2008年5月，鲁抗医药股份有限公司总经理张正海荣获山东省劳动模范称号，鲁抗6000名员工感到自豪，喜悦之情不言而喻。早在2002年，张正海已是全国五一劳动奖章获得者。这位中国上市公司第一位民选老总为何能连获殊荣？他的过人之处在哪里？他领导下的鲁抗股份公司到底发生了怎样的变化？
本来约好5月上旬采访张正海，但5月12日，汶川发生特大地震。
正在大连参加药交会的张正海闻讯后，当天辗转二三次航班，从大连赶赴了灾区，了解灾情和医院急需药品，在抗震救灾第一线坐镇指挥紧急调配救灾急需药品，以最快的速度把大量药品送到了灾区，以自身的实际行动赢得了业内的广泛赞誉。
几天前，当记者在鲁抗医药总部见到张正海时，他身着蓝色工装，儒雅中带着刚毅。他感慨地对记者说：“医药行业是特殊行业，政府应重视国有药企的建设，一旦遇到像汶川大地震这样灾难性事件，国有药企理所应当负起社会责任。”
张正海说，我国每年28万亿的GDP，医药行业才占7000亿，还是小行业。他说：“医药行业现在到了战略定位的时候，过去定位医药行业是特殊行业，但现在有的药品卖不过一根冰棍的价钱，应该把行业的特殊性、战略性和竞争性三性合一来考虑，战略性就是国家要有政策性保护，通过竞争促使行业进步。”
不信东风唤不回 张正海在抗生素行业里摸爬滚打了30年，他对医药事业有着执著的追求。
2005年，有着近40年发展历史的国家大型综合化学制药企业———鲁抗医药股份有限公司，在激烈的市场竞争中遭遇挫折：产品大量压库，亏损过亿元，资金信贷短缺，许多车间停、限产，一些技术人员甚至高级管理人员相继跳槽，有着6000名员工的企业濒临破产。
同年8月，张正海临危受命，担纲起鲁抗医药股份有限公司总经理的重任。孔孟之乡的文化底蕴熏陶了他儒商风雅，在任职报告中，他那“子归夜半犹啼血，不信东风唤不回”的铿锵话语，令鲁抗员工至今难忘。
当时鲁抗产品销量萎缩严重，这位从鲁抗一线岗位上成长起来的总经理深知，营销是企业发展的龙头，只有这个龙头舞起来，鲁抗才能生存发展。于是张正海在鲁抗掀起了一场轰轰烈烈的“营销风暴”，并为优秀的业务人员准备了包括高尔轿车在内的“百万营销大奖”，充分调动起公司员工的积极性。一时之间，产品销量大增，扼住了市场萎缩的趋势。
为了彻底改变国企改制后遗留的“大企业病”，为了杜绝生产岗位上大手大脚的浪费现象，张正海提出了“精、细、化”管理思想，即在所有工作中都要求做到“精在事前”、“细在过程”、“化在执行”；在精细化管理思想的指导下，他又具体提出了以两口、两才、两本、两场为核心的“四两管理”，要求把好企业的“进口”和“出口”，用好企业的“人才”和“财物”，算好企业的“人本”和“成本”，看好企业的“现场”和“市场”。
采访中记者了解到，张正海有个习惯，只要不出差，他总是每天7点左右到南北两个厂区转转，上班后在调度会上经常提出一些新发现的问题，有些虽然是小事，但让员工有种“以小看大”的感觉。
鲁抗扭亏不是偶然，是因为战略正确，方向正确，鲁抗员工意识到张正海是踏实干事的人，是为企业前途打拼的人，是有责任感的企业家。人心在这里找到了凝结点，鲁抗找到了重新站起来的力量。
当年，鲁抗公司的销售收入、货款回收月月实现“双过亿”，12月份单月货款回收1.48亿元，突破鲁抗历史最好水平，2005年税后销售收入突破11亿元大关，完成利润500万元，一举实现了止亏扭亏的战略目标，打赢了绝地反击，扭亏脱困的第一仗。
从此，张正海有了“扭亏专家”的美誉。4个月的运筹帷幄，4个月的如履薄冰，4个月的废寝忘食，不信东风唤不回。最终，鲁抗起死回生。
扬帆正是遨海时 首战告捷，还未来得及享受胜利后的喜悦，2006年初鲁抗又一次面临重大考验：半年之内7ACA价格降幅达到32%，市场大战的风暴排山倒海般袭来，鲁抗7ACA产品链再次面对生死考验。
