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重归多元化:愿景与陷阱

  重归多元化:愿景与陷阱

  编者按 在全球迎接经济冬天的时刻,不同的公司呈现出不同的举止。越来越多的企业在寻找更宽广的根基,以激发新的成长机会,但另一些公司则收缩阵线,即使是那些在核心领域成就霸主地位的公司,也小心翼翼地检讨越界可能导致的滑铁卢。

我们怎么看待在高不确定性时代的这种新老交织的潮流?本期杂志我们编发了两篇从不同角度进入的分析文章:欧洲最著名的管理咨询公司罗兰·贝格告诫企业眼光长远,不只看眼前,“永远别把所有鸡蛋放在一个篮子里”,本刊记者龚伟同则用那些卓越企业的教训,希望企业家在拓展新的行动领域之前,“一站二看三通过”

  多元化卷土重来

  长期以来,集中精力于一点成了管理中的时尚。现在,许多企业则在重新发现多元经营的优势。涉足多个业务领域意味着风险分散,并且为增长创造新的机会。对于那些被核心业务利润偏低问题所困扰的企业来说,这特别有吸引力。然而,要获得长期的成功,企业需要明智地选择目标行业,并在战略层面上将新的业务领域整合进来。

  “多元化折让”并不公平

  人们长久以来总是说,综合集团企业已经过时了,经理人和投资者也更青睐业务集中的公司,但是现在他们要再好好考虑一番了。为什么呢?答案很简单:多元化企业将比单一化企业更加成功。

  那些拥有Google公司股票的人在看每天的商业新闻时都有理由感到高兴,该公司2004年首次发行股票上市之后,股价已经翻了8倍。多元化是让投资者如此兴高采烈的原因:Google已经在其原有市场之外的扩张获得了长足的发展。除了搜索引擎,该公司还提供贺卡和电子邮件服务,另外其高层在近几年进行了广泛的收购行动。他们并购了YouTube视频网站,最近又传出消息,Google在与移动通信供应商Verison Wireless商讨协作,这又让股价进一步上扬,投资者认为这笔交易将会很好地配合公司的战略。Google是近来一个典型的例子——他们不将自己限于某一个特定行业,而是把宝押在多元化上。

  多元化的概念发轫于管理思想家哈利·伊戈尔·安索夫(Harry Igor Ansoff)。这位俄国数学家及经济学家被认为是战略管理之父,他说,一家企业有四条成长之路:更有效地对自身所在市场进行渗透;研发新产品;以现有产品打入新市场;向全新的方向进军,也就是以新产品在新市场竞争。安索夫将最后这条路称为“多元化”。

  但这条路曾被认为已经过时。集团公司在走下坡路,聚焦于核心竞争力成了头等大事,边缘市场和非核心业务被抛弃。然而,这条管理学铁律正在动摇,类似Google这样的案例正成为“多元化”取得成功的样板。

  “通过多元化战略取得增长,再次获得企业的青睐。”罗兰·贝格合伙人霍克·摩吉(Hauke Moje)如是说,他是一项关于企业集团新表现的研究课题负责人,“近些年来聚焦于核心业务的趋势似乎正在反向发展。”德国伍尔特集团的成功案例给其他人以希望。该集团把进行了清晰定义的核心业务及其他业务行为结合起来,并在这一过程中获得了健康的成长。

  摩吉的团队研究了全世界最大的1200家企业在1995年到2004年之间的发展。其主要发现是:尽管大部分企业仍然将精力集中在一个行业,并以获得顶级价格作为战略目标,尽管资本市场仍然对企业集团的价值低估了10%—15%——所谓的多元化折让——但仍不能无视一个关键的事实:一家企业是否多元化,对于其营业额或者投资回报率均无影响。

  与原有的理论相反,多元化企业的业绩证明,它们甚至比单一型企业更加成功,其中80%企业的营业额和息税前利润获得了正增长,而那些单一型企业中,只有73%做到了这一点。“多元化折让并不公平,”摩吉推断,“多元化绝对可以创造价值。”

