透视飞跃危机

　　透视飞跃危机

　　飞跃的扩张不是建立在生产和销售高速增长、资金充裕、公司盈利能力强等基础之上，而是一味地依靠借贷，盲目追求全球化、多元化，导致公司一度濒临破产。

　　■ 文／廖 凯 杨 威

　　飞跃集团是一家有 “中国缝纫机大王”之称的民营企业，拥有50大系列500多个品种，年产各类缝制设备500多万台，其中高速包缝机、绷缝机占世界总产量的50%，占国内产量的70%，是中国最大的缝纫机制造设备的生产企业，在世界同行业中市场份额排名第三。

同时，飞跃集团的发展延伸到食品机械、箱包、中央空调、纺织机械产业，发展成为集科研、生产、国际贸易为一体的跨国经营的大型综合现代化企业集团。作为全球规模最大的缝纫设备供应商，“飞跃”已拥有500项专利，在包括工业缝纫机核心生产基地德国在内的全球各地建立了18个分公司，产品打入世界120多个国家和地区，出口发达国家的比重已超过50%。该企业创始人邱继宝被朱熔基总理称为“国宝”，作为一个成功的企业家， 1986年他带领飞跃从一个只有几名员工的手工作坊成长为今天拥有几千名员工的缝制工业巨人。而邱继宝本人也由一个普通农民变成亿万富翁,以25亿元人民币位列2007胡润福布斯排行榜328位。

　　一 、破产风波

　　进入2008年的飞跃集团（以下简称飞跃）可谓步履维艰，深陷资金链危机（现金流断裂，债务巨大），而这相当大程度上是由于外部环境的变化。一是生产成本升高。资金、能源、原材料、劳动力等要素价格持续攀升，企业成本压力骤增。从紧货币政策背景下，2007年以来，央行存款准备金比率已调高15次达17.5%，加息6次，一年期贷款基准利率达7.47%，银行对中小企业的贷款利率普遍上浮30％～40%; 二是融资缺口加剧。当前控制通货膨胀和经济过热而实施紧缩性货币政策则进一步加剧了融资难题，民营企业的资金链趋紧。浙江省工农中建四大国有商业银行2008年新增贷款缩减为1093.69亿元，同比减少了四分之一; 三是外贸出口受阻。受次贷危机影响，2008年全球经济形势衰退，直接导致国际需求下降，企业出口减少。加之人民币升值和出口退税率调整，对出口企业的利润空间影响颇大。2008年上半年，中国出口增速比2007年同期放缓5.7个百分点，对美出口增速较2007年同期回落9个百分点。国际市场对飞跃而言，意义尤为重要：出口占飞跃产品市场的60%以上，而其高利润产品也主要销往国外，如其创新产品——机电一体化缝制设备产量一度只占飞跃总产量的10%，销售额却占到50%，利税则占到90%。由于需求不足，中国纺织业和出口萎缩，同时飞跃的海外订单大幅减少，在这样的国际国内形势下，飞跃的产值和效益受到重大的影响。

　　企业面临巨大的困难，邱继宝用“焦头烂额”来形容自己目前的状态。飞跃的现状是：生产萎缩，出口下降。浙江省台州市外经贸局的数据显示，2008年1月至4月飞跃出口总额为1848万美元，比2007年同期的3300万美元大幅下跌44％，仅相当于2007年全年出口额的五分之一。由于多年来高杠杆的发展策略——使用贷款来高速扩张，飞跃财务成本压力极大。业内人士估算，飞跃一年的财务费用就要超过6000万元，远远超过企业的承受能力。飞跃由于规模扩张，资金大量被所购置的土地、原材料、设备占用，造成企业日常经营所需的流动资金紧张，为了维持正常运行，不得不向银行借贷。而出口剧减的直接后果就是企业流动资金枯竭，日常周转困难，寻贷成为其能够坚持下去的唯一希望。但是，由于飞跃资产状况不佳以及近年来盈利能力的退化，使得该企业处于资金紧张的状态，企业资产负债率居高不下。2008年以来，国家宏观调控收紧信贷的影响，各家银行紧缩信贷，飞跃难以再从银行获得贷款， 所以转向民间“高利贷”资本寻求周转资金。

　　飞跃融资困境的导火索是2008年4月初，某债权银行抽走一笔3000万的贷款，使得飞跃的资金链骤然吃紧。在银行寻贷无门后，飞跃转向民间借贷金额超亿元用以日常周转。此后，传出飞跃濒临破产的传闻。包括银行、民间借贷者在内，债权人纷纷向飞跃逼债。据估计，飞跃民间借贷达到8亿元之多。不能按期归还高利贷，使得飞跃陷入追讨贷款的困境。自2008年5月飞跃资金链危机曝光后，陆续有部分社会债权人到法院起诉飞跃。在飞跃的27户民间债权人中，来自杭州、金华、永康、宁波等地的部分债权人向法院申请对飞跃的全部资产进行财产保全，使得目前飞跃的全部资产均被法院查封。由于业务不振，飞跃对所借资金无力偿还， 在民间资本的 “逼债”之下，只得向政府申请“破产”，寻求政府支持。

