裁员后如何迅速提高士气？

　　裁员后如何迅速提高士气？

　　裁员顺利结束并不意味着裁员成功，留任员工的工作积极性决定裁员的成败。

　　■ 文／彭移风 杨 扬

　　受世界经济影响，中国企业正历经寒冬期，裁员成为家常便饭。裁员对组织承诺、工作流程和员工心理形成了巨大的冲击。

裁员顺利结束并不意味着裁员成功，留任员工的工作积极性决定裁员的成败。因此，研究裁员后留任员工工作积极性的影响因素，提出人力资源整合措施，具有十分重要的意义。

　　裁员是如何影响士气的？

　　1．降低组织承诺

　　企业为员工提供就业保障、职业前景、内部培训和发展机会，并帮助员工解决问题，而员工则以忠诚与承诺作为回报，双方基于“信任”而合作。员工随着自己在时间、精力甚至金钱方面对组织投入的增加，会越来越不愿意离开组织。

　　裁员是组织放弃承诺的艰难过程，在这一过程中，员工自然也会降低自己对组织的承诺。裁员使得组织的就业保障承诺不再可信，从而导致传统的心理契约失效、新的心理契约形成和扩散。很显然，经历裁员后员工形成的新的心理契约中不可能再有企业会给予员工终生雇佣的印象，因而员工也不会回报相应的承诺和忠诚。心理契约违背和组织承诺降低反映到员工的态度和行为上就会出现抱怨增加、玩忽职守、工作破坏等情况，甚至离开公司。下面的几种心态说明了这个问题：

　　在原来岗位上的时候，即便是我份外的事情，需要的话，我也会努力去帮助别人解决。可现在，我只把自己份内的事情干好就得了。因为我觉得不值得给公司那么卖命。

　　——一名人力资源经理

　　为了保住这份工作，我们比以往投入了更多的时间——可公司不关心你。如果我年轻一点的话，我会有所反抗。可现在，我只能忍着，等就业形势好一点了，我肯定走人。

　　——某公司职员

　　不少企业裁员后员工可以忍受长时间加班、减薪和年终奖缩水，表现出组织承诺感提升的假象，实际上他们的承诺是出于对自己利益的考虑——即不愿意去面对跳槽风险，而不是出于对组织的忠诚。短期内企业通过裁员降低了人力成本，但是员工对企业的组织承诺和信任感没有了，士气自然一落千丈。

　　2．引起工作不适

　　裁员的最直接结果是使员工的工作量和工作流程发生改变，从而出现工作和心理上的不适应。由于裁员会对已有的岗位职责和工作流程进行改造，使员工的工作职责变得不明确，并需要较长时间重新适应新的工作内容，因此会产生工作压力。例如，由于流程改造，员工换到新的工作岗位时，却无法从旧的业务中脱身；一些从管理岗位退居二线的人发现，他们在多年工作中积累的技术和经验在新工作岗位上根本用不着。

　　某民营医院裁员后，员工之间的扯皮事件多了三倍。一位护士说：以前我只管配药，可现在，我负责配药、输液和监控输液情况，人手少了，病人的麻烦事却越来越多，我们找不到帮手来分担增加的工作量，因为人人都很忙，并且人命关天的事情，谁也腾不出手来照顾别人，真不知道这样的情况还要持续多久。

　　此外，留存员工的不适还来自于新的人际关系。裁员后的重组往往使来自不同部门的人成为新搭档。新搭档间要建立良好而持久的关系，不是一朝一夕之事。经过裁员后的员工大多对新搭档抱有不信任心理，从而很难相处。有些裁员幸存者声称，他所在的组织没有帮助员工协调新的工作关系，使新到一个部门的员工如履薄冰。裁员前那种紧密协作所需要的信任荡然无存。

　　3．触发消极心理

　　心理学家们认为，裁员后留任者的心态与那些大灾难中侥幸活下来的人同样复杂和矛盾。保住工作的员工会因别人失业而产生内疚和不安全感，一方面他们通常会陷入到“也许倒霉的本该是我”的巨大压力中；另一方面，会在忐忑不安中等待着“下一次”。事实上，那些裁员后的幸存者除了有仍端着饭碗的庆幸，也有告别曾经并肩作战的同事的忧伤，还有由人推己、兔死狐悲的不安和恐惧， “也许事情还远未结束”“不幸也可能发生在我身上”。 这种种心理反应和情绪体验会降低留任员工的工作积极性，进而影响组织绩效。