  企业正在日益认识到,进军新市场经常是基于生存的需要。罗兰·贝格对40家德国企业集团和中型企业的研究显示,其中一半的企业只能通过挤压竞争对手而在自己的核心领域中成长,只有30%可以不通过价格战或收购产生新的营业收入——这就是近5年来80%企业开始进入至少一个全新产业领域的原因。我们再次意识到,拥有广阔的视野绝对值得。

  印度的塔塔集团在多元化方面几乎无人匹敌,同时经营茶叶、闹钟以及钢铁。它们的一则广告非常好地表现了塔塔涉猎的广泛性:一个普通的印度人早晨听着塔塔闹钟起床,喝塔塔早茶,鸡蛋上撒的盐来自塔塔化学品公司,然后开着塔塔的Indigo汽车上班。“这就是塔塔生活”。

  塔塔还证明,多元化并不意味着牺牲企业个性。实际上,在多元化企业中,个性扮演的角色变得更加重要了。集团董事长拉坦·塔塔(Ratan Tata)说:“无论我们制造什么,都必须保持在技术前沿。我们的企业形象必须是制造激动人心的产品。”

  多元化最主要的动机之一是发展企业的核心业务。这种选择在利润越来越微薄时特别有吸引力。例如,许多零售百货公司目前遇到了这个问题,利润空间正在受到挤压,只能通过打价格战赢得市场份额。基于这一情况,许多企业正在尝试以新产品涉足新市场。英国百货业巨头J.Sainsbury就是其中之一。从1997年开始,该公司开始在其800家门店中提供金融服务,例如储蓄、保险和消费信贷。这些服务同样面对那些仍未在J.Sainsbury购物的顾客,因此这更多的是一种经营领域的多元化之路,而非产品线的延伸。为了完成这一计划,该零售商与苏格兰哈里法克斯银行进行了合资。“我们要加速发展其他的非食品产品,”Sainsbury的CEO贾斯汀·金(Justin King)这样描述公司的发展方向,“这为业务的增长提供了非常诱人的机遇。”

  鸡蛋和篮子的悖论

  根据罗兰·贝格的研究,企业在实施多元化时进入的行业中,有一半行业的回报都明显高于预期,只有1/5的扩张尝试以失败告终,而且在这些案例中,失败通常是由于以下的原因造成的:截然不同的业务领域让管理无所适从,归于失败。而这些也正是管理学家和经理人们所诟病的多元化缺陷,企业处处受制,在新的行业中缺乏竞争力。

  西班牙的Inditex公司是多元化带动企业成长的好案例。其创始人阿曼西奥·加奥纳(Amancio Ortega Gaona)从1973年开始在拉科鲁尼亚老家生产纺织品,仅仅两年以后他就扩展了自己的业务,开设了零售店Zara。

  商业世界把这种策略称为“垂直统一管理”。从Inditex公司的角度看,这是一个明智的决策:几乎整个纺织业都从欧洲销声匿迹,但今天,该公司在68个国家拥有3500间服装店,而且最近他们还在其产品线中增加了床垫、桌布和餐具。

  正像战略研究家、《策略悖论》一书的作者麦克尔·雷诺尔(Michael Raynor)所说的,这一类企业做出了明智之举。他警告了那些过于集中于某一两个行业的公司:把所有鸡蛋放在同一个篮子里,即使你曾经特别成功,但在你的核心业务遭遇危机时就会全军覆没。“那些烟消云散的公司的战略模式和那些特别成功的公司的战略模式非常接近”——这确实是一个悖论,但又是事实。

  无论如何,企业的领导者要用一种新的视角看待企业集团。“大股东、大型家族企业主和私营企业越来越愿意投资进入新行业。”霍克·摩吉谈到,“但他们的期望值也很高。”他们希望在短短四五年间从这些行业获得15%的利润。

