傲慢的代价

　　三、因傲慢而迷失的不只是三洋

　　傲慢不是三洋独享的“专利”，这是日系电器企业的通病。

　　被盲目的武士道精神所烘托的日企核心企业文化，宠坏了日本电器制造商。日本企业既没有欧美企业开放，心胸也没有欧美企业宽阔。日企傲慢的姿态，不仅让虔诚的中国消费者大受伤害，也让自己蒙羞。日企核心企业文化在凝聚巨大竞争力与向心力的同时，其暗含着的傲慢、偏激与固执正是其在中国市场无法像其他跨国公司一路高歌猛进的根本原因。

　　1．无视中国市场的特殊性

　　日本企业领导团队对中国消费能力普遍存在错误认识，偏重于本国和欧美市场的决策让他们错失了在中国市场的领先地位。有人这样表述：日本企业把全球市场分为三等，最好的产品卖给美国，次流产品卖给欧洲，而基本符合使用标准的，就全部倾销在中国市场。

　　这固然有玩笑的意味，但其中折射出的，却是日本企业对中国市场轻视和不屑的事实。用“淘汰”的产品走高端市场的路线，这在我国改革开放初期物质极度贫乏的20世纪80年代也许有效，但到收入水平已经大幅提高、物质供应相对丰富的现今无异于“痴人说梦”。当欧美企业毫不犹豫地将研发中心甚至总部搬到中国时，高傲的日本电器企业却依然不屑于中国市场本土化的操作。

　　由于对中国市场缺乏深入而细化的了解，日本电器在中国的营销渠道只能移植日本国内的惯常做法。以手机为例，由于日系手机没有像欧美手机那样在中国真正进行本土化运作，而是采取了其在本土经营手机的方法，把销售手机的希望寄托在获得运营商订单上，因此造成日系手机大面积丧失中国的零售市场。同时，由于日资手机企业高管层中缺乏对中国市场足够了解的本土经理人，因此造成了对市场反应的迟钝和转身的困难，最终导致了日本手机在中国市场的集体被动直至出局。

　　在日本，手机终端的销售基本由运营商控制，而手机生产商只需按运营商的要求生产手机，无须过多关注渠道和销售。但是中国渠道十分复杂，各类渠道并存，日系手机以日本标准衡量中国市场，不放权给中国本土员工显然是错误的，因此造成日系手机商对中国国情尤其是渠道集体把守失利，导致集体丧失话语权。

　　日系手机在中国的全面败退，已经将自身的缺陷完全暴露出来，在市场营销上的吝啬，特别是在广告投放方面，更是他们的短板。日系手机企业在这方面将他们的吝啬表现得淋漓尽致。

　　曾几何时，三洋彩电作为高端产品在中国市场风光无限。但在索尼、三星等新一轮日韩家电巨头增资扩张，海尔、美的、TCL等国产品牌崛起后，日本三洋显然严重低估了中国市场迅速爆发的市场消费力和投资价值。反映在市场上，囿于严重缺乏投资的三洋电视，在华卖得最好的居然是传统CRT彩电。而三洋洗衣机和微波炉业务萎缩在合肥一隅，产能和市场销量远落后于同行。

　　2．忽视起用本土化管理者

　　人才本土化一直是企业跨国经营的关键，但日本电器企业却始终不愿迈开实质性步伐。“日本人只相信日本人”。在中国的日资企业中，目前大部分企业的管理人员仍由总公司直接派出，而且高管成员几乎清一色是日本人，中国员工的级别最多升至课长一职。这种唯我主义的人才晋级机制使得日本企业在中国很难吸引到优秀的人才。

　　在日企里，中国雇员大部分没有什么地位，他们永远是执行者，不管你在这家企业做多久，你永远没有决策权，总部会用10倍的工资从日本派一个不了解中国的人管理你。而欧美企业很多的高层用的是中国本土员工。

　　在欧美企业，中国公司的员工被派到总部学习并不稀奇，但对于日本公司来说，派中国员工到总部“受训”的情况还很少出现。在众多日本电器公司的科研部门中，也几乎看不到中国人的身影，对中国员工的技术培训，仅仅停留在基础层面。