　　台州市政府和主要贷款方之一的广东发展银行分别对飞跃目前的资产状况进行评估，分别认为飞跃的总资产为26亿、24亿；而负债规模约为17亿元，银行贷款为9亿元，民间借贷8亿元。飞跃现在的资产主要是：厂房50万平方米，价值7亿左右；机器设备价值2亿元左右；仓储的半成品和材料价值约有2亿；其在台州下属的临海市投资的一家五星级酒店，现估值约1.17亿元。飞跃价值最大的资产，是其在台州市中心区域的800余亩工业用地。

　　二、救赎之路

　　浙江省台州市是全国最大的缝制设备生产和出口基地，生产了全国三分之一的缝纫机。当地有各种缝纫机、其他服装机械生产及零配件企业近 200家，小家庭作坊超过 1000家，仅为飞跃供应零配件的企业就有几百家。飞跃居于这个产业链的重要位置。台州市经委轻工行业处处长潘志伟认为“作为台州的标杆企业，飞跃如果倒下，对整个行业和区域经济也会造成影响。”所以飞跃出现资金链危机后，浙江省、台州市、椒江区三级政府紧急召开常委会讨论，最终决定拯救这家台州的招牌民企。

　　2008年5 月开始，台州市政府部门已经对飞跃进行了数轮资产清查。随着资产清查的完成，政府部门对飞跃的救治方案正在紧锣密鼓地开展当中。政府的救治主要分为输血和造血两个步骤：一是要求银行维持对飞跃的贷款，此外台州市椒江区政府采取资产重组方案，临时借给飞跃8000万元资金，以收购资产的方式帮助飞跃恢复生产; 二是采用瘦身计划，增加盈利产品、减产或停产微利产品，变现与主业无关的闲置资产，回笼现金流。但最有效和长远的救治方案被锁定为资产重组。

　　2008年6月，通过浙江省政府协调，飞跃的各家贷款银行已经达成支持企业发展、不压缩贷款的协议。银行的松绑给飞跃留出了喘息的机会。飞跃目前最大的问题在于有非常多的民间贷款，其利率要远远高于银行利率，给企业造成非常大的经济困难。台州市经济委员会主任张瑞敏说，由于部分社会债权人（即民间借贷方）已经向法院提出财产保全，飞跃的资产已全部被法院查封。张瑞敏认为飞跃能活下去的惟一出路就是实施资产重组，当务之急是把资产解冻。通过与民间债权人的协商，终于达成协议，部分债权人已经提出撤诉，这给飞跃带来了很大的转机。据海关数据，飞跃2008年 5月的出口额为736万元，较前四个月有大幅回升，2008年前 4月的数据依次是541万元、336万元、503万元和 468万元。尽管 5月有所回升，但飞跃 1-5月的出口总额 为2584万元，比2007年同期下降了34.1 %。

　　2008年7月28日，中捷股份和飞跃迅速就重组事宜签订了《合作意向书》。中捷股份集团曾尝试和飞跃达成重组，但是由于在资产权益上未达成一致所以重组计划搁浅。

　　目前已有数家境外投资基金、风险投资公司和产业投资基金表达了对飞跃进行资产重组的意愿。张瑞敏认为可以考虑让外部投资方通过购买飞跃的净资产，成为飞跃的股东，而飞跃可以通过出让股权获得部分现金，用来偿还债权人，以及偿还配套企业的欠款。但要想最终达成资产重组还需要很多的努力。

　　三、寻根溯源

　　出现如此巨大的融资危机，几乎演化到破产的境地，如果不是政府相救，很难想象飞跃将会怎么样收场。从宏观上看，飞跃的这次危机是受美国次贷危机和金融危机的影响，出现的纺织业不景气，造成出口受阻，资金链断裂。温家宝总理在2008年“两会”上曾说：“2008年恐怕是中国经济最困难的一年。”浙江作为一个民营企业大省，在通胀的压力下，很多劳动力密集型企业和出口型企业，将面临一个“生死局”，这是2008年所有企业都必须面对的国际国内严峻形势。公开的资料显示，2008年一季度，台州缝制设备规模企业总产量为101.56万台，比2007年同期下降15.3%，产值和效益也出现明显下滑。而同行业龙头之一的中捷2008年一季报显示，当期公司的营收同比下降超过30%，利润更是同比下降接近80%；同时爆出违规占用资金，险被退市。所以，飞跃的困境带有大环境变化的因素。

