化经营对组织结构的制约而提出的一种组织设计,它是按产品、地区或顾客等来划分部门的,成立专门的生产经营单位。在技术不稳定、市场情况变化大,产品多样化的情况下,事业部式组织结构可以大幅度降低内部交易成本,该组织结构中每个事业部都有自己的产品与市场,能够规划其未来发展,也能灵活自主地适应市场出现的新情况并迅速做了反应,所以这种结构既有高度的稳定性,又有良好的适应性。
矩阵式组织结构由纵横两套管理系统组成,一套是纵向的职能领导系统,另一套是为完成某一任务组成的横向项目系统。柔性制造技术就是多品种小批量的生产技术,该技术能以较低的转换成本迅速在各品种型号之间转产,以满足不断变化的市场需求,它要求组织具有很强的横向沟通能力,矩阵式组织结构可以较好地完成这一任务。
海尔企业内部本身就是一个巨型的企业网络，网络的结点分布在祖国的大江南北，显然上述三种组织结构都不适合海尔。笔者以为网络型组织结构模式比较适合海尔的实际情况，海尔旗下企业间的联系方式是网络型，单个具体企业的组织结构还是以上述三种模式为主。组织结构模式本没有优劣之分，之所以产生优劣是因为针对不同的企业现状所进行的组织结构选择。适合的才是最好的。海尔组织结构存在的最大问题是，企业间和企业内采用相同的组织结构，宏观结构和微观结构一刀切。
玻璃天花板并不可怕，可怕的是缺乏打破玻璃天花板的勇气，缺乏冒着额头血流不止的果敢。鲁迅曾经说过：“真的勇士，敢于直面惨淡的人生，敢于正视淋漓的鲜血。”或许将此引用在文章的结尾显得有些血腥，可企业间的搏杀难道不是血腥残酷的吗？籍此来警醒海尔！海尔现阶段应该坚持走相关多元化道路，非相关多元化和国际化应该缓行，或者说量力而行。另外要实施破坏性创新战略，构建网络型组织结构。只有这样，海尔才能“乘风破浪会有时，直挂云帆济沧海”。
作者单位 上海交通大学安泰经济与管理学院
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