一家出口企业的变革实践

　　一家出口企业的变革实践

　　工厂管理，细节为上。规范的现场和员工的良好习惯是一切管理和改善的基础，是现场改善革新活动的重要组成部分。

　　文/3A企管顾问公司董事长 刘承元

　　2004年5月的一天，两位客人来到了我们公司办公室，目的是要考察一家能够真正帮助企业提升管理水平的顾问公司。

落座之后，两位老总开始倒苦水，说再这样下去公司就要出大问题了。由于过去数年的积累，订单增长迅速，而工厂却不能如期兑现对客户的交货承诺。而且现场还忙中出错，产品品质也大不如前。客户投诉连连，客户因此取消订单的情况时有发生。董事长叹道：本来就是一个专业市场，客户的订单来之不易，丢掉客户实在心痛……

　　改变不一定带来改善

　　这家企业专业生产舞台灯光，产品90%以上出口，随着规模的扩大，管理问题越来越突出。民营企业的管理者通常期望找到快速见效的办法，这家企业的老总也不例外：

　　针对品质问题，公司请来了ISO专家尝试通过建立ISO管理体系解决品质问题，花了4个月多月时间，ISO证书拿到了，但是品质问题却依然如故。

　　针对员工人心涣散和缺乏积极性导致现场管理混乱的问题，这家公司请来了人力资源专家，企图通过建立一套有效的绩效考核系统把员工的积极性调动起来，绩效考核机制建立起来了，但是有效性不但没有体现，员工还因此加重了对公司的不满，因为员工老是被罚。

　　针对库存越来越多却交不了货（计划达成率低下）的问题，他们找到了信誓旦旦地声称能够解决问题的IT专家做ERP，ERP做好了，而交货问题却根本没有解决，库存也还是那些库存。后来，由于销售部门与生产部门间不信任的累积，矛盾日益激化。

　　一个对工厂管理并不专业的管理顾问进入企业草草做上几个月，就想改变管理现状，是不现实的。了解到这些之后，我们也清楚问题的严重性，决定到现场进行调查后提出建议。

　　工厂的现实更令人震惊。工厂的现场管理十分混乱，是典型的手工作坊。一边是堆积如山的物料，一边是车间生产中缺料、断料，再加上品质问题不断发生，员工忙得像热锅上的蚂蚁。员工即便加班加点，准时交货率才50%左右，加之工艺没有标准化，导致品质问题经常发生，被客户投诉已经习以为常。部门之间、上下级之间到处存在相互扯皮，推卸责任的现象；员工流失相当严重，工作效率无法保证；而库存积压金额也越来越多，生产场地已全被物料和灰尘所覆盖。

　　根据诊断，我们决定为这家公司量身定制和导入TPM（Total Productive Maintenance）全面改善方案。董事长要求四个月内完成方案，并且别的几家顾问公司都表示四个月就能够解决问题。而我们坚持必须花两年的时间，我们诚恳地告诉他，要把一个作坊做成规范的工厂实在不是一件容易的事情。由于过去数次痛苦的经历，他还是同意了我们的要求。我们把辅导分成两个阶段进行，第一年结束后决定是否进行第二年的辅导工作。

　　两年的合作使这家企业取得了翻天覆地的变化。回想过去的两年，我们一起走过许多艰难的历程，突破了许多变革的障碍。

　　改善变革，道路坎坷

　　今天，我和这位董事长成了很好的朋友。偶有机会回想过去的两年，我们都由衷庆幸在遇到困难时我们相互之间的坚持，没有放弃。坚持是克服改善、变革障碍的良药，尽管当时感觉十分痛苦，有时候甚至是挣扎，但是苦尽甘来的感觉更令人感到满足。

　　在这家规模不大的企业辅导，我们遇到的问题绝不比在那些大企业遇到的更少。

　　1．工厂管理中到底什么是大事？

　　当顾问团队进入企业，在首次说明会上宣布前面六个月工作计划的时候，许多管理者包括公司副总“旗帜鲜明”地提出了质疑：“我们请顾问，就是要让你们来做一些我们自己做不好的事情，比如快速提升交货达成率，改善产品品质。5S之类的，你们不用管，我们自己也会。”在座的董事长一言不发，但是期待的眼神里分明是说，我也这样认为。好在我和董事长有约在先，顾问和员工有意见分歧时要么支持顾问，要么保持沉默。

