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三十年的企业战略逻辑演变

  ■ 文/马 君

  改革开放三十周年,是中国经济腾飞的三十年。经济的腾飞离不开产业素质的提高和企业品质的提升。回顾不平凡的这三十年进程,有一根主线始终贯穿企业发展始末,这就是企业战略逻辑的演变。

  企业战略逻辑演变阶段

  不同战略的定位导致不同的战略后果。

而对战略的不同了解和运用,源于战略背后的思考逻辑的不同。三十年间中国企业的战略逻辑经历了大致四个阶段:

  改革前阶段。早期我国实行计划经济时代,企业不是独立的经济实体,但并不代表企业没有利益需求。企业通过与政府之间的博弈(提高资本品储备、压低产出指标),获取自己利益最大化。因为资源是稀缺的,因此,这一阶段企业之间的关系是一种间接的“争”字。这一阶段企业的战略逻辑就是所谓“会哭的孩子有奶吃”。

  前改革阶段。在1980年代企业改革的初期,由于价格双轨制的存在,企业生存发展最为需要的是“拉关系,找资源”,企业之间的竞争仍然通过企业与政府之间的博弈(要批文、要许可证)间接表现,谁有能力搞定政府,谁就打开“寻租”方便之门。很多企业据此掘了第一桶金而迅速发展起来。加之企业获取特殊资源的能力以企业所隶属的行业行政关系为背书,这样使得很多中小企业,特别是缺乏背景的民营企业要发展,就必须更加依赖于行政权力。因此,这一阶段企业的战略逻辑就是“攀附关系,搞定政府”。

  全面改革前期阶段。进入1990年代,随着“建立市场经济体制”和“建立现代企业制度”两个里程碑式指导思想的确立,标志着我国改革进入全面实施阶段。企业也进入了全面市场竞争阶段。应当说竞争了创设了公平发展的平台,这种竞争逐步打破了传统既得利益集团“寻租”的基础,客观上促进了优胜劣汰。信息技术的发展,世界逐渐变平,面对国际成熟企业的进入,中国企业在学习过程中不断成长。在运用国际先进经营理念和管理手段改造企业的同时,有效地实现了与中国优秀文化的对接,形成了企业特有的软文化支撑力。由此催生了海尔、长虹、联想等一大批先进民族企业。但是,在“战”字思维导向下,很多中小企业的战略逻辑偏离了轨道。在上世纪初期的美国,一代巨子约翰·洛克菲勒最早意识到“小商业时期已经终结,大企业时代就要到来”,他通过收购铁路增加竞争对手运营成本的方式实现了对石油的控制。尽管他的标准石油托拉斯被《反垄断法》分拆,但是他的思想对后世影响至深。特别是哈佛商学院迈克尔·波特教授的竞争三部曲出版,其思想精髓与中国企业家的企业经营思维一拍即合:企业的战略重点应置于如何打击竞争者、控制供应商与顾客、阻止新进入者进入等方面。价格竞争成为战略首选。价格竞争的逻辑基础在于成本领先战略。但是很多企业成本领先战略的逻辑不是基于规模经济、学习曲线,或并行工程、精益生产等先进模式的应用,而是控制渠道或赤裸裸地打价格战。这种战略思考逻辑必然导致“一万年太久,只争朝夕”的竞争心态,结果是盲目上项目、铺摊子、搞兼并,外延型扩张。这一阶段企业的战略逻辑可以概括为“占地为先、唯我独大”。

  全面改革阶段。自1990年代中后期,改革开放向纵深发展,对提升产业素质的要求也日益提高到战略地位。与此同时,回归核心业务、基于核心业务扩张已经成为国际成熟企业组织战略体系演变的一个趋势。企业比以往任何时候都更为加强了彼此间的联系,通过多种形式的协调机制,实现跨资源的合作,传统纵向一体化模式开始解构。例如,微软公司整合了包括系统集成商、服务提供商、软件销售商、商业咨询公司等近3万家合作成员构建自己的价值网络;日本丰田制造系统通过与零配件供应商的无缝对接,有力地支持了其零库存管理,十几年间,150家供应商中只有3家退出了丰田供应商协会。

  在此种背景下,我国企业也在逐渐摒弃急功近利、贪大求全,追求市场主宰地位的战略逻辑,通过各种形式的合作主动嵌入到全球价值链之中。这一时期也崛起一批像华为、中芯国际、UT斯达康、分众传播等的企业,它们与前期企业如三株、秦池、爱多等最大的区别在于主动占据价值链条中增值最优环节,担负起整合资源的重任,成为价值网络中的旗舰企业;与倒掉的巨人集团、德隆系等企业相比,这些企业洞悉行业发展本质,经营崇尚创新,而财务活动更趋稳健和而且更具国际化视野。这一阶段企业的战略逻辑逐渐向“顺应天道、修炼内功”转变。

  对企业战略逻辑演变的思考

  系统梳理企业三十年间战略思考逻辑演变,对于探寻提升企业能力的路径有至关重要的意义。从上面的分析可以看出,无论“会哭的孩子有奶吃”、“攀附关系,搞定政府”还是“占地为先、唯我独大”,其骨子里面都渗透着“零和博弈”理念。

