总报酬模型的力量

　　总报酬模型的力量

　　文/宋洪峰

　　内容摘要

　　当一个企业发生产品质量危机或信誉危机时，其竞争对手可能从中受益，也可能会受到负面牵连。本文探讨了一个企业的危机会对同行产生负面影响的条件，并分析了其不同竞争对手的应对策略。

　　关键词

　　企业危机 株连效应 应对策略

　　全球著名的雇主品牌管理公司优信咨询2007年最新发布的调查数据显示，谷歌（Google）取代麦肯锡成为本年度全美最受商学院学生推崇的最佳雇主。能够挤下雄踞最佳雇主榜首长达12年的麦肯锡，谷歌在其吸引和激励优秀员工方面自然有其独到之处：公司不仅为其员工提供传统意义上的现金报酬和法定的各项福利，还为其员工提供免费的美食、24小时开放的健身房、瑜伽课程、医疗服务、营养师、干衣机、随时预约的按摩服务、私人教练、游泳池、温泉水疗（SPA）、以生物柴油为燃料的班车，以及跳槽时能说“我曾在谷歌工作”等等，正是这些丰富而具有吸引力的内容，让人义无反顾地选择为谷歌工作。

　　无独有偶的是，在中国，由翰威特发布的2007年中国最佳雇主评选的结果表明：职业发展机会已成为驱动中国企业员工敬业度的首要因素，薪酬位列其次，而排在第三位的则是效绩管理。职业发展机会取代薪酬成为中国企业员工敬业度的首要驱动因素，表明人们已经不再仅仅盯住工资数据的增长，而是以一种长远的战略眼光开始关注自身的持续发展；而对绩效管理的价值认可，则表明员工越来越希望能够通过绩效表现在组织中获得尊重与认可。

　　越来越多的员工在选择受雇对象时，开始关注工资和福利之外的东西。正如前面看到的那样，可能的培训与职业发展机会、良好的工作环境、广获认可的绩效文化、相对灵活的工作安排等，都已经成为员工选择工作时所考虑的重要内容。关注员工需要，整合一切员工认为有价值的东西作为组织的激励资源，通过总报酬来吸引、激励和保留有价值的员工已经成为当前薪酬管理的大趋势。

　　总报酬五大要素

　　如何吸引、激励和保留有价值的员工，一直都是企业必须要面对的挑战。直至上世纪90年代，企业吸引员工的主要方式还是传统的“工资＋福利”，其内容通常包括基薪、年度加薪、福利、少量津贴和一些特殊奖金等几部分。但是随着知识经济的到来，吸引有竞争力的员工特别是稀缺人才成为愈发具有挑战性的工作，旧的基于“财＋物”的付酬组合已经难以满足需要。为了解决传统付酬模式“激励不到，激励不足”的弊端，早在20世纪90年代初，理论界就提出应该把基本工资、附加工资、福利工资、工作用品补贴、额外津贴、晋升机会、发展机会、心理收入、生活质量和个人因素等统一起来，作为一个整体来设计付酬方案。尽管这种非常规的薪酬模式在刚提出时很少有企业敢于采用，但是作为一种新的付酬理念和思维框架，它还是引起了相当广泛的关注。

　　2006年初，美国薪酬协会（WAW） 系统总结有关总报酬思想的应用和发展，提出了全新的总报酬模型，重新设计和明确了总报酬的五大构成要素（见图1）。

　　新的总报酬模型重新审视了组织与组织中的人的价值，将多种激励方式有机地整合在一起，明确提出“但凡员工认为有价值的东西都有可能成为总报酬的组成部分”。

　　在总报酬模型中，薪酬、福利继续发挥着重要的、基础性的作用，而平衡工作与生活、绩效与认可、个人发展与职业机会则得到了前所未有的重视。

　　平衡工作与生活是组织所特别设计的一系列旨在帮助员工在事业和家庭方面，同时获得成功的政策和制度规定，有时甚至只是一种惯例或观念。平衡工作与生活围绕着薪酬、福利、以及人力资源管理的其他方面展开，主要包括提供灵活的工作时间，安全、宽松的工作环境，重视员工的身体健康，关心员工的赡养对象，提供信贷支持以改善员工的生活质量，支持员工融入所在的社区生活，鼓励员工参与管理和在组织变革过程中发挥积极的作用等。

　　没有绩效保证的付酬系统本身就是十分危险的，而对绩效管理的关注恰是总报酬模型的一个重要特征。但是与以往简单将绩效考核作为组织为员工付酬依据的做法不同，总报酬模型将设计绩效管理体系并公正评价员工绩效作为激励员工的重要资源。