  私人投资者最先改变了自己的想法。这并不奇怪,因为当今的企业集团和历史上的那些同类并不一样。他们很少热衷于利用一切机会扩大自己涉猎的行业面。相反他们花大价钱进入了有利可图的市场,并对那些被证明无法赢利的市场快刀斩乱麻。这种策略和私营企业的一贯战略很相似。

  其他的投资者也会在多元化企业中占有一席之地——如果这些企业的策略能够令人信服的话。法国圣戈班集团的案例证明了一点,其股价在过去5年已经翻了三倍。投资者正在从近几年的多元化策略中受益,而这种策略却是圣戈班集团以前从未试过的。该集团建立于17世纪,业务集中在玻璃和镜子的制作上,几个世纪以来它从未涉足其他行业,但这一切都在1970年代发生了变化:圣戈班并购了一家铁器公司,以及一家生产绝缘材料的企业。

  圣戈班集团的多元化步伐在1990年代继续加速,进入了工业陶瓷生产、玻璃容器、建筑材料和管道铺设等行业。首席执行官让-路易·贝法(Jean-Louis Beffa)是公司多元化最主要的倡行者。贝法1986年就职以来,在收购新公司方面的动作很快。他总是满怀信心地回应批评:“拥有稳定现金流的业务组合总会是一个好的选择。”他的成功证明了此言不虚。就像贝法一直以来所做的那样,他去年春天卸任CEO时,为公司留下了创纪录的财富。

  尽管有这么多正面的案例,许多投资者还是担心多元化会给股价带来压力。然而,研究者反驳了这种偏见。“多元化不会损害股票价值。”杜克大学金融学教授约翰·格拉汉姆(John R.Graham)强调。他研究了多元化对企业股价的影响,发现如果企业借助自身优势进入新行业,就不会有不利的影响。

  决定多元化成败的拐点

  显然,只有某些形式的多元化才有好处。来自萨拉曼卡大学的金融学教授胡里奥·平达多(Julio Pindado)的研究证实了这一点。他发现每家公司都有一个最理想化的多元化状况。“当企业实施多元化时,其价值首先会增加。”他说,“但到了某个拐点之后,事情就会往不利的方向发展。”拐点的位置取决于多元化的类型。如果新市场和原有核心业务比较接近,就可以在进入新市场时避免股价的下降。

  哈罗德·杰宁(Harold Geneen)和国际电话电报公司(ITT)的故事就是过度多元化引发问题的最佳案例。在担任ITT首席执行官之后,杰宁开始在1960年代收购各种各样的公司,在10年时间内大约收购了300家。他们似乎并不在乎被收购的公司处在哪一个行业——只要有利润就行。杰宁曾经宣布:“我从未碰到一家不让我感到兴趣的公司。”在执行新的策略后,ITT获得了巨大的利润,这要归功于杰宁在业务管理上的处理原则,也就是对于财务严格的控制及精准的分析。

  然而,公司越做越大之后,开始变得难以监控。从1970年代开始,利润不断下降。当杰宁1977年离开领导岗位时,后继者已经无力回天了。他们出售了许多业务板块,并将ITT拆分成三家独立的公司。

  罗兰·贝格合伙人摩吉说:“要成功地进入一个市场企业需要遵循严格的甄选流程,而这一流程必须有清晰的标准。”在摩吉调研的企业中,大约80%运用基准分析和行业分析法来决定一个新行业是否合适进入。“企业需要调查市场有多成熟,它发展的速度如何,以及他们可以期望的回报有多高。然后,他们还需要分析能否将核心竞争力转化到新市场中并且赢利,以及雇用合适人才的难易程度。另外,选择正确的整合方案也是个关键。中央集权式的管理模式在一开始可能是合理的,然后再过渡到分权管理体制。”