　　由于日本企业在中国启用大量日本籍员工，且其劳动力成本是中国的10倍，从而势必驱动日系电器产品成本的上升，进而抬高市场价格，削弱产品竞争力。更要命的是，日本企业很可能一次又一次错过与中国市场对话和沟通的机会。轻视本土化人才的培养和使用，最后导致的就是巨大损失。

　　3．对技术创新的偏执

　　“技术索尼”是人们对日本电器企业的一个浓缩性概括，也是日本企业家们进行自我炫耀的旗帜。反映到产品形象上，日本电器似乎总是高端、高附加值和高想象力的一个代表。可悲的是，几乎所有的日本电器企业经营者都十分信奉技术支撑下的高端生产路线，结果让自己陷入到了“高处不胜寒”的被动。

　　三洋凭着曾经高贵的品牌定位和消费口碑，原本可以走高端路线，然而近年来傲慢的三洋家电在中国市场屡屡犯错，只能自食其果。比如，三洋彩电近年来一直在东莞生产贴牌，业界多次曝出其涉嫌“假洋鬼子”之称，但三洋彩电公关团队至今无法自圆其说；就在去年11月，三洋微波炉在北京查出有毒、有害物质超标，被责令退出北京市场。对这样一件涉及公众安全的大事件，自大且傲慢的合肥三洋一方面简单辩称“标签不合格，重贴就是了”，另一方面居然极具挑衅地在其新闻公告中声称“理解并尊重”工商部门处罚决定，并且横加指责媒体“多事、炒作”。如此，其高端形象已经荡然无存。

　　出这样事情的并不只是三洋一家，尼康电池危机、索尼CCD质量事件?一系列丑闻之后，日本家电企业的声誉一落千丈。

　　可是，日本企业“向下走”并不那么容易。在中国市场，日本电器产品所积累的客户和用户群体已经对其产生了较为深刻的价值认同感、品牌依赖度。如果日本电器放弃高端形象的定位，产品价格势必越调越低，加之巨额的亏损，将会更难有资金支撑其品牌的培育和拉升、市场的开拓和技术的研发等。

　　显见，日本企业实际上已经陷入到“两难”困境中：坚持高端，市场份额就无法维持，要走低端，品牌形象就有危险。

　　在技术创新上，日本企业存在严重偏执。在中国市场，日产手机还按照本土市场的特点大打技术牌，却全然没有考虑到消费者对手机外观的重视程度胜于对产品功能的追求。与欧美产品相比，日本的产品不但不差，有的还可能更好。但在中国，他们市场就是做不好。如京瓷推出的手机在CDMA功能上拿到了多个中国“第一”，但功能过剩，并不亲民。缺乏对商品定位的敏感度，新产品的投入有偏差，远离中国市场的研发部门，其所研发出来的手机与中国消费者的需求相脱节，导致影响销售。此外，中国的消费水平低于日本市场，因而低端机型更受消费者青睐，而这又是日系手机生产商的软肋。

　　在中国，手机不仅仅是通讯的工具，和衣服、汽车一样还是身份和地位的象征，手机不仅仅要具备完善的功能，还要有华丽的外表。韩系三星能取悦消费者，与其设计上的令人爱不释手有很大关系。再有使用习惯上的偏差，中国人手机都是每周七天机不离身，而国外的用户下班后会将手机放在车内而不带入家中。使用范围的不同决定了在中国市场销售的手机不仅仅要有先进的性能还要有时尚的外观，这偏偏是日系手机厂商的致命缺陷。

　　4．执着的多元化失去自我

　　以三洋、索尼、东芝等为代表的日本电器企业长期沉溺于戴明和朱兰的管理理论，也就是带领他们走向早期成功的“多元化扩张战略”和“资本融资战略”，而这些战略也锻造出了日本企业不同于欧美企业的经营哲学：只要认为有钱赚就投资。

　　如果有人要问索尼是什么？可能谁都不能给出一个清晰的回答。娱乐、影音、游戏、在线下载、消费电子？索尼已经在不知不觉中从单一的消费电子领域延展得让人摸不到头脑。而这种无法研判好坏的通吃路线，却已经在三洋、日立、松下等日本电器企业中“完美地复制”。