　　果真如此吗？看来光讲是不行的了，要用事实说话。

　　顾问巧妙地带领几个部门的负责人到现场去发现问题，两个小时一共发现和记录了近三百多个问题。我们要几位负责人进行分类，他们惊奇地发现，80%以上属于5S问题，再进一步归类发现，其中的50%与产品品质有关，30%与生产效率有关。当顾问和负责人把调查结果送到董事长面前的时候，他们自己早已经被事实说服了。顾问耐心地告诉大家：“工厂管理，细节为上。规范的现场和员工的良好习惯是一切管理和改善的基础，是现场改善革新活动的重要组成部分。针对你们关注的所谓“大问题”，如客户订单迟交货以及产品品质不良并不是一个单纯问题，而是诸多小问题累积的结果，需要我们进行详细的分析和逐步采取措施。”

　　事实上，当现场的一些小问题被彻底治理之后，客户订单迟交货的问题已经开始出现了不同程度的改善，产品品质也有不同程度的提升。现场的小问题看上去与一些所谓的大事之间并不相关，其实它们之间存在着密不可分的内在联系。

　　2．如何从习惯性失败中走出来？

　　我们遇到的最大障碍莫过于“失败的惯性”。这家企业过去已经先后请过三次顾问，每一次合同结束后，聪明的顾问公司都能全身而退（ISO顾问告诉企业我帮你取得证书了；人力资源顾问告诉企业你要做的考核系统做好了；IT顾问也说，你买的ERP建好了。至于说效果吗？以后执行得好会慢慢体现出来的。），而企业方面却每每遗憾连连，企业上下抱怨工厂管理水平并没有因此得到提升。对这家企业来说，三次低效顾问的金钱付出倒是次要的，最不幸的是在管理层和员工中形成了一种“习惯性失败”的惰性。

　　我们作为第四家顾问公司，中层管理者中的老资格（老员工）十分不看好。我们的顾问团队进入之后，他们不止一次地告诉顾问：“估计你们也是做三五个月，拿走一笔不菲的顾问费就会一走了之的吧！”顾问深知，这样一种“习惯认知”可能是我们前进道路上最大的拦路虎。

　　为了改变这些人的看法，我们采取了迂回的办法。我们把困难告知了董事长，并和董事长一起策划了三个月的样板区树立活动。样板区定在两个由新进且上任不久的新经理管理的部门里。看得出来，宣布样板区的时候，中层管理者各怀心思。新上任的经理们没有受到失败经历的影响，觉得是一次极好的表现能力的机会。而老经理们心情要复杂得多，“注定要失败”的事情自己没摊上应该是一件好事，多一事不如少一事，可是万一成功了那头功不就被他们抢了去……

　　后来整个改善活动的发展表明，这样的安排是十分有效的。两个月刚过，老资格经理就坐不住了，纷纷找到顾问，为了使样板区更具代表性，建议把自己部门的某一个车间定为样板区。因为他们发现，我们的做法与其他顾问公司的不同，老师在现场手把手教员工做管理，搞改善，而且样板区发生了前所未有的变化。顾问也因此顺手推舟，趁势而上。

　　“样板”的力量是无穷的！有了样板的证明，员工们不久就改变了看法，摆脱了“习惯性失败”的束缚。

　　改善与生产，鱼与熊掌？

　　在突破“习惯性失败”束缚的同时，另一个突出的问题是如何协调改善与生产的关系。

　　项目启动之时，正值公司生产高峰，管理者和员工大多希望等工作闲一点的时候来做改善。“生产实在太忙了，天天加班赶货，哪还有时间做改善呀！”“我们以前没有做什么改善，企业不也在发展吗？”“我们公司老总有话在先，生产和交货是最高原则，一切都要为之让路。”“既要维持这么紧张的生产，又要我们做改善，我们做不到，鱼与熊掌不可兼得。”

　　我们深知，如此议论下去不利于改善活动的开展，需要及时改变这种把改善与生产对立起来的错误认识。解决这个问题还得靠事实说话，顾问带着公司和各部门领导来到现场，指着生产线上姿态各异的员工说：“这些员工做同样一件事情，而工作状态各异，其工作结果（品质）能够保障吗？”紧接着顾问师拿起生产线停线记录，发现有一天记着：待料停线45分钟，原因是仓库人员没有及时找到该物料。“大家想一想，停线45分钟带来的效率损失是多少？表面上看工人都很忙，每天加班加点，但他们忙得有价值吗？”

　　“改善的目的就是要大幅度消除那些不产生价值的工作，提高生产效率。改善的方向就是要规范工作过程，减少工作差错，降低产品不合格率。设想一下，如果改善能够把这些问题都解决了，你们还会这么忙吗？”

