管理感悟(三则)

　　管理感悟（三则）

　　企业管理升级的过程并非行云流水，一般都会不同程度地遇到管理瓶颈。清晰地区分关键管理概念，理顺关键管理要素之间的关系，有助于管理瓶颈的突破。

　　■ 文／王友权

　　一、长板与短板

　　某发电公司高度重视员工培训工作，一大批优秀员工脱颖而出，在全行业300MW机组操作技能竞赛中，该公司有两名选手名列前茅，成绩十分突出。

但遗憾的是，该公司实际运行情况并不十分理想。在其他企业已经实现“零非停”的同时，该公司还发生了多起由于人员操作不当造成的非计划停运事件。

　　有力的培训为何没有有效提高实际运行水平？原因并不复杂：该公司人手十分紧张，为了弥补重要生产岗位缺员，不得不使用部分技能相对不足的新聘人员。不管有多少岗位是过硬的，甚至过硬到全国数一数二的程度，只要有一个岗位不过硬，就有安全风险。这些不过硬的岗位及其带来的安全风险就形成了该公司的管理瓶颈。

　　这个事实印证了著名的“木桶理论”：盛水的木桶是由许多块木板箍成的，决定盛水量的，不是长木板，而是最短的那块木板。要想提高木桶的盛水量，最有效的途径是设法加长最短的那块木板。

　　比如对标管理就十分注重管理的短板。对标，简单地说就是和先进水平对比，和设计值对比，通过对比发现差距，其实就是要找到不足，找到管理中的短板。有针对地消除短板，往往有事半功倍的效果。

　　在推广6S管理方法的过程中，尤其要注意处理好长板和短板的关系。当前，作为一种行之有效的现场管理方法，6S管理方法风靡一时。6S管理方法鼓励制造“亮点”，亮点的确能给人留下深刻的印象，但是，6S管理方法也强调“不留死角”。有死角和漏洞的现场，不可能是本质安全的现场。在管理这个客观的世界里并非“一俊遮百丑”，亮点遮不住死角、堵不住漏洞。亮点与漏洞的关系，其实也是长板与短板的关系。

　　二、简单与复杂

　　借助计算机等技术的迅猛发展，越来越复杂和高深的管理理论不断被付诸实践。这些复杂的管理方法使驾驭瞬息万变的市场和控制庞大而又严密的流程成为可能，创造了令人惊叹的管理奇迹。同时，学习型组织、标准化检修、精细化管理、6S、TQM、ERP、NOSA（安全、健康、环保综合管理系统）等先进的管理方法和理念被引入越来越多的企业，管理创新的潮流大有“水漫金山”之势。

　　在管理创新的潮流中，一些企业机构越来越臃肿、制度越来越繁杂、流程越来越烦琐，不但未能完成管理升级，反而被折磨得疲惫不堪，顾此失彼。比如：传统的工作流程已经打破，但是新的工作流程却很难建立；迷失在本岗位、本部门的小目标上，却偏离了企业的大目标；总体指标得到改善，而个别指标可能很差，掩盖了问题。管理者甚至来不及思考，大有沦为复杂管理方法的奴隶的趋势，特别是基层管理者和一线员工疲于应付，无所适从。

　　管理的复杂化引起了越来越多的质疑和反思。是不是要将复杂进行到底才是有效的管理？

　　管理者必须明确一个前提：人的精力是有限的，人性是有弱点的。在北京奥运会男篮比赛中，中国队与西班牙队到第四节结束时打到72平，难分胜负，不得不进入加时赛，但是进入加时赛后，由于中国男篮体力严重透支，比分迅速拉开。还是在北京奥运会上，一名中国赛艇选手获得了两项比赛的资格，赛前一直在思考如何在这两项比赛中分配精力，由于记错时间迟到而被取消了比赛资格。在这个前提下，由此产生的戏剧性后果也就不足为奇。和运动员一样，管理者也会疲劳，也会有心理压力，也会受到干扰，同样有精力的限制和难以克服的人性弱点，尽管日常管理工作没有奥运会比赛那么紧张激烈。

　　对于那些被管理复杂化困扰的企业来说，到底应该如何处理简单与复杂的关系？笔者认为，简单的方法就能做好的，决不复杂化，同时，要尽可能人性化，即简化和人性化。

　　简化。简单地说就是要有所为、有所不为，在重新审视各项管理工作对实现企业经营目标和社会责任目标贡献大小的基础上，把企业资源（人力、物力、财力、时间等资源）作为约束条件，对那些贡献较大的工作要有所作为，对那些贡献较小或者贡献不明确的工作要有所不为。中国在2000多年前就认识到“易者易知，简者易从”。西方在14世纪提出了著名的“奥卡姆剃刀定律”，可以表述为“如无必要，勿增实体”，其实质也是要简化各项工作。简化符合著名的麦肯锡工作方法的要求，麦肯锡工作方法强调“做正确的事”、“做要事”、“关注大画面”等原则。美国管理学家唐纳德·C·伯纳姆提出的提高生产效率的三个基本原则更加具体。即在处理任何工作时必须思考：能不能取消它？能不能将它与别的工作合并？能不能用简便的东西代替它？