  如果多元化的努力取得成功,甚至能提高公司的企业形象。印第安纳州凯利商学院的丹尼尔·贝内什(Daniel Beneish)在2006年的研究中展示了一个例子:像烟草巨头菲利普·莫里斯公司这样的“污点企业”在面对政治上的攻击时,通过收购食品业巨头卡夫这样在另一个行业中具有良好形象的公司,冲淡了之前被认为生产有害商品的观感。另一家烟草制造商雷诺兹,也收购了一家食品集团纳贝斯克。

  塔塔集团也是利用多元化提升企业形象的典型例子。在消费者面前的频频露脸把塔塔的名字记得在每一个印度人心中。在某种程度上,塔塔更像是一位家人,这种感觉会带来信任感。

  本文原载自国际管理咨询公司罗兰·贝格的内部刊物《Think-Act》(《思与行》)。

  为霸主专设的滑铁卢

  为什么实力强大的霸主在向非核心业务领域扩张时却常常遭遇挫折甚至失败?

  □文 龚伟同

  对许多企业来说,拓展商业疆域的冲动是无止境的。这既是生存的需要,也是欲望的释放。在一些企业霸主身上,这种冲动表现得尤为明显。今年9月,Google高调推出网页浏览软件(Chrome)。在此之前不久,英特尔的新产品——“健康卫士”家用医护仪——也推上了市场。这是Google和英特尔向非核心业务领域扩展的又一次努力。类似的还有微软、星巴克、百代?然而在一次次征战中,气势如虹的霸主们并不总是能折桂而返。想想,有多少人还记得微软曾做过无线手表和玩具?有多少人还记得百代曾做过医用人体扫描仪?那么,为什么实力并不总是能证明实力?

  杀向“红海”

  那本风靡一时的《蓝海战略》向人们描绘了一幅美妙的图景:通过实施差异化战略,企业可以寻找到一片几乎没有竞争的蔚蓝海洋。差异化战略并没有错,但在现实中,“蓝海”更多时候只是一种虚景,霸主们仍是在“红海”中厮杀。是什么原因让他们难脱“红海”呢?

  我们看看Google。这是一家在寻找“蓝海”方面最有自信的企业,恣肆的创新文化加上在短短时间内积累起来的雄厚财力,足以支持它承受得起探索的失败。Google公司CEO施密特曾透露,Google的两位创始人最担心的就是公司变得过于保守,他们对施密特说:“在没钱的时候我们甘冒巨大风险,现在我们钱多了,却很少去冒风险了。”Google要求工程师们每周平均要花一天时间搞自己个人的研究项目,不管这种项目看起来是如何的另类甚至可笑。在Google,经理们极少告诉工程师们解决什么课题。他们只是列出了一定数量的优先开发项目,由工程师们根据自己的兴趣选择。

  毫无疑问,就Google而言,通过创新抵达“蓝海”的彼岸是最理想的境界。但是,我们所看到的又是什么呢?从App应用软件到Gmail电子邮箱再到Gphone手机和最新挺进的网页浏览软件,Google不过是纵身杀进了本已血流千里的“红海”。再看看微软。不论是其音乐播放器Zune还是手机软件、图形设计软件、杀毒软件等,都不是它所开拓的“蓝海”。在另一家技术巨头英特尔身上,我们同样能发现类似情形。3年前,英特尔成立了数字化医疗业务部。英特尔显然很看好这个市场,据美国一家市场调查公司估计,到2012年,美国仅家用护理监视仪的市场就将达到25亿美元。但是,在英特尔之前,已有霍尼韦尔和飞利浦等公司捷足先登。

  霸主们向非核心业务领域的扩展,相当重要的原因在于面临增长的压力。“月盈而亏”,天道如此,商道亦如此。一旦登上霸主宝座,往往也就意味着成熟和增长减缓,然后是一系列的连锁反应:股价低迷或下跌,企业融资受影响,业绩进一步下滑?因此,身居霸主之位的公司并不能高枕无忧。