怎么办？束手待毙不是鲁抗的风格。
在得到董事会的大力支持下，他拿出了一套应对企业危机的完整方案，周密的方案让员工对张正海这个领军人物充满了信心。大家相信，在他的带领下，鲁抗一定能冲出重围。
从此，每一位员工都把责任看得比“天”大，把鲁抗的事当做自家的事来办，员工们拧成了一股绳，誓与企业同生死。
有这样好的员工，企业何事不能？有这样出色的领导，企业何不振兴？鲁抗，又一次化险为夷。
但是，挺过生死关的张正海并没有被喜悦冲昏头脑，他在反复思考：目前，市场的饱和度导致原料药的价格一降再降，两三年一次的医药市场大战已成为市场竞争的一种常态，犹豫观望或幻想市场自动好转无异于坐以待毙。
张正海敏锐地看到，国内青霉素工业盐已经戴上了“中国制造”的“高帽”，但“高帽”是靠低廉的能源成本、劳动力成本和“昂贵”的环保安全成本换来的，要想使企业避免陷入“高耗能、低价格”的恶性竞争，持续健康发展，必须走科学发展之路。
思路清晰则方向明确。一幅大制剂发展战略的蓝图逐渐在张正海的脑海中映现了。所谓大制剂战略，就是加快发展制剂产品，把制剂销售做“大”，摆脱靠原料药吃饭的老路子，最终使制剂销量和原料销量比达到7：3。
对于鲁抗这个40年来一直以原料药的生产销售为支柱的企业而言，推广大制剂战略谈何容易。一时之间，怀疑、挖苦、讽刺、观望之语不绝于耳。
靠着科学依据和不服输劲头支撑的张正海决心已定，开弓没有回头箭。
很快，他就推出了新的管理思路：通过升级制剂车间的硬件设施，提高其生产任务，把奖金和产量严格挂钩；通过调整销售员的业绩考核内容，把大制剂的目标分解开来，做到“千斤重担大家挑，人人肩上有指标”。没过多久，二级分销网络建立起来了，销售渠道上鲁抗自身优势显现出来了；新成立的新药招商部、大观霉素专营部等部门成功运作起来。
2008年，面对原辅材料大幅涨价、药品价格不稳定的形势，营销系统把大制剂战略推向纵深，带来股份公司产销两旺的喜人局面：生产车间负荷率已达120%，产品仍然供不应求；销售额、回款率创历史新高，1~5月份，完成销售额7.55亿元，提前一个月完成上半年目标。
而今迈步从头跃 在张正海的带领下，鲁抗医药的环保始终走在全国前列：目前，累计环保投入超过2.4亿元，每年的环保运行费用在2000万元以上。2006年，国家环保总局在起草行业污水处理标准时，将鲁抗的污水处理工艺引用为典型案例；2007年6月，鲁抗又被有关权威单位评为“绿色企业管理奖”；同年，被济宁市政府评为淮河流域水污染防治工作先进单位。
2006年，张正海在青霉素行业生产厂家的一致推举下，开始担任中国青霉素行业协会的秘书长，两年来，他不止一次在国内专业会议上呼吁，不止一次在专业报刊上撰文：“国内制药企业不仅有责任把青霉素工业盐做强做大，更有责任做出民族制药工业国际化品牌，成为推动国内抗生素原料药产业实现战略跨越、顺利接轨国际市场的有力保障。”他的呼吁，他的努力，他的付出，他的身体力行，赢得业内人士一致认可。
2008年5月，在大连召开的中国医药保健品进出口商会青霉素工业盐分会成立大会上，张正海又被推举为青霉素工业盐分会理事长。他将在一个更加广阔的舞台上，以一个民族企业家的社会责任感，为振兴中国的抗生素事业奔走呼吁。
采访结束时，这位51岁的山东汉子意味深长地对记者说：“我相信，总有一天国内制药企业会研发生产出优质优价、国际认证的品牌医药产品。”看得出，这位心系民族医药业的企业家盼望着“中国造”的品牌抗生素能够走向世界。
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