博弈中求双赢
——谈联合确定基数法在绩效考核中的应用
文/江银庚
近年来,某有色冶炼企业在绩效考核中,全面推行联合确定基数法的考核形式,取得了良好的效果。这种方法使被考核者变被动为主动,真实地提供预算指标基数,减少了指标分解落实过程的扯皮和争执,使双方在博弈中求得双赢,使绩效考核工作能够很好地将企业整体利益与被考核者的利益最大限度地结合起来,确保了企业预算指标先进合理。
联合确定基数法
在绩效考核中,考核方与被考核方往往对企业生产经营信息的掌握存在差异,使双方处于不对称的信息状态,而且双方都试图追求自身的最大利益,容易在确定考核基数(如利润指标)时产生矛盾。考核方希望获取最大投资回报,因而从严向被考核人下达考核指标基数;被考核方从自身利益出发,往往要求考核基数相对宽松,完成起来更有把握,从而以较小的劳动付出,较轻松、容易地完成考核基数,并且能够获得更多的超额奖励。双方讨价还价,反反复复,虽然最后达成一个折衷的结果,但双方都不尽满意。由于经营信息的不对称,双方不能在对等的基础上商定。因此,需要通过设计一种激励机制,使被考核方能够自发努力,达到考核方与被考核方利益目标均衡的目的。
联合确定基数法改变了考核方向被考核方单向硬性下达考核指标的做法,让双方联合确定考核基数,更体现民主性、互动性。在上下级的博弈中,上级虽然在拥有的信息上远不如下级,但上级却拥有提出规则的先发优势。联合确定基数法正是从考核方入手设计预算基数的博弈规则,即通过引入激励约束机制,诱导被考核方向着考核方预期的目标提出预算基数,使双方达到博弈均衡。
此法的核心内容是:各报基数,算术平均,少报受罚,多报不奖,超额奖励 。
应用实践
现以该有色冶炼企业2005年实施过程为例,简要说明。
1.对企业所属经营实体,根据其不同的工作性质及其经营特点,进行分类,以便更有效地考核。
该企业根据其生产经营特点,将其内部划分为三类不同的考核单元。
第一类考核单元为生产车间,这是企业的生产核心,其主要工作内容就是生产产品,虽然生产设备众多,生产工艺复杂,生产环节长,中间产品众多,但最终主要产品相对单一,这类考核单元的考核对象是最终合格产品。
第二类考核单元为企业的主要管理部门,在众多的管理部门中,着重选择手中控制着大量生产经营费用的部门,这些费用将对企业的经营效益产生重大的影响,如商务部门的物资采购费用,设备管理部门(维修中心)的设备维修维护费用等。在保障生产经营正常运作的情况下,这些费用控制情况,对企业经营效益影响是非常显著的。
第三类考核单元为企业的分流单位,它们是国有企业实行改制,精干主体,主辅分离的一种结果,其经营性质往往与企业主业没有太多的关联,大多从事的是社会职能。由于这类考核单元经营范围复杂,为了简化考核工作,选择最能体现其综合效益的指标,如营业收入或内部利润等进行考核。
2.选择确定各考核单元的关键考核指标。为了使考核工作简便、有效,更具有可操作性,对每个考核单元,在众多的经营指标中只选择一项最具代表性的关键指标,如产量指标、营业收入、利润指标、费用指标等。对于其它指标,作为辅助指标,利用传统的考核方法进行考核。对相关考核单元的主要经营指标进行分析、筛选后,最终确定:对生产车间按最终产品产量考核,对维修中心按修理费考核,对分流单位按利润指标考核。
3.利用联合确定基数法,制订“游戏规则”。在此环节中,各项工作应充分体现双方“联合”的特征。
首先,制订“游戏规则”,确定相关系数。按照“规则”,对预算目标过低,轻易完成预算目标的经营管理者进行惩罚;对超额完成正常、真实的预算目标的管理者实施奖励。因此,考核方向各类被考核单元提供相关材料,召开座谈会,举办培训班,并负责解释说明。
在联合确定基数法的核心内容中,前两句话所涉及的工作内容主要是测算工作,是指考核双方确定考核指标基数,“各报基数”就是双方在每年年初,对同一考核单元,根据对其经营因素、经营环境分析,通过测算,各自报出关键指标测算数据。“算术平均”是指将双方的测算数据进行算术平均,并将其做为考核基数。
