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重审终身雇佣制

  东邻有鉴

  从来没有一部法律的颁布实施像《劳动合同法》这样引起如此广泛的关注和争议。建立和谐稳定的劳动关系,克服劳动关系短期化的弊端无疑是这部法律的立法目标。这里,我们选取一个现实的“标本”,看看所谓的“终身雇佣制”到底是怎么回事;它给日本和日本企业带来了什么;日本以劳动关系长期化为特色的用工体制对今天的中国企业有哪些启示。

  重审终身雇佣制

  文/林新奇

  何谓“终身雇佣制”

  所谓“终身雇佣制”,是指一个人从进入企业那天起,一直到其退休为止,始终效力于一家企业,而企业一般也不能把他解雇的一种习惯性做法。在日文里边,一般只是称为“终身雇佣”或“终身雇佣惯行”,而没有“制”。

  关于“终身雇佣制”的说法,最早起源于美国学者J. Abegulen 根据其1955-1956年在日本企业进行调查研究的结果所写的一本书《日本的管理》。该书认为,日本与美国企业的决定性区别,在于日本企业实行“终身雇佣制”。后来,随着日本经济的成功,欧美各国纷纷到日本考察学习,其中1970年底来日本考察的国际经合组织调查团把这种“终身雇佣”与年功序列制、企业内工会等合并归纳为日本企业人力资源管理的“三大支柱”,从而传播全世界,影响越来越大。

  关于日本企业“终身雇佣制”的特点,我们可以从外延和内涵两方面来认识。从外延来看:

  第一,“终身雇佣制”并非一种制度,而是一种相对稳定的长期雇佣的心理契约,一种约定俗成的习惯性做法,即惯例,日本所有的法规制度或企业文件对此并无明文规定。

  第二,这种“终身雇佣制”或终身雇佣惯例主要适用于大型企业特别是大型企业的核心员工,即只在“大企业的基干人员”中贯彻实施,而并非所有企业的所有员工。至于企业核心员工以外的人员,即非固定工,其用工机制很灵活,没有什么终身雇佣制。而中小企业的用工也很不稳定,人员流动性也很大。

  第三,日本企业的“终身雇佣制”或终身雇佣惯例并非一般人所理解的那种“铁饭碗”,并不必然地与懒惰、消极、平均主义相联系,同时也并不必然地与忠诚、奉献、无私相联系。

  从内涵来看,“终身雇佣制”包含如下内容:

  1.“终身雇佣制”适用者一般是直接进入企业的应届毕业生,而非中途入职者。日本企业认为这种应届毕业生是最可塑造者,能与企业共命运。

  2.学生毕业即进入企业工作,直至退休,一般不会或不能随意“跳槽”,对企业具有终身“奉仕”(效力)的心理契约。

  3.企业一般不会或不能主动解雇员工,对员工也有一种予以职业保障或生活保护的组织心理承诺。企业实行内部培训、岗位轮换制,对于不能胜任本职工作的员工,企业一般也不予解雇,而是对其进行培训,而后再另行安排到合适的工作岗位上。

  4.在薪酬待遇上,企业一般根据员工的学历以及工作年限将其分级,级别越高相应地薪酬也越高,企业给予员工的福利待遇相对比较优厚,并有补充医疗保险、退职金和退休金保障。所以,按照入职时间统一划线及其定期升级是日本企业薪酬管理的一个重要特点。

  5.在配置升迁上,企业实行内部晋升制,以员工能力并结合其进入企业的时间长短为主要依据进行安排,这就是所谓的年功序列制。

  6.员工统一加入企业内部工会,工会代表员工与企业商讨工资福利待遇问题,但是它与企业之间是一种劳动协调的关系,而非对立的关系。工会根据企业与员工双方的利益来协调劳动关系,以促进企业与员工之间命运共同体的形成及其稳定协调发展为己任。

  “终身雇佣制”的由来与沿革

  “终身雇佣制”的由来与发展大致可以分为3个阶段,即战前时期的一些基础,成为“终身雇佣制”的起源;战后经济高速成长时期的形成与强化;1992年开始经济衰退至今的一些变化和变革。

  1.战前时期的一些基础,成为“终身雇佣制”的起源

  早在江户时期,日本就出现了商家奉公人制度,它以家族共同体内部商业经营为形式,以忠诚主义和温情主义为基础。有人认为,奉公人制度是日本现代“终身雇佣制”、“年功序列制”等企业经营方式的原型,但是这种说法可能有些夸大。