　　面对顾问师一针见血的点评，大家似乎在思考着什么，现场观摩又一次起到了很好的教育和推动作用。应该说，高层管理者悟到了更多，更加坚定了做好改善的信心和决心。

　　1．老板不肯花钱，做不了改善？

　　每当指出某些部门改善进展不好，执行力不够的时候，就会有管理者站出来说话：“老板不肯花钱，做不了改善。”与此类似的说法还有：“其他部门不配合，所以改善进展不好。”

　　在辅导这家企业的过程中，在不同时期我们提出了两个辩证的命题：

　　在改善活动初期，我们在改善动员大会上郑重地告诉员工，花钱的不叫改善，而应该叫投资；改善通常是不需要花钱或者应该少花钱的。强调不花钱或少花钱做改善的目的有两个：一个是消除管理者和员工的借口，引导员工积极关注自己身边的问题并自主加以解决。再一个是进一步坚定高层坚持改善、变革的决心。在具体落实过程中，顾问又来到现场，和管理者及员工一起寻找现场存在的各类问题，一起研究和落实解决的办法。

　　一年之后，在一次改善发表大会上，我们又适时辩证地提出了另一个观点：要把改善提高到一个全新的高度，必要的钱还是要花的。有心的管理者告诉我，你一年前可不是这么说的，那时候说改善是不要花钱的。那么，当改善获得效果之后，我们又强调必要的钱要花，这主要是对经营者说的，因为员工已经为改善付出了努力和智慧，经营者一方面必须对下一步难度较大的改善提供资金上的支持，另一方面还应该拿出一些钱奖励和回馈员工。

　　2．采购管理是个禁区

　　根据我们的经验，供应商来料按时交货达成率与工厂对客户的订单交货达成率之间通常是密切相关的。那就是供应商来料达成率好，客户订单交货达成率就好，反之亦然。有心的管理者不妨看一看自己工厂的现实就知道，这话不假。我们辅导的这家企业也是如此，供应商来料达成率和客户订单达成率基本上在40%至50%之间徘徊。

　　要解决交货期问题，一般可以从改善来料交货达成率和缩短生产周期等多个方面着手。就采购管理的改善问题，我们与采购部经理进行了交谈，她十分为难，因为在她上面还有一位老总的助手执掌着决定供应商以及材料定价的权力。再进一步了解发现，每年的采购额不大，而供应商名单却有长长的400多家。每一次的采购订单要交由老总助手审核，并“货比三家”，寻找最便宜的。我们提出的目标是，一年内把供应商精简为100家，另一个目标是尽快取消每一次订货前的“货比三家”。因为所有这些要求都是董事长提出来的，采购部经理害怕了，你们别提这些好不好，否则老总以为我有什么想法，我做不长的。可见，采购管理本来就是个禁区！但是，要改善来料交货水平，这个问题是绕不过去的。

　　每当遇到困难的时候，就只有与董事长推心置腹了！我们向他分析了问题的症结，并告诉他，即便今年因此少赚一些钱，你也得放手让我们去改，否则，交货期问题和库存问题就将是一个永远都难以解开的结。董事长还算开明，即便留了一些特别的要求，基本上为我们的改善开了一扇方便之门。通过把分散的订单集中起来，删除了一些品质保障和交货期差的供应商，而那些品质条件好但因为订单数量少而不积极配合的供应商开始逐步改变态度。另一方面，通过简化采购流程使得订货周期大大缩短。

　　经过一年左右的时间，供应商交货达成率由原来的40%多提高到85%以上。当然，供应商能力的提升是一个十分缓慢的过程，我们应该以正确的供应链管理思想来指导企业的采购管理工作。

　　企业管理，不进则退

　　两年过去了，我们翻越了一道又一道的坎，克服了一个又一个困难，改善变革在这家企业取得了极其丰硕的成果：

　　客户订单交货达成率从50%上升到现在的97%以上；零部件和产品库存降低35%以上；生产效率提高40%以上；产品不良率降低70%以上；现场彻底改观，物流清晰，管理有序；企业上下积极性大大提高，高层和员工的互信得以恢复。

　　除此之外，董事长还欣慰地看到一个积极向上和协调有序的团队建立起来了。两年的顾问合同行将结束的时候，我们告诉这位董事长，贵公司的管理团队基本可以自立了，就是说我们可以退出了。可是，这位董事长提出，下一步的目标是向行业权威丹麦企业发起挑战，能否继续合作一年。这位董事长今天显示了管理上的成熟，他知道卓越工厂是怎样炼成的。

　　尽管这家公司规模不大，但这位董事长却做着一项十分有成就感的事业。