后面四句话所涉及的工作内容是具体的考核操作工作,但这与年初对相关指标测算的准确性有着重要的关联。其中“少报受罚,多报不奖”是指年终考核时,将实际完成的指标数与年初被考核单位自报数进行比较,自报数小于实际完成数时,说明当初自报数不准确或不真实,是对被考核者有意或无意“隐瞒”的一种处罚。两者之间的差额,按一定受罚系数计算处罚额。“超额有奖,欠收有罚” 是指年终考核时,将实际完成的指标数与年初双方确定的考核基数进行比较,最终确定被考核单元的经营业绩,作为评价全年工作的重要依据。同样,超利(或欠收)额也应按一定的系数计提奖励额(欠收即为负奖励)。计提奖励系数可按固定系数计算,也可根据超利额分段按变动系数计算,这样可调节企业各类人员的收入水平,减少收入差异过大的矛盾。
在具体确定“少报受罚”和“超额有奖”的系数时,必须按“提奖系数”>“受罚系数”>0.5ד提奖系数”的要求确定。
综合计算每个考核单元的净奖励额为:
净奖励额=(实际完成数-考核基数)×提奖系数 + (实际完成数-自报数) ×少报受罚系数。 (当自报数>实际完成数时,后项按零处理)
其次,双方在充分调研,广泛收集资料的基础上,做好关键考核指标的测算工作。各考核单元因其工作性质的不同,其关键指标是各不相同的。其测算依据应包括上年该指标的实际水平,本年企业经营目标,经营计划,资产质量、行业资产回报水平、内部经营现状,外部市场变化趋势等因素。一般而言,关键指标只有一个,它是由一系列的专业指标决定的一项综合性指标,因此,各项专业指标可能达到的水平,是测算的关键,将会直接影响关键指标的水平。在实务中,产品产销量、物料的价格水平、上年实际水平是测算过程中的重要依据和参考数据。
再次,各报基数,确定相关考核指标基数。2005年,三家被考核方提出了各自的自报数(见表1)。
三家被考核单元根据相关考核规定,按自报数小于、等于、大于上级自报数,各自进行了模拟测算。
生产车间根据设备生产能力及其它经营条件,经测算后认为,全年预计可能达到的产量在2.8万吨到3.2万吨之间,于是,根据自报数设计了三种方案进行测算。
在表2中,超额奖励提奖系数为:100元/吨铜,少报受罚系数为:60元/吨铜。
由表2模拟测算可以看出,由于上级自报数为3万吨,当车间自报数也为3万吨(即第二方案)时,对车间是较有利的,经营风险相对较小,超利空间较大,超额奖励也相应较多。而此时,双方自报数达到统一,考核基数也就随之确定,实现了真正意义上的“联合”。余下的工作,就是车间向着既定目标努力。在表2中,虽然K列的测算对车间也较有利,但自报数3.2万吨已是车间的极限产量,由于平均数(考核数)的抬高,被考核单位完成考核指标的难度、超利的难度将大大增加,若完成不了考核指标,受处罚的程度也大为增加。于是,车间经过以上测算,主动选择了第二方案。
维修中心与协力公司测算方法与生产车间基本相同,只是生产车间考核指标的计算单位按实物量(吨)计算,而维修中心与协力公司考核指标为费用和利润,计算单位为金额(元),提奖和处罚系数可直接按百分比计算即可。另外,由于费用指标为控制指标,应按节支额计算奖励。
最后,依照联合基数及相关考核规定进行考核。到年终,考核方根据三家被考核单位实际完成的生产经营数据,分别进行了考核,其中生产车间考核结果见表3、表4。
通过计算,由于生产车间实施了第二方案,年终获净奖励额4.8万元。如果生产车间年初按第一方案实施,年终仅得奖励额2.8万元,若按第三方案实施,年终仅得奖励额2万元。
联合确定基数法的实践表明,在双方都进行详细测算的基础上,当双方的自报数越接近一致,对双方越有利,通过双方利益共同取向,使考核基数的确定实现了真正意义上的联合。
由于篇幅的限制,维修中心和协力公司的相关测算及考核数据在此不再列出,其测算方法、考核方法、考核过程与生产车间基本一致。
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