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进攻性绩效管理系统

  进攻性绩效管理系统

  甲方是客户,乙方是供应商,正常情况下是乙方“求”甲方。可是在企业内部,往往出现反常现象:甲方反而要求乙方!把下道工序作为内部客户,由内部客户来传递压力,可以扭转颠倒的内部服务关系。

  ■ 文/张明辉 刘建勋 赵玉刚

  某电源公司,是中国通信电源行业最具规模和发展潜力的蓄电池生产企业之一。公司主导产品为阀控式密封铅酸蓄电池和聚合物锂离子电池,是中国市场通信电源主要供应商,产品同时远销欧美、东南亚、非洲等五十余个国家和地区。到2008年,公司销售规模约18亿左右,员工人数约1200人,其中生产员工约占70%,技术员工约占10%,营销员工约占10%,管理员工约占10%。公司具有较长的价值链,包括国内市场、海外市场、研发、生产工厂、OEM工厂、采购、客户服务、质量、计划、财务、行政、人力资源等业务部门和职能部门。

  一、新绩效管理系统实施前存在的主要问题

  1.生产车间计件工资矛盾的产生对机修车间改善服务形成压力

  工人以前工资是1800元/月,最近3个月降到了1600元/月。工人提出要提高单价。生产老总认为,多劳多得,上不封顶。工人的理由,早上8点到厂里,晚上6点回家,来了10小时,每小时工资少了,肯定是公司把单价搞低了。生产老总认为,工人中间经常休息(料没到、机器坏了、中暑了),实际做的只有8小时,每小时工资没变。工人反驳,这不能怪他们,采购部、机修车间都在干什么?特别是机修车间,老是让他们停工。

  2.机修车间存在的反常现象

  生产车间工人现场反映与机修车间打交道存在很多问题,比如,打电话过去:“我在忙,等会儿再过来”。来了以后,要修很长时间,有时还搞不定。这次修了,过几天又坏了。修的时候,不管成本多少,只知道换新零件。心情不好,黑着脸或讲话很难听。

  生产老总要求机修车间整改。没想到,机修工也颇有怨言:反正干多干少一个样,无所谓,两个技术好的机修工马上打了辞职报告。

  生产老总叫人力资源部进行了调查。调查结果如下:

  机修工有技术好的资深技工和技术一般的技工。但工资只差200/月,差距不大。和外面相比,资深技工收入比外面低,一般技工的却比外面高。所以,资深技工有流失风险,一般技工却赖着不走。每天出工,是分配资深技工去,一般技工也跟着去。急修的活多时,资深技工人数有限,忙不过来,导致他们有一肚子怨气;而一般技工又不能独挡一面。有些机器的小毛病属于经常犯的,派资深技工去其实是浪费。每次都是从头再来,没有记录。班组长打分进行考核,但只有主观评分,一方面缺乏客观数据,同时也有人情关系,拉不开差距。生产车间对机修车间的满意度很低,而机修车间却说人不够,要扩编。

  3.症结:颠倒的服务关系

  我们把企业之间接受服务的一方叫甲方,提供服务的一方叫乙方。甲方是客户,乙方是供应商,正常情况下是乙方“求”甲方。可是在企业内部,往往出现反常现象:甲方反而要求乙方!

  二、新绩效管理系统的确立思路

  机修工岗位的内部客户是谁?有人认为是机修车间的班组长、车间主任。 “唯上,不唯下”——这是常犯的一种错误。把下道工序作为内部客户,由内部客户来传递压力,可以扭转颠倒的内部服务关系。支持类职位就是要去满足内部客户的期望值。期望值包括五方面:数量、质量、成本、时间、满意度。

  设计阶段:本案设计过程中充分关注方案的业务贴近度,实现了企业生产力与生产关系的有效结合。上世纪七十年代,“工分制”作为大锅饭的代名词而被淘汰,但对于企业来讲“工分制”有它的实用价值,对于企业里零散的、非程序化的工作而言,“工分制”恰恰是一种实现量化考核的有效方法。本案对传统的“工分制”进行了改良,不再是由团队内部成员(生产队长)记工分,而是借鉴营销管理中的客户理念,由客户(下道工序、外部客户)来提供记工分的依据,由第三方(人力资源部)按照事先约定的标准来记分,既解决了复杂劳动、简单劳动标准化加和问题,又避免了人为评分导致的不公正性。生产工人反映的计件工资问题的源头之一是机修工的服务质量,工人的问题通过机修工的绩效管理改进设计可以解决。本案设计过程中还综合应用运营管理(业务流程)、信息化技术,通过专业交叉、协同作业系统地设计解决了绩效数据采集难题。

  实施阶段:本案实施过程不是强推,而是通过充分的内部营销将方案涉及的一线机修工、机修班组长和车间主任、上级主管全部卷入到项目中来。同时邀请业务部门、信息部门会同HR组成了强大的项目组,借鉴项目管理方法,顾客引导、客户为主、充分参与、多管齐下。我们在绩效数据的收集处理过程中,运用大众化的excel工具,将深邃的思想简单形象地显示出来,应用信息化编码技术、借鉴ERP思想,实现了数据收集、处理的动态化呈现。