  一方面是“蓝海”难寻,另一方面又面临增长压力,于是杀进“红海”自然就顺理成章了。当然,这并不等于说他们在各自传统领域的统治地位已被动摇。且不说Google,即使像微软这样的霸主,也并没有颓然到一蹶不振的地步。2007财年,微软营业收入比前一年增长了15%,营业利润增长了12.4%。这些数据并不低,只是与其快速增长期相比已不可同日而语。

  其实,霸主们并非没有看到“红海”里的血腥残杀,只不过他们对自己的实力相当自信,认为在某个领域的成功经验同样能在其他领域复制。但这并非那么容易。Google的Apps应用软件推出近两年,至今收获甚微,Gartner市场调研公司的数据显示,2007年Google Apps的销售额仅为400万美元,相比之下,微软的Office达到了122亿美元。另一个例子是英特尔。2005年底,英特尔与美光科技公司合资生产NAND 闪存芯片,2007年,英特尔在该业务上的营业亏损额超过了24亿美元,市场份额仅有3.2%。在该市场,三星仍是当之无愧的领袖,市场份额达到40.2%。

  霸主们的征战除了着眼于维持快速增长之外,有时也是为了牵制和削弱对手。目前,这一点在Google身上表现得尤其突出,其涉足网页浏览软件、办公应用软件、电子邮箱、即时信息服务等,无一不是剑指微软;有时,霸主们则是为了控制实力悬殊但可能会在未来对其构成挑战的小对手,微软当年收购Hotmail就属此类,英特尔的风险投资也在一定程度上肩负着这方面的角色;而有时候,非核心领域的征战则只是霸主们核心业务线合乎逻辑的外延,如微软涉足工业机器人、英特尔做手持设备芯片、Google的移动搜索等。

  然而,不论出于何种目的,霸主们在非核心领域之外的开疆拓土虽有成功,但更不乏失败案例。就在英特尔宣布打算推出Intel Atom处理器之时,它在Xscale手持设备芯片的失败余痛仍未完全消失。更早之前,英特尔还于2004年被迫取消了一个数字电视芯片项目。Google也有类似遭遇。2006年初,该公司斥资9800万美元收购为电台管理广告播出的dMarc公司。现在,dMarc已更名为“Google音频广告”。同一年,Google以16亿美元高价收购YouTube。两年之后的今天,不论是dMarc还是YouTube,都还没有为Google生下多少“金蛋”。

  资源分配决定成败

  这些霸主可谓“兵革非不坚利也,米粟非不多也”。我们可以看看以下这组数据:2007年,微软营业收入超过500亿美元,英特尔为383亿美元,Google为165. 9亿美元,三者的研发投入分别为71.2亿、58亿和21亿美元。可以说,作为霸主这一事实本身就足以证明他们的成功。但为什么如此兵强马壮却依然未能所向披靡呢?

  除了其所涉足的“红海”搏杀惨烈这一外部因素外,内部因素更是不容忽视,其中之一就是内部资源分配的有效性。小企业会被资源缺乏问题所困扰,霸主企业虽不存在这个问题,但钱多了同样也避免不了问题,内部资源分配的结构可能会直接影响到其非核心业务的发展。

  不论是微软、英特尔还是Google,都有一个共同的特点,即尽管业务实现了多元化,但核心业务的发展依然决定着企业的存亡。因此,其资源配置的重点必然是核心业务。以Google为例,2005年至2007年,搜索和广告收入占其收入的99%,正因如此,Google创始人拉里·佩奇说,该公司70%的资源都投入到了搜索和广告业务之中。Google2007财年年报显示,截止该年年底公司共有员工16805人,其中1/3以上的员工从事搜索业务,大约1/3从事广告业务。

