解放百货大楼的商战之道

　　时间：2008-12-22 03:45来源：山西新闻网 山西日报　进入论坛　手机读报

　　在竞争激烈的省城商战中，有这样一支老牌商业“部队”令人侧目：作为全省硕果仅存的国有商业企业，在民营、外资商业“航母”独大的市场格局中，仍然占据一定的市场份额；尽管其不在城市新老商圈核心地带，但依然以货全、价实、服务优赢得四面八方的顾客。

　　这支“部队”就是赵士仁领衔的太原市解放百货大楼有限责任公司。那么，在现代商战中，“解放牌”是如何炼成的呢？

　　改革解困，盘活危局

　　1986年，赵士仁接手解放百货大楼时，看到的是这样一番场景：倚着柜台“侃大山”的姑娘小伙，带着孩子站柜台的爸爸妈妈，躺在货物上埋头大睡的管理员，干部职工坐着“铁交椅”、端着“铁饭碗”、吃着“大锅饭”，没有一丝紧迫感和责任心。而当时，解放百货大楼已濒临危局，连续两个月没有盈利。

　　解放百货大楼到了生死抉择的时刻。是维持现状被市场淘汰，还是破旧立新，进行变革。最终，解放百货大楼干部职工认识到，只有改革才能盘活危局。

　　解放百货大楼的改革是分步实施的。第一，改革管理机构，将11个后勤科室精简成7个，各科室只设正职不设副职；第二，改干部“终身制”为聘任合同制，并且要通过一年一次的职代会对干部进行民主评议，凡信任票超不过半数者当场免职；第三，实行违纪职工“辞退制”，对违纪职工，或内部组合被淘汰者，先到大楼人事科待业，三个月内找不到组合岗位的，递减其10%的工资，第四个月起按《实施细则》予以辞退。如此“三把火”“烧”出了一个精干高效的组织指挥系统，“烧”出了一个干部能上能下、职工能进能出和可以适应市场竞争的人事管理制度。

　　两年后的1988年，解放百货大楼人均劳效增加50%，利润翻了一番。这个曾一度陷入困境的国有大中型商业企业跟上了市场的步伐。

　　1997年，根据党的十五大精神和我省关于企业体制改革文件，解放百货大楼开始了新的改制建制工作，对延续了40余年历史的解放百货大楼这个大型国有商业企业进行具有历史意义的股份制改革，建立现代企业制度。改制工作用了短短50天时间，就全部完成了机构重组、定员定编和后勤基层管理人员、一般工作人员和专业技术人员竞聘上岗工作。解放百货大楼从此开始规范运行以法人治理结构为特征的现代企业管理制度。

　　解放百货大楼改制为有限责任公司后，原有职工的身份也随之从职工变为股东。1998年5月起，解放百货大楼推行“租赁承包责任制”，并在2002年正式将联营租赁者纳入大楼职工的管理之中，深化了企业经营制度的改革。

　　改革，使解放百货大楼“脱胎换骨”、破旧立新，焕发出了企业的青春活力。以1986年和2007年为对比基数：每天接待的顾客量由四五千人增加到两万余人；营业面积由4000多平方米增加到8000多平方米；从业人员由600人增加到1200人；销售总额从2000万元增加到亿元以上。

　　商战之道，贵乎诚信

　　商业是以买卖方式使商品流通的中间环节，即连接生产和消费的桥梁纽带。为了发挥好这个“连接”作用，就要以提高经济效益为中心，不断加强企业的经营管理。经营管理工作上去了，就能促进货畅其流，效益倍增，而提高经济效益的基本点是货全、价实、服务优，简称“一个中心”“三个基本点”。这就是解放百货大楼的商战之道。

　　赵士仁说，“不怕不卖钱，就怕货不全”，货不全与库存积压同样有害。解放百货大楼的经营品种已经由赵士仁就任时的1万余种增加到现在的2万余种，其中中低档商品占到30%以上，仅针、线、扣、卡之类的小商品就有2000多种，而且陈列在一层卖场的中心位置，便于顾客选购。由于品种全，顾客在别处买不到的商品在解放百货大楼就可以买到。

　　为了做到价实，解放百货大楼对市场上刮起的“打折”“返券”进行了调查、剖析，发现很多商品价格与价值大大背离。对此，他们对大楼的商品价格实行“惟一不二”管理，并且成立专门机构陆续制定和实施了一系列配套管理措施。赵士仁说，我们提倡的“惟一”就是只有实在的、公道的、合理的、可信的价格。我们提倡的“不二”就是没有虚假的、不公的、无理的、可疑的价格。推行“惟一不二”的价格制度就是为了取信于民。因此，凡在解放百货大楼购物的顾客，没有因为价格问题退货，产生纠纷的。

　　为了做到服务优。他们以一线服务为重点构建全方位协同服务体系。在货源上一直抓“重合同、守信用”工作，在内部关系上提出后勤为一线服务的“百项服务措施”，接着提出为顾客服务的“百项便民服务措施”。从1995年开始，把诚信建设贯穿到了企业工作的全过程，而且年年都有新内容。赵士仁说，树立全方位的优质服务意识是商业企业在现代商战中立于不败的“利器”。

　　正是由于货全、价实、服务优，上下左右协同动作，解放百货大楼才有效地发挥了社会主义商业的桥梁、纽带作用，使顾客盈门，货畅其流，生意兴隆。

　　杜巨才 韩文寿

　　（