  经过了明治维新,日本资本主义市场经济快速发展,特别是工矿业发展迅速,出于对大量熟练劳动力的需求,新企业援用了江户商家的做法,开始长期雇佣部分劳动力,在企业内培养熟练工人,按年功给工人定期加薪、晋升的机会。

  两次世界大战期间,由于战时军工需求的高涨,日本新兴出口产业和重化学工业迅速发展,企业亟需雇佣大量熟练技术工人。为了获得和留住稳定的劳动力,政府和企业通过不断地改进雇佣制度,使得江户时代商家奉公人式的终身雇佣制的内涵得到了很大丰富。同时政府对企业所需劳动力、薪金实行统一管制,劳动力的流动被尽可能地禁止。为此形成了“终身雇佣制”的一些初步基础。

  但是需要特别指出的是,即使在战前时期,日本企业雇员通常也是被分为“职员”、“员工”和“临时工”三个不同的类别和等级,工人与职员的区分极其严格,其中临时工不享有终身雇佣和年功晋升的待遇。

  2.战后经济高速成长时期“终身雇佣制”的形成与强化

  第二次世界大战以后,随着日本社会经济体制和企业制度的改革,特别是20世纪50年代以后日本经济开始腾飞,企业用人需求急剧增加,劳动力市场竞争激化,劳动力短缺成为制约企业发展的重要瓶颈。为此,企业开始纷纷提高雇工待遇,许以各种承诺,包括雇佣保障;同时,随着各企业自身培养熟练工制度的逐渐确立,日本企业也渐渐形成了彼此间相互封闭的劳动力市场。此外,由于在关于企业辞退与员工辞职的劳动纠纷中法院往往判决企业败诉,企业辞退员工成本提高,所以开始知难而退,转而谋求长期雇佣的策略。在以上各种因素和背景的共同作用下,“终身雇佣制”得到形成与强化,成为日本社会特别是大企业中一种约定俗成的“惯例”和文化氛围。

  培养熟练工制度是日本企业实现竞争优势的一个客观要求,同时也是一种封闭的人力资源管理体系。因为企业所培养的熟练工,其技术一般只适用于本企业,使员工很难在企业间流动;而员工从进入企业开始就置身于该体系中,按照年功序列逐渐提高待遇,在经营艰难时期,企业也是按照入职的先后来决定人员的安排。这种体系对那些中途跳槽者是很不利的,因此企业间的技术与劳动力封锁也就形成了。

  战后初期日本企业管理很不规范,劳动关系也并不稳定。“战后改革”掀起了对工会的全面承认及工会创立的高潮。这是一种基于战后社会变革与企业改革的新型工会。虽然是企业内部的组织,但已将过去的那种职员与工人的身份差别打破,企业所有员工都能加入工会,而工会则开始为所有员工追求在企业经营不良、经济衰退情况下对员工生活和雇佣的保障。另一方面,由于社会舆论的影响,战后出现的许多劳资纠纷案件中,法院的判决往往以资方的败诉告终,使企业在劳动力市场上甚至整个社会上都失去信誉,影响很不好。这渐渐地也使企业意识到随意解雇员工代价很大,不如不解雇员工,而代之以其他的策略。由于各个企业逐渐形成共识,就业壁垒加大,所以员工也便不能随意流动。各个企业自主确立内部人力资源体系,建立企业内工会,这使员工即使变换工作也不太可能改变其服务的企业。这样,各个企业都相应成为了对外封闭的小团体,特别是形成了封闭的劳动力市场,而这又成为了终身雇佣制的基础。反过来,终身雇佣制和企业内工会又相互补充,使得整个劳动力市场更加封闭。

  从具体企业案例来看,随着企业自身规模的不断扩大,“终身雇佣”在企业内部的实行也越来越广。比如SONY在1962年时其“终身雇佣”人员占全体员工的比率是10%,丰田也只有25%;而到了1992年,SONY的这一比例已经达到近70%,丰田更是上升到了85%。

  3.1992年经济衰退后的一些变革

  1992年经济泡沫破灭以后,日本经济开始进入长期衰退时期,被日本人称为“失去的十年”。2002年以后才开始缓慢地恢复。这个时期,传统的终身雇佣惯例不断受到质疑和否定,日本式人力资源管理的有效性受到挑战,企业开始重视引入能力主义和竞争性管理机制。