  霸主企业其实陷进了二难之中。首先,除非像柯达那样的传统核心业务遭到彻底瓦解,否则他们很难将宝押在新业务上,更何况这也不现实。对这些企业来说,主动打破现有业务模式的初期成本和风险相当高,因为这不仅意味着当前的利润基础受到冲击,而且成功概率能有多大也是个未知数。此外,对于某些霸主企业,他们对核心业务的投入还要考虑到大客户的因素,因为他们的利益往往已经与大客户捆绑在一起。比如,2006年和2007年,前两大客户占英特尔净收入的比例达到了35%。其次,由于资源配置向核心业务倾斜,它们所看好的有前景业务所获得的资源必定受到限制,而这又会直接制约到这些业务的发展。在Google,与Apps相关的业务所获得的资源比例约为20%,而包括Android手机操作系统在内的其他业务仅占10%。

  一些管理学者的研究也表明,资源分配会影响到战略的实施。现代管理最基本的原则之一就是如何分配资源,这些研究显示,企业的实际战略与其规划的战略并不完全一致,因为实际战略是在资源分配过程中形成的。

  在Google,情况略为特殊。鼓励创新的组织结构有时却并不利于资源尤其是权力资源的有效分配。比如,该公司负责Google Apps系统的副总裁戴夫·格罗瓦德想对Gmail做一些调整,以增加电子邮件产品对企业用户的吸引力,但要达成这一目的,他就必须争取不属于他领导的Gmail工程师的支持。这里就产生了协调成本,因为他不具备相应的权力资源,这种情况对于Google Apps业务的开展必然会产生消极作用。

  另一个问题是,当霸主企业的核心业务成熟之后,其可供分配的资源总量增速就会放慢。在维持核心业务的前提下,非核心业务种类增加越快,平均每种非核心业务所获得的资源就会减少,这些业务的发展就可能受到影响。微软有过这方面的教训。2006年,微软推出其新版客户关系管理软件CRM 3.0。此时,距前一版软件的推出已经过去了三年时间。

  值得注意的是,企业资源的分配并不像一般人想象的那样完全掌握在最高管理者手中。各个层级的管理者都会为本部门争取利益,而他们最终所获得的资源并不必然取决于其业务对企业未来的重要性,而往往取决于他们当前在公司内的话语权,甚至包括与最高领导者的私人关系。

  资源分配会影响业务的发展,从而可能导致非核心业务管理人员业绩不尽如人意,进而影响到他们在企业的发展前途,这种情况又对其领导的业务发展造成不利影响,最终形成恶性循环,某些业务因此而不断枯萎并最终凋零。

  资源的分配倾向还会产生令人想象不到的影响,导致核心业务对其他业务产生抑制作用。英特尔就是一例。葛鲁夫和贝瑞特任内,在该公司的战略中,微处理器处于至高无上的地位,以至于其他业务无法在它周围萌芽。任何员工只要从事的不是个人电脑芯片业务,就可能会被视为二等公民。正如该公司一名前芯片设计师所说的:“台式机事业部以前在公司中高人一等,我们喜欢这样。”英特尔前CEO贝瑞特将微处理器业务比作石炭酸灌木。石炭酸灌木是一种生长在沙漠中的高大树木,会分泌出一种有毒的油,杀死它附近生长的所有植被。当然,这种情况现在已得到很大程度的纠正。

  资源分配一旦出现混乱,对企业的消极影响更加直接而显著。因此,对于霸主企业来说,如何在核心业务与非核心业务之间进行有效的资源分配,直接关系到其征战的成败。

  韩信点兵与管理幅度

  每一种成败背后都蕴藏着诸多原因,霸主企业在非核心领域的扩张失利亦是如此。而在诸多因素中,管理幅度受限问题也非常关键。韩信点兵多多益善的故事,其实就反映出了管理幅度的问题。

  常识告诉我们,当规模变大之后,企业容易滋生官僚主义。然而,官僚主义并不是规模变大的必然结果。真正的问题在于,如果管理幅度不变,当规模变大之后,管理的有效性就会被削弱,从而出现管理空隙,而官僚主义只是管理低效的表征。当然,给微软、英特尔和Google这几家霸主企业扣上管理低效的帽子显然失之偏颇。不过,这并不能证明其管理幅度是无穷大的,就像韩信所说的那样多多益善。