　　有些企业，制度、文件动辄几十页、上百页，学习理解都十分困难，又怎么能保证100%地贯彻落实？而汉高祖只不过“约法三章”，就在一个极度动乱的社会里建立了秩序，并为一个伟大的时代奠定了基础。还有很多好的例子，比如视频会议方式，既可以减少舟车劳顿，还可以确保更多的人参加，在降低费用等方面，也有十分明显的好处。

　　人性化。我们深受社会物资条件、技术水平和经济规律的制约，而认知和实践的边界却在加速拓展。受技术水平的制约，只有复杂的工艺流程才可能生产出合格的产品；受经济规律的限制，大规模的现代化企业也不可能再回到手工作坊时代；粗放管理绝对实现不了像载人航天这样的系统工程。管理说到底是实践，它有群众性的特点，涉及到每一位员工。各项管理工作要由普通人，而不是超人去完成。在这种情况下，管理必须尽可能地做到人性化。就是既要充分发挥人的潜能，又要充分考虑人性的弱点，在人与人、人与设备、人与环境之间做到关系和谐、界面友好。比如电脑，在功能越来越复杂的同时，操作却越来越人性化。使用DOS操作系统时常常因为记错操作指令而一筹莫展。随着电脑技术的发展，死记硬背操作指令已经成为历史，强大的功能只需简单的操作，甚至连不识字的孩子也可以玩电脑了。

　　6S管理方法，既是简化，也是人性化的例子。它把繁杂的现场管理归结为6个“S”——SEIRI（整理）、SEITON（整顿）、SEISO（清扫）、SEIKETSU（清洁）、SHITSUKE（素养）、SAFETY（安全）。通过简单易从的工作，打造井然有序的生产现场。这样的现场是人性化的现场，更是安全文明的现场。

　　三、责任心与责任制

　　有人说：责任心是金。“一个人有了责任心，他的生命就会闪光；一个人有了责任心，就拥有了至高无上的灵魂；一个人有了责任心，在人心中就如同一座高山，不可逾越，不可动摇；一个人有了责任心，世界才更精彩、更迷人！”篮球运动员姚明说的更是可圈可点：“我们把手叠在一起，把自己交给球队，把球队扛在肩上。”这是何等崇高的境界！没有责任心，很难跨进成功的大门。中国男足在北京奥运会上的表现可谓是“一如既往”地令人失望。最令人失望的不是输球，而是输“人”——球员缺乏责任心，缺乏刻苦训练的精神，输了比赛不是反省自己而是怨天尤人。

　　责任心是境界、是觉悟，但毕竟不等于管理绩效。我们经常讲“想干事、能干事、干成事”。有了强烈的责任心，只能说有了良好的干事态度，但不等于“干成事”。能不能“干成事”，需要在责任制基础上以高度的责任感履行职责。没有责任制，责任心将孤掌难鸣。

　　有这样一个耐人寻味的小故事：大亚湾核电站建设过程中，援建大亚湾的秦山核电专家发现工地有辆车坏了，便牺牲休息时间“主动”更换了坏掉的零部件。这样的“好人好事”，应该是强烈责任心的表现，但此举不仅没有得到外方专家的感谢，反而受到了毫不留情的批评。因为没有按规定处置损坏的零部件影响了对供货商的责任追究。我们知道，从秦山到大亚湾完成了中国核电事业的一个跨越。这个跨越不仅是技术装备的跨越，更是管理的跨越。

　　在管理实践中，只有把责任心和责任制统一起来，把履责和问责结合起来，才能确立一种良性的企业生态环境。责任制是责任心发挥作用的载体和平台。责任心体现在履行职责上，履行职责不能抛开本职工作这个实实在在的舞台。如果责任制不完善，工作标准、工作内容、工作职权不明确，员工不知道该做什么、如何做、做到什么程度、为谁做，那么，“不作为、乱作为”就很难避免。如果不能按照责任制严格问责，那么干与不干、干多干少、干好干坏就是一个样，久而久之，责任心就会挫伤。反之，责任心才会不断增强。

　　管理的本意与音乐有关。只有在责任制的基础上，把履责和问责“演奏”起来，才可能有美妙的旋律。有了这样的旋律，责任心才不是空洞的境界和觉悟；而有了这样的境界和觉悟，旋律将会更加和谐。

　　作者单位 大唐安阳发电厂

　　编辑 王仕斌