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HR惹谁了?

  HR惹谁了?

  文/刘松博

  早在1996年初,《财富》杂志中托马斯•斯图尔特就旗帜鲜明地提出应该取消人力资源部门,其根本原因在于这个部门不能贡献价值。近十年之后,另一家著名财经杂志Fast Company的副主编基思•哈蒙德斯旧事重提,以辛辣嘲讽的语气发表了在业内引起轩然大波的文章“我们为什么恨HR”(Why We Hate HR)。

他认为:人力资源管理充其量是一种“必要的罪恶”,是一种“黑暗的官僚势力”,“盲目地推行荒谬的规章,妨碍创造力,阻碍建设性的变革”。恨HR者拍手称快,将之奉为经典。

  HR从业人员则颇感委屈和不满:公司不是总说“以人为本”吗?为什么在实践中我们感受不到相应地位的提高,相反却要受到各种攻击和压力呢?我们招谁惹谁了?

  现实世界的HR

  无论是国外还是国内,对于HR的负面声音可以说主要集中在两个方面的缺失:其一,HR部门的地位缺失,其二,HR人员的素质缺失,这也是目前HR所面临的两大困境。

  一、HR部门的地位缺失

  要全面理解这种地位缺失,我们需要分别探讨与HR部门有关的行为主体对于这个部门的认知:

  1.HR人员自己的认知。不是说人力资源具有最大的价值吗?市场上关于人力资源的书不是最畅销吗?有关人力资源的理念和工具不是最多吗?HR这么“火”,顺其自然的不是HR部门也应该“火”吗?为什么现状并非如此呢?其实,HR人员自己所感知的缺失充其量是一种心理落差,只要摆正心态,正确认识自己的职责,就可以化解这种落差。

  问题的关键在于,人力资源管理工作的执行者并不仅仅是HR部门。从工作分析、人力资源规划到招募、考核、与劳工关系,企业的各部门都要参与其中,而在选、育、用、留人才的各个环节,起关键作用的是各非HR部门自身。从根本上说,管理的核心就是对人的管理,各级各类管理者都是人力资源管理的执行者。这样看来,HR的“火”其实也就是管理的“火”,是现今社会对于企业管理愈加重视的基本表现。HR从业者应该认识到人力资源管理热并不必然等同于人力资源部门热,也就大可不必产生心理落差。实际上,下面两个行为主体的感觉,才是HR部门地位缺失的真正表现。

  2.非HR员工的认知。立场问题恐怕是HR遭人“恨”的最根本原因。站在雇主角度管理员工,而自己本身就是员工,这是一个多么讽刺的职位,所带来的问题笔者称之为“职格”分裂,这是受夹板气的HR独有的职业病。接受面试进入企业的第二天就去面试别人,艰难完成裁员任务的第二天就被裁掉,这样的例子在HR界屡见不鲜,没有高超的技巧很难自然地扮演两种截然相反的角色,没有坚强的神经恐怕也很难生存。很多人并不理解像HR这样的职能部门,承载着劳资双方的利益和怨言、希望与背叛,上下左右、调和圆融是怎样的艰难,因为他们不是HR人。

  这是一个注定不会让所有人满意,但又是所有人都需要的矛盾部门。

  转型的中国,劳资关系成为新课题,各种相关法律法规并不健全,正因如此,劳资问题显得尤为突出。很多情况下,员工们对于企业的不满集中在HR部门,怒声喝斥或破口大骂,他们需要一个发泄的靶子,而最好的靶子只有HR。员工的不满与批判让HR人感到无奈和委屈,但人力资源从业者必须认识到,在员工心目中的这一地位缺失是先天的,是你从事这一职业起就要承受的。还要认识到,你的身份就是一名普通员工,不要把自己放在员工的对立面,得罪雇主固然威胁饭碗,而保护员工也就是保护你自己。要尽可能力促企业建立和完善各种相关制度,确保劳资双方共同利益的实现。

  3.企业高层的认知。这是哈蒙德斯重点论述的内容:高层不会与HR讨论战略性问题,很多企业都将HR活动外包。于是,HR不再考虑战略问题,而是转向制度与文化的建设。这确实是一条很好的理由,但似乎并不是事情的全部。