  管理幅度有两项重要衡量标准——人员与业务线。在许多霸主企业,我们能看到的是,人员与业务线双双增加。以Google为例。2004年该公司仅有1907名员工,到2007年已增至19000人。再看看英特尔,2003年共有79700人,2005年增至近100000人,经过裁员后,到2007年仍有86300人。

  人员和业务线的增加直接挑战了霸主企业的管理能力。微软前首席技术官奥齐在离职前曾说过,他需要一本词典才能搞明白微软在干些什么。美国一名分析师则指出,微软“已变得几乎没法管了,给人的感觉是好像什么事都办不成”。

  在Google身上,这种挑战也很明显。2001年,Google任命施密特为CEO,原来任CEO的佩奇改任负责产品的总裁,原任董事长的布林改任负责技术的总裁。Google进入了三人执政的时期。这是一个略显怪异的权力结构:一个职业经理人“管”着两个创始人总裁。这样的权力安排几乎很难找出第二家,如果没有清晰的权力界限和自我约束,三人行的权力结构很难持久。

  Google两位创始人佩奇和布林显然不希望Google沾染上官僚主义的弊端。因此,在施密特上任前,他们特地提醒他:“别约束太多?公司不需要翻天覆地的变革。”施密特的指导思想也是设法使Google的小公司结构适度朝前演进,而不是将大公司的结构罩到Google身上。

  Google的快速发展无疑证明了施密特管理的成功。但是,当Google成为搜索领域的霸主并在非核心领域连连出击时,Google的管理也开始暴露出某些问题。近一两年来,Google人才流失明显增加,离开的不仅有普通员工,还有不少中高层管理人员,包括首席信息官、商业开发主管等。

  Google的人才之多,待遇之优厚都是人所共知的。据说,该公司每平方米的博士数量多于任何其他美国公司。为了留住人才,Google提供了无与伦比的待遇,除高额工资外,它还提供免费午餐、两周一次的按摩、专人洗衣服务,甚至连卫生间都配备高级的数控马桶。但是,为什么还是有员工甘愿抛弃数额不菲的各类未分配期权绝尘而去呢?

  施密特认为Google的人才流失纯属正常。但是,或许施密特能从微软和英特尔的教训中体会到,当管理幅度的制约作用日益明显时,距离挫折也就为时不远了。2002年,微软进行重大业务结构调整,确立了7个业务部的业务结构,目的是给予业务领导在产品战略方面更大的自主权,结果却导致业务部之间在产品发展方面不断碰撞。仅3年后,微软不得不再次进行管理重组,将业务部由7个缩小到3个。英特尔则从1997年到2005年进行了4次重大结构和管理层调整。2006年9月,英特尔又宣布了一个以裁员为主要内容的重组计划。所有这些都是为了有效增加管理幅度,提高管理的效率。

  在管理幅度未能成比例扩大的条件下,虽然核心业务的资源分配仍能得到有效保障,但随着非核心业务线的增加,核心业务的管理必然也会受到不同程度的影响,导致企业顾此失彼。微软新版操作系统Vista开发拖延以及未能过到预期效果就是其中一个例子。

  很显然,发誓“不破楼兰终不还”的霸主们需要的并不仅仅是雄心、梦想和财力。

  

  确保成功多元化的五条规律

  1.企业现在核心业务的增长往往只能通过打压竞争对手实现。

  2.多元化带来增值。对于大部分受访的企业,投资回报往往要比预期的更高。

  3.投资者对于财务多元化的愿望将会持续增加。

  4.成功定律一:拥有清晰标准的严格的甄选流程。

  5.成功定律二:坚持不懈的整合,找到集权管理和分权管理之间最佳的平衡。

(责任编辑:陈天晗)

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