  但是,尽管1992年以后日本企业人力资源管理模式出现了重大变化,但是“终身雇佣”惯例并没有被彻底抛弃;相反,它不仅继续为大多数大型企业所沿用和维持,而且在很大程度上发挥着积极的作用,也许还可以说,正是“终身雇佣”惯例帮助许多日本企业渡过了长达十年的经济衰退期。

  可以预测,在今后很长一段时期,作为“终身雇佣”对象的员工在企业中所占比重将继续呈下降趋势,年功序列制等配套制度将日益弱化,“终身雇佣”的具体形式也可能会有所改变。但是,我们可以看到,“终身雇佣”惯例在日本并没有崩溃的迹象,在今后很长的时期内,“终身雇佣”惯例仍将作为日本企业人力资源管理模式的主要特征,继续延续下去,这是没有疑义的。“终身雇佣”的变化只能是对象选择更加严格,范围越来越小,一般仅限于企业真正的核心员工;企业将不断地改善其人力资源政策,特别是薪酬激励机制,强化能力主义和以业绩为标准的人力资源评价体系,从而应对经营环境变化和战略管理的挑战,增强企业的竞争力。

  “终身雇佣制”与其它人力资源机制的关系

  一般认为,日本企业人力资源管理模式是由“终身雇佣制”、年功序列制、企业内工会,以及企业内部劳动力市场、内部专门培训、轮岗制、注重录用新毕业生制度等一起构成的。其中“终身雇佣制”、年功序列制、企业内工会是日本企业人力资源管理模式的三大支柱,而“终身雇佣制”则无疑是其核心基础。

  所谓“年功序列制”又叫“年功工资”制度,是指员工的待遇与其入职时间的先后具有相当的正相关性,由于企业对员工平均地每隔一定的期间提高一次工资水平,职务也每隔一定的期间晋升一次的惯例,员工之间的差距自然地与其进入企业的工龄相挂钩。

  但是年功序列制是以“终身雇佣制”为前提的,也是“终身雇佣制”的一个配套性机制。由于注重录用新毕业生制度等的影响,新员工进入企业时的年龄和学历一般差不多,其后的工资待遇按照资历呈逐年上升之势,一般没有明显差别,相同工龄的员工收入差距很小。随着每年的定期提薪,年龄越大、工龄越长,工资就越高。所以,为了薪酬待遇,员工不可能轻易跳槽,“终身雇佣制”成为年功序列制实施的基础,反过来又对“终身雇佣制”起到巩固作用。从晋升方面看,员工晋升看重资历,论资排辈是习惯,当然也与工作能力和业绩有关。这一方面对企业长期发展有积极作用,另一方面对稳定员工队伍、增强员工对企业的忠诚心起着重要作用。

  在日本企业中对于那些不能胜任工作的员工,主要通过内部培训提高其工作能力,将其安排在合适的岗位,即使在经济萧条、经营困难时,企业也会通过缩短工作时间、调整工资水平等方式维持就业。重视维持雇佣的稳定是日本企业的普遍倾向,它确保企业在人力资源上的稳定和高素质,使企业可以节约人力资源管理成本,有助于对员工的长期培训,提高企业的生产、经营及研究开发的效率,同时,也有助于员工就业的稳定性。

  所谓企业内工会,是以企业为单位组织的工会,从属于企业。因此,日本企业的工会在与资方的谈判中,考虑更多的是企业的整体利益和长远发展,更多采取合作和让步,以免谈判破裂给员工造成损害。日本的企业内工会可能是世界上最为矛盾的一个复合体:它一方面要代表员工同资方交涉,争取员工的权益;另一方面又必须与资方合作,保证企业稳定发展的利益。所以,工会领导者总是站在居中的位置,并与企业中高层管理人员关系密切。