　　三洋曾经拥有电视、微波炉、洗衣机、空调、冰箱、手机、“有机发光”、计算机锂电池、手机电池、太阳能电池、压缩机等等业务。然而，在目前的业务重组中，已经大幅萎缩的三洋传统的民用和商用业务已经被剥离或出售，目前公司主要靠手机电池、太阳能电池、压缩机等零部件业务。

　　拉长产品战线同时不断强化业务主导板块是企业多元化的最高境界，但可惜的是日本电器企业修炼的还远远不够。日益虚弱的业绩说明了日系电器已经没有强势的业务主导板块作支撑，或者说原有主导业务正在被稀释。三洋目前的重组正应验了中国的一句老话“黑瞎子掰苞米，掰一穗丢一穗”。

　　由于主业广泛，日系手机对中国市场不够重视。中国的情况复杂、层级多变、需求宽泛，日系没有根据市场需求开发产品，而他的竞争对手们做得比他好很多。从产品方面，中国市场现在接受的商务和时尚产品，但是，这些似乎都与日本手机不搭界。百万像素、音乐手机，这些年轻人喜爱的时尚元素都不是日系手机的强项;更不要说功能要求纷繁复杂的智能手机，这些都是商务精英人士的最爱。低端手机就更别提了，几乎所有的日系厂商都是眼高手低，放弃能争取市场份额的低端产品，将目标锁定在中高端上，但是却拿不出足够吸引人的产品。

　　5．沉醉于僵化的管理模式不能自拔

　　除了分不清市场的变化外，日系企业不懂变通，僵硬化的管理体制也成为限制其在中国市场发展的桎梏。在中国发展的日本企业失败的原因在于日方经营管理的失策，日本式的经营方式（论资排辈的工资体系、提升制度等）进入中国后，未能及时调整以适应中国，对中国急剧变化的外资政策与法律未能及时做出反应。

　　当诺基亚、摩托罗拉等欧美巨头纷纷加大对华投资力度，在华实施本土化战略又开始续写新篇章时，许多日本企业仍旧按兵未动。奉行以日本本土为主的集中性决策，日本在华企业的任何决策必须层层上报，得到总部批示后才能执行。对中方员工缺乏信任。从松下、三菱到东芝、三洋，几乎所有的日系企业的中国公司高管层都是清一色的日本人。即便是任用了中国本土管理团队的日本企业，渗透着企业文化的管理制度却未能给中国职业经理人以施展才华的合理空间。

　　员工在日本公司工作都得照章办事，不允许与制度有一丝一毫的偏差。日企僵化的管理体制不能对市场的变化做出迅速反应，造成日本企业在中国市场“水土难服”。这种不知变通的管理体制，制约了企业对市场的适应能力，也形成了办事效率低的现象。一名日企员工说，日本企业办事效率极其低下，审批手续极其严格。特别是广告的审批，不但流程很严格，而且过程相当长，从申报到审批，一般至少要一两个月，因为还要经过日本总部的拍板。以推新机来看，如果中国市场青睐某款机型，而申报做这样的机型要等两三个月，但市场不等人，不失败才怪。一个脱离了消费者土壤的决策层，怎能摸透顾客心理瞬息万变的微妙？负责中国业务的老板却远在日本，市场决策环节冗长，极大地限制了市场灵活性，在对手层出不穷的市场运作下艰难度日也就不足为奇了。

　　当欧美巨头们不断重复“China is different（中国与众不同）”时，他们开始以审慎的目光来观察分析这个全球最大的家电市场。然而，在很多日系企业决策者眼中，中国仍旧代表的是一个单纯的销售市场，仍然沿用日本本土作战的营销策略。

　　在中国市场打拼10年，擅长精耕细作的日系企业，却始终未能在商家必争的中国手机市场上有所建树，疏于对中国消费者心理的把握，导致在产品定位和产品设计上屡屡受挫。与诺基亚、摩托罗拉以及三星相比，崇尚技术为先的日系手机厂商，产品的设计总是滞后于市场前进的脚步。他们固执地认为与日本市场一样，中国消费群体同样只注重功能而非产品外观。然而实际情况正好相反。

　　作者单位 沈阳理工大学

　　编辑 王仕斌