  问题根本在于,绝大多数企业高层对于人的重要性的认识仍然停留在初级阶段,尤其将基层员工还只是视为工具,没有体现出应有的理解和尊重。比如,前些年西方流行的BPR(业务流程重组),看起来轰轰烈烈,但在对流程进行再造的同时,忽略了流程的载体——人是有生命的,于是更加轰轰烈烈的是企业的罢工潮,以至于BPR的始祖哈默、钱皮和达文波特分别跑出来道歉。我们可以理解HR为什么被指责了,因为企业需要一个替罪羊。HR地位的这一缺失是企业高层人为造成的,不是不可改变的。

  至于HR活动的外包,这应该是最正常不过的经营策略。Yankee Group的调查报告显示,全球人力资源外包市场的年复合增长率在12%以上,到2008年,全球人力资源外包市场的规模将达到800亿美金。哈蒙德斯在文中引用的数据也表明HR外包将是企业发展的趋势。但是为什么不可以外包呢?营销、财务、生产、IT、公关、设计、研发等等,几乎没有不能外包的活动。现在有些网络结构的组织,核心企业只有两三个人负责协调,连很多基本的管理职能都省略了。即使如此,HR还是有工作要做,总要有人设计和控制利润的分配,总要有人对各个单位进行考核,总要有人对合作伙伴进行培训与指导,总要有人对职责权限进行划分和说明。可见,有人的地方就需要HR,HR从业者根本不必为企业外包自己部门的活动而感到自卑。

  二、HR人员的素质缺失

  哈蒙德斯引用的美国人力资源管理协会的调查数据显示,人力资源从业者大多是重技能,轻战略的。他甚至明确提出,某商学院的毕业生只有1.2%选择HR,可见HR从业者水平不高,并将之作为“恨”HR的第一大理由。国内的中人网最近的一项调查表明,从事HR的工作者中,大专学历占36.2%,本科占55.9%,硕士只占5.2%,博士仅仅有0.1%。看起来问题好像有些严重。

  其实,仅看这些数据,是无法断言HR人员素质不高的。来看一看数字没有揭示出的国内HR人员的构成:第一部分,人力资源概念普及后,各企业开始组建人力资源部门,此时的HR从业人员大都来自行政、后勤部门,这是HR领域最初的主力。第二部分,很多传统大型企业和迅速成长起来的民营企业,由于没有建立大“H”体系,一些技术骨干转向管理岗位,他们中的很多人都来到HR部门,甚至担当领导职位。第三部分,由于早期的人力资源部门给人的感觉只是做些简单的辅助工作,难度不大,轻闲稳定,很多企业的“关系户”,都会被安排在HR部门。这三部分人多数是凭借丰富的经验、敏锐的观察和刻苦的学习成长为优秀HR人员的。但必须承认,绝大多数人确实缺乏HR的专业知识和眼光,没有办法为企业和雇员提供专业的服务,更不要说站在战略的高度思考企业的发展,这严重地削弱了HR人员在企业中的地位。

  第四部分,近些年越来越多受过科班教育的大学毕业生选择HR作为自己的职业,从这个角度看,55.9%的本科生这一数字恰恰说明了这些年HR领域的人员素质在提高。这些人有着丰富的HR知识,但由于种种限制,大多还没有形成战略性地审视自己工作和公司未来的职业素养。培养自己的战略眼光,主动思考企业的战略问题,除了掌握HR的理念、方法和工具外,还要了解行业、产品、财务、战略、法律等方方面面的知识。

  目前HR最被诟病的方面,就是少数HR人员面对员工时的态度问题。服务职能是人力资源部门的重要职能,不要总是认为自己大权在握,可以生杀予夺,对员工爱搭不理甚至呼来喝去。要意识到自己处在一个敏感的部门,你个人的非职业化行为可能会破坏整个企业的形象,甚至整个人力资源职业的形象。弥补这一缺失并不难,而摆正位置是改变态度的第一步。

  HR的前景

  哈蒙德斯在他的文章最后举了很多HR参与企业战略的例子,如雅虎的莉比•沙泰因,曾有着13年在西南航空公司的人力资源总监的经验,其超强的工作能力得到了雅虎高层的认可,赋予她很大的权力。作为HR负责人的她在雅虎参与战略活动已经是一种制度,并将HR部门塑造成为高层和员工都认可的高效部门。