  在长期的经济高速成长过程中,日本企业一方面实行比较稳定的用工制度,一般不轻易辞退员工,代之以企业内部劳动力市场的活跃;另一方面又比较重视对员工的培训与能力开发,使其适应多方面的工作需要,增强就业能力。此外,更加值得注意的是,日本企业实行的是一种固定工或核心员工(日本称之为“正社员” 或“正规社员” )与非固定工(合同工或临时工)并举的灵活的用工机制,特别是在低端劳动力市场,比如加工制造业、零售服务业、以及业务量变动较大的中小企业中,非固定工的比例非常的高。这种非固定工的大量使用,既便利于企业灵活调节用工以适应市场景气变动,同时也为社会流动人员的就业创造了条件。上世纪九十年代以来,日本经济陷入长期的不景气之中,而社会却并未出现如欧美曾经有过的那种大萧条局面,企业也并未出现如人们预期或想象的那种无法挽救的大败局,应该说很大一个原因是得力于这种灵活的用工制度。

  总之,“终身雇佣制”与日本企业其它人力资源机制的关系是十分密切的,相辅相成,而“终身雇佣制”则是所有其它人力资源机制的核心基础。

  “终身雇佣制”的文化环境基础

  日本企业的“终身雇佣制”无疑是植根于日本的社会环境和文化生态之上的。

   回顾“终身雇佣制”的产生背景,不难发现它的形成与日本社会环境和文化生态的密切关系:比如日本企业家族式的经营形态;强调忠诚企业、同舟共济的会社主义;强调和睦敬爱、团队协作的集体主义氛围;既等级分明又强调集体责任的组织决策习惯;重视义理人情又强调效率的危机意识;克己敬业自尊自觉的勤勉态度,一丝不苟坚持原则的认真精神,等等。

  文化生态不是单向的,而是组织与成员双向互动的结果。近代日本社会由于从根本上没有受到很大的外来文化的冲击和破坏,企业员工一直遵守着较为传统的文化习俗和为人准则,而企业也坚持着岛国一家、和为贵的价值观念,企业经营管理强调的是人而不是物。也许正是这种带有东方文化特色的“以人为本”的精神和企业文化生态,促进了“终身雇佣制”以及日本式经营和人力资源管理模式的形成,并在以后的长期过程中相辅相成、得以强化。举个例子,松下电器公司非常注重公司一家、上下协调,致力于培养创造性的生产者,全体员工都参加质量管理活动。而丰田汽车公司则通过创办“丰田工业高等学园”和“丰田工业大学”对员工进行有计划有目的的培养教育,以加速“丰田人”的成长和“丰田精神”的树立,这是丰田企业文化产生的重要途径。

  但是,“终身雇佣制”并不完全是日本文化的产物,也不能说就是日本企业特有的一种文化生态。通过对“终身雇佣制”沿革的考察,我们又发现在这一“惯行”形成与发展的每一个阶段,日本经济都呈快速上升趋势,劳动力市场呈现供不应求的状态。特别是1950年代以后,日本经济急剧地高速成长,劳动力短缺是一种长期的经济背景。为了保持企业的可持续发展,日本企业自觉不自觉地形成了这种稳定的用工习惯,这种做法又从技术积累上为日本制造业的特点所强化,并为长期持续的经济景气所支撑。经济学基本原理告诉我们,企业的本质是追求利润最大化,这个属性搁在哪个国家也是不会改变的,大同小异。所以,笔者曾提出,正是经济背景或商业利益的驱动,才是“终身雇佣制”得以形成的主要原因与条件,而一旦这种经济背景或商业利益发生变化,所谓的“终身雇佣制”就可能开始变化,甚至面临危机。

  总之,并非如人们通常所认为的那样是由于日本式的东方文化传统而形成“终身雇佣制”,其实它主要是由于经济背景或商业利益的驱动所造成的。“终身雇佣制”也不是由于企业经营出色而实行的一项管理策略,而是一种客观使然的“社会习惯”。

  分析日本式人力资源管理

  正如日本国内许多研究者指出的那样,日本式人力资源管理的特点,除了以上所述的终身雇佣、年功序列、企业内工会等所谓的传统劳务人事管理“三支柱”以外,还有以下几点在大企业中相当盛行,比较有实力的小企业也一直在以这种模型为目标,那就是:(1)关注核心人才的长期雇佣和支持这种长期雇佣的对内部人才培养的投资;(2)把技术扩张作为价值评价的标准,进行长期的企业内部的竞争;(3)通过对人才的长期雇佣,以形成劳动者和企业的目标一致化。