　　某公司裁员后，在公司内部网论坛上，发表了一篇题为《同事的你》的诗歌，该诗歌模拟校园民谣《同桌的你》，引起了留任员工强烈的共鸣，一天之内员工跟贴达到500多条，跟贴内容除了祝福被裁员工一路顺风之外，有的批评高管推卸责任，有的表达内心恐惧，有的表达对被裁员工的内疚，有的则表示对公司毫无信心。

　　在某出口企业当小领导的胡欣最近天天失眠，因为大环境不好，前几年还业绩突飞猛进的公司突然间每况愈下。最近，公司已经出台了多项为应对金融风暴而采取的节支措施，几位表现不佳的同事，更是已经被公司裁员。胡欣几乎每天扳着手指算，这样的命运什么时候会轮到自己。

　　裁员后应如何迅速提高士气？

　　1．重塑企业文化，建立组织信任

　　企业文化是企业宝贵的精神财富，其对员工的激励作用是无形而持久的。裁员如果能符合企业的精神文化，那么，在裁员过程中既能取得员工的支持，在裁员结束后，又能迅速减少幸存者的消极心理。一般地，企业裁员会动摇企业原有的文化根基，给留任员工带来较大的心理压力和负担。企业应主要采用激励手段而不是约束手段，以鼓励员工的工作和创造热情、帮助员工树立新的价值观、重新找到归宿感，这是保证裁员最后取得成功的关键要点。

　　企业裁员结束后，应该立即运用宣传手段和文化攻势，诠释企业新的文化概念和发展蓝图。同时采取配套措施激励员工积极参加公司的管理和决策，提高工作内容的趣味性，使工作变得富有挑战性，给予员工新的发展机会。这些措施在一些成功的企业管理实践中都取得了较好的效果。如美国通用电气公司的“解决方案”计划就是一则成功的案例。该计划的基本特征是：工作团队，沟通，有效使用资源，消除浪费，不断变革。从表面上看，这一计划并不复杂，但是，该计划的背后隐藏着一种新的管理哲学，即经理人员的任务是创造工作环境，使执行者能够充分发挥其特长和创造性。

　　联想集团2004年经历了战略大裁员，在企业文化方面，柳传志时代的联想，要求干部“既当好经理，又当好兄长”，提倡集团成员都是“兄弟姐妹”关系，通过各种业余文化活动来增强企业的“家庭氛围“。但是，经历战略调整和大裁员后，联想淡化了过去的“亲情文化”，改之以业绩导向的“成功者文化”，通过裁员树立员工居安思危，积极进取的忧患意识，联想的一位主管说，“每一个人都把‘致力于最高工作标准’当成自己的使命。

　　2．开展深度沟通，消除组织误会

　　重建留任员工的安全感和忠诚度最好的办法是管理者及时公开信息，并本着坦诚的态度与幸存者充分沟通。Wong Jennie在一项对两个公司134名员工的调查研究中发现，相比沟通质量差的部门，沟通质量好的部门，其员工较少出现裁员后的心理不适。Brockner和Greenberg认为沟通可以给员工以更多的外部信息，如果裁员被认为是由于窘迫的经济状况所致，是公司迫不得已而做出的决定，那么员工对组织的直接责备就会减少。同时，这种公开的沟通也使员工觉得整个裁员过程更为公平。沟通还有利于排解员工压力。对于员工来讲，允许他们在工作群体中吐尽对裁员的消极情绪、表达自己的挫折感和不安全感是促进他们积极心态尽快复原的最好方法，沟通提供了一种释放情感、缓解压力的情绪表达机制。