  这种战略逻辑导致的弊端日益暴露:首先,过度竞争带来对资源掠夺式使用;据世界银行2002年报告分析,中国每创造1美元GDP所消耗的能源是西方7个发达国家的5.9倍,是美国的4.3倍、日本的11.5倍;中国的能源利用率仅为美国的26.9%和日本的11.5%。其次,不择手段的竞争行为助长社会信用缺失;发改委信用研究中心报告(2004)指出,每年因逃废债务、合同欺诈、产品质量低劣或制假售假等失信行为而造成损失超过5855亿元,相当于中国每年损失了财政收入的三分之一。再次,恶性竞争破坏了竞争格局缩短了企业寿命;超常规发展以及频繁的兼并收购行为超过了企业边界承受能力,使一些原本绩优的企业猝死,给社会稳定带来隐患;据2006年经理世界年会上提供的数据,“中国企业平均寿命约为8年,中小企业平均寿命只有2.9年”。更为重要的是,竞争分散企业很多精力和资源,对研发和创新关注和投入不足,使企业自主创新能力、集成创新能力、引进消化吸收再创新能力严重滞后,制约了我国企业发展到一定规模就难以在国际市场上做大做强。世界经济论坛发布的《全球竞争力报告2007-2008》出台,中国国际竞争力仍然徘徊不前。

  尽管“顺应天道、修炼内功”提高了中国企业发展水平,当前我国一些产业类型也通过各种形式的合作主动嵌入到全球价值链之中,例如制鞋业、MP3的生产,但是应该看到,面对发达国家上游原材料(或技术标准)企业和下游分销网络时,我们还处于一种被动地位。低价成为企业不得不的选择。为了降低成本,逃避税收、逃避环保、使用童工、延长劳动时间、故意采用家庭作坊式生产而放弃流程化生产、故意使用人力而非自动化生产,种种手段在这种大规模的制造中出现。利润的微薄,势必又造成企业研发投入捉襟见肘,品牌建设心有余而力不足。反过来又对拥有先进技术(标准)、强势品牌和庞大分销网络的外国企业更加依赖。

  后改革阶段企业战略逻辑的展望

  如果说这三十年标志着改革告一阶段,那么后改革阶段企业战略逻辑体系可以在以下两个方面予以关注。

  第一,提高企业管理水平。这似乎是老生常谈,因为它频繁出现在官方文件和企业高管口中。但是其真谛却是企业最为忽略的。早年古典管理理论创始人之一的法约尔把企业运营划分为经营和管理,管理大师德鲁克指出,世界上唯一依靠管理出效益的是日本企业。受欧美企业的影响,中国企业的领导人更欣赏资本运营活动。事实上管理(特别是研发管理)是一个精细而增益的活动。管理的真谛在于精益求精和持之以恒。日本丰田生产专家佐佐木元曾在某家中国工厂的现场观察一名工人30秒。他发现中国企业浪费太大,工人们工作起来没有章法、缺乏节奏,太乱。最后,佐佐木元的结论是:如果不考虑别的因素,在中国有效推行丰田生产方式,只要改善作业,不需要花钱进设备,就可以给中国企业带来巨大的收益。

  第二,提高市场集中度,提升企业合作治理水平。由于劳动力成本上升、人民币升值、收缩银根等因素,珠三角掀起“多米诺倒闭链”,上千家鞋厂倒闭、万余港台企业先后关闭。据发改委统计,今年上半年6.7万家规模以上的中小企业倒闭。事实上笔者几年前就指出,中国加工制造业的所谓比较优势正日益被周边国家、拉美国家所模仿,单纯依靠劳动力成本、原材料成本等资源成本比较优势无法为中国企业赢得未来。造成这个结局与我们宏观经济管理部门职能缺位有关。研究表明,在产业发展较为成熟的时期是产业调整和规制最佳时期。我们醉心于制造大国的虚幻光环,殊不知威胁已经来临。反过来说,如果中小企业在产业联接上存在一个统一的互动规则,在价值链纵向(从供应商到消费者的产品流向)、横向(相似产品分享生产或渠道等共有资源)或斜向(在研发、流通或服务等方面互补的不同产品分享同一个共有资源)重新耦合与重构,结成一个商业生态系统,发挥集群效应,就比单个企业抵御风险的能力大大加强了。这里就涉及另外一个重要问题——合作治理模式。

  尽管目前还没有统一的最优模式,但是这种合作治理是三位一体的:依赖于“看得见的手”——契约、规则及其保障措施;“看不见的手”——道德、信任与合作精神;以及“握手”——适应中国特定经济社会环境下的异质性资源(如知识、技术、创新能力等)的共享路径,三者共同发挥效力。可以预见,核心企业将会因此成长更快,紧密层企业、半紧密层企业以及松散企业也会被带动加快成长,从而形成企业集聚竞争力。

  作者单位 上海大学管理学院

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