  关注核心人才的长期雇佣的目的是企业需要稳定一批具有高技术和高能力的人才而作为企业的一种竞争力。而通过内部的人才培养,则是实现这种目的的最有效手段。从人力资源管理的角度讲,这种核心人才所拥有的技术和能力,只有被放到企业所链接的技术、战略、市场、顾客、历史渊源等要素之中,才能产生相应的附加价值。因此这种核心人才如果进入其它企业,他不太可能形成技术和战略上的适应性,所以并不产生附加价值。所以日本企业很少担心自己花钱培养的人才被其它企业挖走,能够大胆地在人才培养上投资。

  第二点可以看作是终身雇佣提供了一种激励机制,促使员工在接受了企业方面的培训投资之后,能不断提高自己的技能。正如大家所看到的那样,日本企业内部的竞争并非一般“绩效”的竞争,而主要是“能力”的竞争。这是因为迄今为止日本大企业人力资源管理的特点,仍是秉承技术立国的宗旨,把“能力”(包括技术、知识、经验、操作性、协作性、动机、效能感等)作为人才评价和使用的主要基础,而不是那些显性的“绩效”或贡献。但是通常对技术与能力的评价具有模糊性。这种评价需要借助更多的、难以形式化的信息来进行,所以要求评价者有更高的客观公正性。终身雇佣正好可以发挥这方面的作用。

  第三个因素是指企业在有效使用技术员工的时候,通过对人才的长期雇佣,以形成劳动者和企业的目标一致化,可以大大地降低成本,而不是长期地把人才圈住。说到底,人力资源最终还是属于个人的,企业只不过是个利用者。因此,企业在使用人才的时候,要对员工个人在其价值目标、利害关系的认识方面给予一定的影响,朝着达成企业目标的方向发展,不断促进其技术和能力的有效运用。理论上这是代理的问题,但由于日本企业人力资源管理一直都重视对能力和技术提高的长远评价,所以,在无法对成果绩效进行明确评价的背景下,通过对人才的长期雇佣,可以确保人才把自己的能力和技术应用在达成企业目标的方向上。

  基于上述要素,我们在日本大企业中就看到了这样一种景象,即以内部劳动市场为基础的,通过形成并保持企业的核心竞争力、实行模糊性的能力•技术评价对策、通过长期雇用而形成的目标一致以及由此产生员工同质化现象,企业忙于消减为此而加大的创新成本,等等,这就是典型的日本企业人力资源管理模式。

  从资源导向的企业战略理论分析,所谓核心竞争力是指企业达成其战略所必需的、不易从市场上找到的、难以模仿的且无法替代的能力。日本式人力资源管理模式,正是通过“终身雇佣制”以形成企业与员工的心理契约,通过核心人才及其所附带的技术与能力,从而满足资源基础论的三个条件,提高了日本企业的竞争力。

  在日本企业人力资源模式下,劳资双方休戚与共,结成了命运共同体。企业得到了稳定发展,员工也增强了安全感和归属感,提高了忠诚度和工作积极性。但是日本人力资源管理模式也存在不足,由于强调忠诚和团队意识而造成员工丧失独立性和创新冒险精神,形成组织体制和管理机制的一定程度上的僵化,就是其明显的副作用。

  一般而言,日本企业人力资源管理模式在注重品质管理和作业现场管理、标准化生产、大批量制造、技术变化不大的行业,具有相对较强的优势。日本曾经以其同时做到了降低成本与提高质量从而实现有效经营而称雄全世界,其人力资源管理模式也因此而赢得了世界性的赞誉。然而进入知识经济和全球化时代,特别是进入二十一世纪以来,日本管理愈来愈不适应经营环境的变化和竞争加剧的需要,终于导致其国际评价与竞争力的大幅下降。的确在需要开拓与竞争的年代,单靠内部管理与技术及产品的改善是远远不够的,必须要有战略的眼光和创新的精神。但是各国人力资源管理模式虽然具有很大的差异和不同的结果,却很难断定其就一定具有特别的优劣之分,主要看其适应的对象与时期。也许正因如此,才出现了在不同时期及不同地区或行业,对日本企业人力资源管理模式评价的极大反差。我们认为,无论终身雇佣制也好日本式人力资源管理也好,所有的管理模式都应该根据实际情况进行综合的判断和运用。人力资源管理具有强烈的个性特征,必须因时制宜,因地制宜,不断地进行管理创新,从而实现基业常青,永续传奇。