　　一项美世咨询公司对澳大利亚员工分析报告中指明，员工在重大变革中愿意听取老板的意见而不是人力资源的。在大多数公司使用官方手段（通讯、网站、电邮等）来进行即时通报时，面对面沟通所产生的效力不可低估。在裁员的过程中，管理者没有提供足够的指导、帮助和信息，人们对他的印象将会变坏。管理者如果在裁员的过程中口风不实甚至耍花招，也会丧失人们的信任，甚至会遭到鄙视。管理者如果能经常和员工打成一片，幸存者们会因而更加信任他们的领导。因此应当开发一切可使CEO露面和与员工公开沟通的机会。若领导层高高在上，远离大众，则会给谣言的传播提供丰富的繁衍环境，这会影响员工的注意力并降低生产率。

　　管理层可以通过员工的业绩反馈来强化员工的积极行为，这是强化激励作用；管理层通过对员工目标完成状况的反馈来激励员工向目标前进，这是目标激励作用。这两种激励都有利于留任员工重建或加强对企业的信任感，从而维持或提高他们的忠诚度。

　　3．搭建支持体系，提高员工士气

　　裁员后，有些管理者所认为的时间会解决一切问题的想法是十分危险的。留任员工在工作、人际关系和心理上的不适需要企业从各方面给予实际的支持。笔者认为，可以从薪酬、技能培训、团队建设等方面搭建支持体系。

　　首先要做的也是最简单的就是适度加薪。裁员后，员工的工作量增大，短时间内不调整薪资还可以理解，但时间长了员工抱怨会增加，工作积极性下降甚至离职。在裁员情况下公司可能同样面临财务上的压力，因此可以考虑在确保现有固定收入的前提下加大业绩奖励的比重，建立起按业绩付酬的企业文化。这种办法增大了薪资的激励作用，而且公司也可以减轻财务上的压力。

　　其次是加强职业技能培训。消除留任员工不安的关键一点就是帮助他们掌握更多的职业技能，以应对明天的挑战。美国管理协会(AMA)在1997年的调查结果表明：裁员后的培训活动对组织的产出有重大影响。他们发现：与裁员后不增加培训的公司相比，增加了培训的公司在裁员约一年后，75%的公司因员工提高了生产力而获利。组织提供培训不仅有助于组织未来的发展，而且还满足了员工的需求，有效地消除了他们对于未来的焦虑。因此，组织不应当削减培训经费以换取短期的资金节省，而应充分评估组织未来发展所需要的各种技能，并确保新组织中每一个员工都掌握了这些技能。这样既可以给员工产生“既然会让我们继续培训，就说明我们不会出现在裁员名单里”的心理态势，增强可以继续留任的安全感。同时，也为企业的继续发展打下更为坚实的业务基础。

　　再次是加强团队建设。裁员重组后，留任员工很可能怀念以前配合默契的搭档，对新搭档不适应。企业可以通过团队竞技活动、联谊会、集体培训等方式，促进员工之间的交流和良性互动。

　　4．整合工作流程，促进工作适应

　　裁员使得员工人数减少、工作范围扩大并产生新的工作伙伴关系，因此，裁员后应立即进行人力资源的整合，防止出现上述因素导致的员工压力和工作效率低下。

　　一是修正工作业务流程。因裁员标准的刚性以及各种意外因素的影响，通常会出现偏离企业裁员目标的情况，如想留的人走了，想裁的人留了；加上裁员之初准备的职位及业务流程设计可能本身存在不合理和不尽人意的地方，在裁员后如能及时发现并进行修订和改正，对提高组织运行的效率和效力是十分必要的。工作流程修正后，要把所有的作业流程图示化及文字化，让每个人通过文字及图示说明，能够轻松进入工作状态。

　　二是修正岗位职责。裁员结束后，对出现减员的部门要立即更新员工的岗位说明书，明确岗位职责和绩效标准，并根据工作量和质量要求相应调整员工薪酬，以减少因人数减少或新伙伴加入而出现的任务不明，相互扯皮现象。如美国某公司在裁员后的一段时间内发现，研发人员不是在研究如何改进产品，而是将大量精力花费在报告和监督上。该公司就对组织流程进行了精简，取消了原来由被裁员工履行的职责，使公司留任员工能够将精力投入到他们该做的工作中去。■

　　作者单位

　　彭移风 浙江省经协集团有限公司

　　杨扬 浙江商业职业技术学院