  三、新绩效管理系统的主要内容和实施过程

  新绩效管理系统模型如图1所示,其中包括6个子系统:指标(找方向)、目标值(找程度)、规则(找规则)、数据采集(找数据)、激励方案(找驱动)、培训推广(找认同)。

  前面3个子系统可通过一张EXCEL的绩效协议来实现:

  1.第一层:找方向

  包括:先探索关键绩效领域(KRA),从数量、质量、成本、时间、满意度5个方面来考虑。针对不同职位进行取舍,这个过程要一起讨论。对每个关键绩效领域的衡量(测量)选择可操作的关键绩效指标(KPI),然后考虑权重(按重要性)。

  2.第二层:找程度

  先要求具体部门提供往年的历史数据或试测的平均数据,然后再定目标值,原则是“跳一跳,够得着”。

  3.第三层:定规则

  指标定义、评价方法、数据来源、计分规则。

  ◆ 指标定义有3种类型:A、A-B,A/B。A如销售额,毛利;A-B如比平均值高多少?A/B如差错率。

  ◆ 评价依据有4种:财务报表、统计报表、满意度问卷、定性材料。“量化是一个梯度,从完全量化到不量化”,“能量化的量化、不能量化的细化”,“用一定办法转化”(图2)。

  ◆ 数据来源:提供部门或岗位。包括送货方,发货方,仓库(图3)。

  ◆ 计分规则有3种办法:1或0,就是有或者没有。实际值/100*权重(针对做一份有分的贡献的指标,如销售额)。(实际值-下限)/(目标值-下限)*权重,(针对到下限就不能容忍的指标,如差错率,满意度等)(图4)。

  周期开始签定的是《绩效协议》,周期结束使用的表格是《绩效考核表》。绩效考核表的横向有关键绩效指标,权重,目标值和实际值。以前的表格是实际完成情况,经常缺少客观的数据,只好采用评分制。现在要采用计分制代替评分制,就要进行数据采集。这个是实现量化的基础,也是以前缺失的技术部分。我们用EXCEL来模拟ERP的思想和方法。

  4.第四层:数据采集

  ◆ 与日常管理结合:设计一张维修服务卡(启发来自于搬家工、送花工、装空调工、医院门诊都用一张卡,请客户签字确认,作为工作量的统计,图5)。

  ◆ 利用EXCEL统计:利用ERP的思想,以内部订单为源头,根据数据采集的需要,设计不同的表格要素,并录入数据。通过三级数据加工,链接,实现自动计算。

  ◆ 数据提供:自动计算得到的实际值,与目标值比较,按事先确定的规则,得到本项的分数。各项累加起来,得到考核分数。

  5.第五层:激励方案

  ◆ 激励的要点在于明确因果关系。从日常表单(代表工作行为),到数据录入EXCEL(代表行为记录),到考核分数(代表行为结果),到考核等级,到奖励系数,到奖金包(代表回报大小),就是要明确做事情与回报的因果关系。越明确越好。

  ◆ X+Y+Z模型:X为固定收入,Y为变动收入,跟个人绩效有关。Z为浮动收入,跟团队绩效有关。当团队绩效变化时,对整个奖金包会有影响。

  6.培训推广(卷入的运用)

  ◆ 知其然,知其所以然。让员工知道要他们做什么,还不够,还要让他们知道为什么要这样做(原因),怎么做(方法),他才会做得更好。所以方案做好后,要推广,要很好地培训。事先让员工参与讨论,效果会更好。

  ◆ 员工参与:人力资源部参与部门会议,帮助讲解项目过程,使员工了解项目意图;车间主任召集小组研讨,听取员工意见。“只有被认可的方案才是真正好的方案”。

  在实施中,我们依据“整体规划,分步实施”的原则,大致上分为5步:(1)组建项目组:由生产总经理、人力资源部经理、机修车间主任、行政人事部经理、信息主管、设备工艺部经理、机修班组长和员工代表组成。(2)拟定项目进度表。(3)设计EXCEL演示稿。(4)设计绩效考核的样表。(5)实施效果比较。

  五、新绩效管理系统的实施效果

  1.通过数量、质量、时间、成本等有关指标的数据收集,试点反映了项目成果。在维修量增加的情况下,机修工人数没有增加,响应速度却加快了,维修费用也得到了节约,生产工人对机修车间的满意度提高了。

  2.机修车间的效率变化,减少了由于机器导致的停工时间,增加了生产工人的实际有效工作时间,在单价不增加的情况下,增加了计件工资,缓解了劳资双方的矛盾,促进了和谐关系。

  3.通过中间的沟通会议,反映出生产车间对机修车间从抱怨到满意的变化。车间之间的协作程度增强了。机修车间内部开始重视技能,技能高低反映在技能津贴和绩效工资方面,从而使培训从被动变为主动。内部客户服务的标杆开始建立并内化。■

  作者单位

  张明辉 浙江南都电源动力股份有限公司

  刘建勋 浙江柳桥羽毛有限公司

  赵玉刚 娃哈哈集团有限公司

(责任编辑:李夏冰)

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