  主要参考文献

  [1]林新奇.日本就业对策的特点与中小企业的作用.《体制改革》2004(4)

  [2]迈克尔•波特等.日本还有竞争力吗?中信出版社2002

  [3]中田祥子.日本解雇法制の特色.日本银行金融研究所2001

  作者单位 中国人民大学劳动人事学院 编辑 郭学军

  从“终身雇佣制”看“无固定期限劳动合同”

  文/牛志强

  “无固定期限劳动合同”的规定无疑是《劳动合同法》实施以来最受瞩目的一个话题。有些人从“无固定期限劳动合同”自然地联想到“终身雇佣制”,进而产生许多困惑。既然如此,我们不妨借助一下日本企业的“终身雇佣制”来认真解读我们的“无固定期限劳动合同”,或许能形成一些新的、有益的认识和思路。

  困惑一

  “无固定期限劳动合同”将加大企业的运营成本

  实施新的《劳动合同法》,尤其是“无固定期限劳动合同”的实行会大幅度提高企业的用工成本,使企业无法维持正常经营,这是很多企业所担心的。但事实上,从《劳动合同法》的制度设计上,企业用工方面增加的用工成本是非常有限的。主要有两部分:第一,由用人单位终止劳动合同的时候要付补偿金;第二,企业在职工试用期期间要付给劳动者约定工资的80%。这些都是潜在的,也是非常有限的。企业之所以认为《劳动合同法》增加了用工成本,实际上是因为这些企业过去没有为职工履行缴纳社会保险费的法定义务,现在《劳动合同法》明确了这一规定,因此一部分企业感到压力很大。如果用不履行社会保险费这种义务、损失职工的合法权益所形成的这种低成本来追逐高利润,这是不正确的,也是违法的。从公平竞争的角度看,如果一部分企业不为职工缴纳社会保险费,并以此来降低成本,参与市场竞争,对于那些守法的企业、管理规范的企业也是不公平的。反过来说,一个企业的人员频繁流动也导致了招聘新人员的成本增加,包括招聘工作中所发生的广告费和工作人员的工资、对试用者的培训费用、试用者在试用期间因工作不熟练所造成的损失等。

  从使用终身雇佣制的日本企业来看,这种长期的雇佣方式不但没有提高企业的运营成本,而且还为企业降低运营成本、提高效率做出了贡献。经济评论家,日本东海综合研究所会长水谷研治曾预言“二十一世纪能够成为‘胜利者’的条件,除了依照能力、业绩升迁的‘成果主义’之外,还需要有一个让员工能够安心工作的‘终身雇佣’环境。”日本产业界的最大组织——经济团体联合会的报告也认为, 终身雇佣制对于企业效益的提高是有积极作用的。该组织通过分析丰田、佳能、夏普、三菱重工、武田制药等日本优良企业的财务报表和企业战略, 得出了企业员工的平均工作年限越长, 企业的收益越好的结论。

  日本经济团体联合会现任会长洗士夫,是一位曾长期在美国工作的企业家,他在回日本后,没有生搬硬套美国经验,坚定地保持了终身雇佣制。他在生产方式上将用履带联系起来的流水线,改为小组成员能按自己的能力从事生产的单元生产模式;在技术革新上加快了步伐,把附加值最大的新产品不断推向市场,结果佳能的纯利润从1995年后的10年内增加了6.3倍。佳能的变化是日本企业九十年代以来十几年努力过程的一个缩影,御手洗在终身雇佣制上的坚定态度,让佳能公司在业绩上取得了成功。

  首先,依托于终身雇佣体制, 日本企业省却了解聘、解雇后再招聘、重复培训以及适应管理等雇佣环节, 节省了包括时间、资本及管理在内的大量成本投入。作为工资管理体制的年功序列制也人为地大大降低了年轻职工的工资水平, 使之远远低于其对企业的贡献。诚然, 这种差额可以视为员工对企业的“远期投资”,因为工资是随着员工的年龄等因素在不断上涨的。但是, 从时间成本来看, 企业不仅因此节省了成本,同时也让员工成为与企业共担经营风险的整体。