　　总报酬模型充分强调被人认可并承认自己对组织的价值，是员工一种内在的心理需要。企业应该及时确认员工的绩效贡献并对员工的努力工作给予特别关注，创造一种尊重员工贡献、认可员工价值的工作氛围。

　　个人发展指组织为员工提供有价值的培训和学习机会以提升他们的工作能力，如提供用于学费的专项补助、针对新产品或新技术的培训、参加外部培训和研讨会的机会、在职学习、工作轮换以及为获取特定知识、经验或技能的脱产学习等。而职业机会则指企业重视人才的内部培养，规划员工的职业发展，并在组织内部为其提供工作轮换的机会和职位晋升的空间，如为员工设计实习期或学徒期、提供内部的职位轮换与职业发展机会、设计有针对性的职业阶梯与发展通道、提供海外工作机会等。

　　总报酬模型的特点

　　传统的付酬方式在实际操作中强调内部职位等级，以工作分析为基础的工作评价基本决定了从事某一工作的员工在组织中的相对价值，企业也难以通过薪酬体系的及时调整来应对外部环境的变化。而且多数组织在进行薪酬决策时，很少会征求员工意见并考虑他们的具体需要，通常只是简单告诉员工所要接受的薪酬构成与薪酬水平，这在很大程度上限制了员工对薪酬的满意水平。相较于传统的以货币薪酬为基础的付酬方式，基于总报酬的付酬方式无疑在以下几个方面具有明显的优势（见图2）：

　　第一，总报酬模型是真正以员工需要为导向的付酬系统。基于总报酬的付酬计划，强调将那些对员工最具价值的要素作为组织的付酬基础，相较于传统的雇主导向的付酬系统，能够针对员工需求制定不同的薪酬组合，进而将有限的激励资源最大限度地作用于员工价值，支持企业在劳动力相对短缺的市场竞争中获得人才优势。著名的SAS公司连续六年被《财富》评为 “最愿意为之工作的100家美国企业”，更是曾经13次被评为“最受工作母亲好评的公司”。正是因为始终奉行以员工为中心的原则，切身考虑员工在“寻求工作与生活的平衡”上所面临的压力，SAS公司为每个软件开发人员提供单独的办公室，设立了两个儿童看护中心、一个员工医疗保健中心，提供娱乐健身中心，设计多个康复项目以及其它许多业余休闲项目，以此作为激励员工的独特资源。而SAS公司也从忠实的员工身上受益，不仅始终保持着远远低于行业平均水平的员工流失率，更不断创造出业界最出色的软件产品。

　　第二，总报酬模型更加强调薪酬战略、人力资源战略和组织战略的一致性。一个有效的薪酬计划总是以支持组织战略实现为目标的。总报酬计划在系统分析组织内、外部环境的基础上，将多种激励方式有机地整合在一起，通过吸纳、激励和维系优秀的员工，使之成为支持组织战略实现的有力工具（见图3）。并以此吸引和激励员工、提高员工参与和满意程度，最终实现组织的业务发展和绩效提升。

　　第三，基于总报酬的付酬方式更加强调沟通和员工参与。一方面组织需要清楚何种激励方式对于员工而言是最具价值的；另一方面，员工要有选择不同的激励组合以满足自身需要的可能，从内在机理上就要求企业建立一种能与员工进行有效沟通，并且鼓励员工参与薪酬管理的互动机制。这相对于以往“暗箱操作”的薪酬决策方式，强调了员工参与、员工选择和企业与员工间的充分沟通，能够更好地促进员工对薪酬公平性的认同，进而提升薪酬管理的有效性。

　　第四，基于总报酬的付酬计划更加具有弹性。长久以来，工资能升不能降的刚性原则极大地限制了薪酬管理的弹性，而总报酬计划以员工需要为导向，将多种激励方式有机地整合在一起，不再只是关注货币工资及其水平的高低。一旦企业面临变革的需要，就可以及时调整总报酬的构成要素和各要素之间的比例，进而调整和引导员工行为以应对组织内、外部环境的变化。

　　第五，基于总报酬的付酬计划有助于更好地控制人工成本。总报酬模型在关注财务报酬的同时，也强调非财务报酬（如发展机会、工作环境、组织文化等）为员工带来的价值。在总报酬计划中，员工不再只是关注薪酬水平的高低，组织也因此可以通过明智地选择为哪些要素进行直接投资和设计双赢的薪酬项目来节约成本。比如提供健康的工作环境，提供相对灵活的工作时间，扩大员工在工作中的自主性，设计以非现金方式对员工优秀表现进行奖励（如口头表扬、授予奖品、星级员工评比、技能等级认证、与公司领导共进晚餐等）的认可计划等，都可以通过企业与员工的共同合作而达到成本节约或收益扩大的目的。

　　作者单位 中国人民大学劳动人事学院