  在国内, TCL的李东升直接管理的唯一部门就是人力资源部,HR总监直接对李东升负责,从而更好地配合了集团整体的战略目标和发展路线。其实,一些知识型企业已经在这方面走在了前面。然而,这类有远见的企业毕竟还是少数。一般而言,企业高层的自我觉醒需要三个步骤:

  第一步,认识到人的价值,不仅仅是高级核心人才的价值,也包括基层员工的价值。从企业实际操作来看,很多人力资源部门还只是原来的那个人事处或劳资科,其原因在很大程度上与宏观劳动力市场有关。目前,中国的劳动力市场现状几乎近于无限供给,加之大学急剧扩招,高素质人才也越来越多,供大于求,企业无需费力就可以得到想要的人才,就算有人离职也会很快有合格人才补充进来,在HR职能的培育上自然也有所懈怠。但这仍然是一种短期行为,长期来看,高层次优秀人才永远是短缺的,而基层员工更是企业的基石。

  第二步,认识到HR部门在选、用、育、留人才方面的作用。这是人力资源管理的基础职能,招聘、考核、培训、薪酬与福利、档案管理等踏踏实实的工作虽然琐碎,但却是HR被人认可的关键一步。

  在这一过程中,不能只要求HR去了解企业各个部门的运作特点,同时,企业高层也应该要求各个部门加深对于HR部门的认识,避免不必要的误会和口角,这是提高HR部门地位非常重要的环节。比如,太多的职能部门一旦缺人时会跟HR说,希望在多长时间内人员配置到位,如果超过这个时间职能部门就会对HR怒目相视,其实这很可能是由于这些职能部门并不了解HR流程的运作规律导致的。

  第三步,认识到HR的战略性地位。明确了人的战略价值,明确了HR在“人”这一战略要素管理中的重要作用,企业高层才有可能把更为战略性的活动交给HR,提升HR的战略地位。

  很多HR从业者都对企业HR活动的外包趋势颇为焦虑,担心自己的饭碗不保,其实只要自身的素质过硬就大可不必有此担忧。我们可以从如下几个角度分析外包:

  首先,短期来看,HR外包在中国面临瓶颈。由于目前整个中国的商业诚信体系没有建立,绝大多数企业不可能放心地将很敏感的HR业务大范围外包,尤其对于重要的企业数据和管理职能仍然会牢牢地抓在企业自身手中。而相对于国外,我国的人力成本很低,企业完全没有必要也不可能抛开HR部门。

  其次,即便是HR外包在可预见的未来成为必然,本文也曾指出HR活动总有人要做。现在还没有证据表明,HR业务外包就一定会带来HR部门人员的减少。

  再次,HR的职能基本是稳定的,就算某个企业内部不需要那么多人,伙伴企业也会需要人,尤其是庞大的第三方服务机构还会需要更多的HR人员,从这个角度上看,随着全球经济的逐步提升,对于HR从业者的需求不是减少了,而是增加了。这必将是一个充满前景的职业!

  当然,与之相关的,对于HR人员的要求也将更高。这对HR人才的培养而言是一个挑战。除了人才在企业帮助下的自我发展,培训机构对于技能方面的短期培训,更为重要的是商科院校要培养出一大批同时具有战略眼光和HR技能的高素质后备人才,能够同时具备心理学、管理学、法学和社会学的基本知识,能够同时站在企业和雇员的角度思考问题。西方的HR人员传统上大多出身工业(组织)心理学(I/OP)或劳动关系学(ILR),偏重微观方法和技能,知识结构上就有先天的欠缺;中国的新生代HR大多出身于商学院,而中国的商学院目前的问题在于大多只重视管理学各职能的教育,其视角往往也是企业的而非基层员工的,这对于培养通才的HR也是不利的。国内目前只有中国人民大学劳动人事学院等极少数的学府可以提供满足这一要求的HR项目,这与国外的管理教育实践有较大的差距,与国内的HR队伍现状对于人力资源后备人才的需求也有很大的距离。可以说,HR教育在中国还有着广阔的发展空间。

  作者单位 中国人民大学

(责任编辑:王玲玲)
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