  其次,在实行终身雇佣制的企业里,雇员就像对待自己的家庭一样为企业这个“大家庭”努力工作,企业的所有工作人员为提高企业的经济效益进行着长时间的“无偿劳动”,例如,管理人员常将未完成的工作带回家继续干,连节假日也不例外;经营人员经常工作到深夜,并且常在酒吧间或俱乐部洽谈业务;技术工人领取某一技术工种的工资,却要干几种工种的活儿等。比如汽车制造业,在防止缺陷系统下,日本一个工人在进行本职工作时,必须寻找上道工序中未被发现的缺陷,若有所发现,必须立即停止本职工作,以腾出手来改正缺点,而这个日本工人只能领取合同上所规定的工资。若在美国,这个日本工人的工作量要由三个人来完成:一人操作,一人检查,一人修理。也就是说,尽管一个日本工人做了三个美国工人做的事,却只能拿到一份工资。由此可见,即使其它条件完全相同,日本制造汽车的人工成本也比美国低得多。

  第三,终身雇佣制使日本企业可以放心大胆地培养适合本企业发展需要的技术人才和业务骨干,而不担心成才后被其它企业夺走。据调查,日本企业的新雇员成为熟练工,一般需要5至6年时间,企业所花的培养费大约3000万日元。并且日本企业培训计划的主要特点是频繁地将新雇员从公司内部的一个工作岗位调到另一个工作岗位,这样他们就能大量的学习到公司经营管理方面的各种知识。通过这样的训练,他们既能对公司的整个生产和管理有所了解,也是流水线生产中的工人摆脱掉单调而被动的局面,从而使劳动生产率得到提高。

  困惑二

  “无固定期限劳动合同”将导致企业人力资源管理体制的僵化。

  “无固定期限劳动合同”的实施,将使员工认为自己的工作有了保障,即使工作不努力,也不用担心失去工作,员工缺乏积极工作的动力,将重新回到计划经济时代“干多干少一个样,干好干坏一个样,干与不干一个样”状态,企业的激励机制将不能正常发挥作用,这是很多企业所担心的。事实上,“无固定期限劳动合同”下的现代企业管理和计划经济时代的企业管理有本质的不同,企业有自主经营权,企业的利益分配和员工的工作绩效挂钩,员工的考核是成果导向的,员工的职业生涯发展也是和自身的努力、取得的成果、企业的发展相一致的。因此,企业完全不必担心一纸“无固定期限劳动合同”就会使员工失去工作的积极性和主动性。

  日本的终身雇佣制的基础是年功序列制。在一个企业中的工龄决定了一个雇员的薪水。一旦员工要更换雇主,他的薪水将从更换后的时间开始计算工龄,在薪水上比原先要打一个很大的折扣。因此,在日本,一般人很少更换雇主。而这种制度在一定程度上控制了员工流动率,让企业高层可以放心地对员工进行培训与开发,而不用担心会为竞争对手做嫁衣。日本的企业要对新员工进行长期耗资巨大的培训以期他们可以达到既定的标准,在美国也只有不到15%的企业可以作到。日本企业在经济不景气的时候很少采用裁员的方式来应对,这样在某种程度上减轻了政府和社会的压力;一旦经济复苏,企业由于人员保持完整,能以最快的速度反弹,员工在企业引进新的技术、体制时也心态平和而积极,因为不用担心企业在引进新的生产技术与体制后会失去工作,他们以一种配合的态度来迎接新的思想与体制。这是日本企业屡屡在新技术与体制的采用上占尽先机的根本因素。员工们知道自己的未来和企业是紧密联系在一起的,没有企业的发展就没有未来的保障,因此有种真正意义上的“主人翁”精神,时刻把企业的利益放在首位,把自己的命运和企业的未来真正联系到了一起。正因为如此,很多日本企业的员工可以不可思议的每天工作12-16小时,可以在下班后把为完成的工作带回家,可以在通货膨胀的时候不向企业提苛刻的加薪要求,因为大家都意识到一旦企业垮了,对谁都没有好处。

  终身雇佣制的这种机制使员工的个人利益和企业的生存发展紧密结合起来, 员工和企业结成了一个命运共同体。因此, 日本企业的员工会积极关心企业的发展, 努力工作, 自发地参加企业的提案和小组的活动。当然, 为鼓励员工更好地工作, 仅依靠保障员工的雇佣的做法是不够的。与终身雇佣制相配合, 日本企业采取的另一手段是对员工进行严格考核, 并依据考核结果对员工进行晋升。这种做法在企业内部导入了竞争机制, 促使员工之间展开竞争。在极力保障员工的工作安定的同时, 在企业内部引入竞争机制的做法, 不仅激发了员工的劳动热情, 同时也增加了员工的压力。这种终身雇佣制的巧妙利用, 给日本企业带来了竞争力。

  例如在丰田公司,资历对于员工的意义十分重要。新员工可以住便宜的员工宿舍,5年以上工龄就可以得到低利息购房贷款,而工资也会随着工龄累计而逐年增加。但这并不等同于大锅饭。这些制度的背后是日本企业完善的人力资源体系,还有日本社会的保障体系。在日本,员工在进入企业之时,就能看到明确的职业发展方向,未来30年、40年每一步该达到的目标都会很明晰地展现在每个人眼前。员工不必担心引进新技术会造成失业,反而乐于尝试技术革新。另外,日本企业与银行往往交叉持股,关系盘根错节,为保障企业长期雇佣制度和年功序列制的实施在资金上提供了坚固的后盾。

  困惑三

  “无固定期限劳动合同”将导致企业冗员增加、负担加重。

  在许多国家,签订无固定期限劳动合同是劳动合同的主要形式。为了用工能进能出,我国在制定《劳动合同法》当中对解除劳动合同提出了几种情形。对一个企业而言,它对职工的管理,主要是依法制定的各种内部规章制度,而职工一旦严重违反这些制度,就可能构成被企业解雇的法定理由,即使签订了无固定期限合同,饭碗也可能随时被砸。所以,签订无固定期限劳动合同不是“铁饭碗”。如果很好地贯彻《劳动合同法》,也可以促进企业对员工的凝聚力和职工对企业的向心力。换句话说,如果大量的劳动者职业不稳定,对于企业的发展和创新也是不利的。

  从实行终身雇佣制的日本企业来看,在遭遇经济萧条经营低潮时,可能会出现暂时的人员过剩情况,但由于是终身雇佣制,就可以通过企业内部调整、培训学习、减少加班以及重新安置等各种措施予以解决。当经济景气回升又需要大量人手时,原来显得过剩的人员可以立即投入生产和工作。这在满足了企业用人需要的同时,还能节省再招工所需要的费用,从而降低了雇佣成本。

  随着市场需求的变化和企业的不断发展,企业的生产内容也需要不断调整。当日本企业进行产业调整,出现员工的知识结构与企业的产业结构不一致时,主要办法是不断地开拓新的生产领域,通过内部培训,让职工增加新的技能,进入到新的工作岗位继续工作下去。企业认为有责任做到在不裁员的前提下,实现生产内容的转换。

  在终身雇佣制下,对人员过剩问题,日本企业还会采取一些变通的办法来解决。如日立公司曾让2000多名员工每月多休3天假,领九成工资;第一劝业银行曾要求员工晚七点必须下班回家,以减少加班费;山一证券曾把140名行政人员调去搞业务;富士通公司曾派100名工程师从事销售工作等。

  日本终身雇佣制的成功经验,对国内企业认真贯彻实施《劳动合同法》有着很强的借鉴和启示作用。

  “无固定期限劳动合同”的贯彻,短期内似乎会对企业带来一定的约束和负担,增加了企业的运营成本。但从长期来看,对企业留住核心员工、提高员工对企业的忠诚度、从而更好的发挥员工的潜能有非常重要的激励作用。同时,通过“无固定期限劳动合同”对员工利益进一步的保护,体现了一个当代优秀的企业在履行社会责任方面的积极性,对企业品牌形象的树立和完善起到了非常积极的作用,对企业的长期可持续发展来说也是必不可少的。

  日本企业终身雇佣制和年功序列制的结合,培养了员工“爱企如家”的精神,员工和企业形成了利益共同体,从制度上保障了员工爱岗敬业态度和行为。我国的企业在必须贯彻“无固定期限劳动合同”的前提下,可以通过建立合理的绩效考核机制,把员工的利益与其工作成果挂钩,员工的收入、培训、晋升都以工作绩效为依据,这样既提高了员工对企业的忠诚度、加强了员工对企业的归属感、 促进了企业的凝聚力,又激发了员工工作的积极性和主动性,同时也有助于形成“爱企如家”、与企业共同成长的优秀企业文化。

  作者单位 中国企业联合会 跨国经营研究所

  编辑 郭学军

(责任编辑:于俊如)

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