　　面向全球大跃进式的发展思路，给飞跃埋下了目前资金之困的种子。飞跃的资金链断裂，源于快速扩张所致，除缝纫机制造的主业外近几年还不断介入食品机械、房地产、中央空调、纺织机械等产业，飞跃已有包括飞跃股份有限公司、飞跃进出口有限公司等近10家以邱继宝为法人代表的公司，18家海外分公司，22家国内销售公司。然而这些公司花费巨大的成本的同时没有给飞跃创造任何收入。在台州市缝制设备行业协会发布的《诊断报告》中，飞跃的问题被归结为由于近些年在技术进步、产业升级和国际化等方面投入过大、战线过长，部分产品产销急剧下降，再加上紧缩的货币政策给企业的资金链带来了很大的压力。飞跃征地、建厂房、开辟新的销售渠道等，投资非常大，但所用资金却基本靠贷，最后每年的利润还不够还银行利息，一旦银行紧缩贷款它便断了水源，连日常的经营都维持不了。以台州海关的数据来推算，飞跃三年的营业收入基本上保持在10-11亿元之间。以平均6%的净利润率计算，飞跃近三年每年的利润不超过6000万元，而数据显示，飞跃一年的财务费用就超过6000万元。邱继宝说飞跃集团从来没有拖欠过银行一分钱利息 。然而，飞跃还是被银行抽回了贷款，这根 “最后的稻草”差点压死了飞跃。

　　然而，飞跃出现危机的深层次原因和根源，主要在于飞跃是典型的家族式企业，其公司治理形式也是家族治理模式。所有权与经营权合为一体，决策者与执行者集于一身，主要管理岗位都由家族人员把持，最终决策权掌握在“家长”手中，采取集权化的专断领导方式。例如，飞跃公司股权结构为：邱继宝占93%，其夫人占7%。所以飞跃的管理会出现很多错误的战略决策，盲目扩张。同时，邱继宝自己也承认企业自身管理存在问题，飞跃虽然经过多年的发展，但管理层几乎没有引进职业经理人或外部经营管理人才。该公司内部人士称，邱继宝的弟弟邱继海负责飞跃缝纫机的生产，其妻子阮云兰主管采购。质检、工程技术等主要环节，也掌控在邱继宝的亲戚手中。在机械、电子、纺织产业，邱继宝的亲友也分别拥有众多的公司。飞跃的配套，也有很大一部分由这些亲戚提供。据一位台州市政府的官员透露，一个在其他缝纫机厂7元钱都不会采购进的配件，飞跃居然以22元的价格采购进去了。

　　飞跃内部治理的失败还体现在财务运作和成本控制上。由于高速扩张，飞跃的利润则将远远满足不了其运营产生的费用，按理说应该严格控制财务费用，但是飞跃在财务运作上却漏洞尽显。飞跃每年的折旧费用大大高于中捷，仅土地一项飞跃即需比中捷多付出近6000万元的“成本”，而根据中捷的财报，其每年的折旧费用约为2000万元。而参考期间费用，则状况更加糟糕。中捷股份如果减去12%的期间费用以及8%的营业税(退税之后)，净利率就剩下了9%，略高于贷款利率。而事实上，飞跃的期间费用要大大高于中捷，一个简单的对比即可以说明问题：飞跃在椒江的厂房面积至少是1200亩，而中捷在玉环的厂房面积只有300亩。“飞跃没法赚钱，其规模与盈利能力不匹配”，杰克集团副董事长阮福德曾自豪地告诉记者，从每亩产值的角度，他是台州数一数二的企业——在100亩的土地上做出了6亿元左右的缝纫机产值。第二，成本控制失败。除了公司采购不够规范，其他公司成本也是居高不下。据一位知情人士透露，飞跃的一批货物刚刚到达南美，随即把货物扔下了大海，因为与其上岸后慢慢地卖相比，不如马上就地处理，“仓储成本远远超过收益”。同时，人力成本过高，也使得飞跃负担不轻，目前，服务于集团总部和海外公司的外籍员工达到300多人。

　　净利润率低，就要提高收益、控制成本、提高周转率以及严格控制应收账款，恰恰飞跃又未能做得很好。一个典型的缝纫机企业，应收款项一般都占到营业收入的20%-30%，而净利率不到10%。所以一旦应收款中的1/3收不回来，那么全年就白做了。而2006年底，飞跃应收账款达到4.06亿元，占总资产的近17%，负债的23.9%。企业战略专家、浙江中大集团副总裁胡小平对此指出，飞跃遭遇资金链危机，主要原因还在于公司本身经营不善和战略部署的问题，超负荷负债最终导致资金链跟不上。飞跃的扩张不是建立在生产和销售高速增长、资金充裕、公司盈利能力强等基础之上的，而是一味地依靠借贷方式，盲目追求全球化、多元化，最终出现濒临破产的悲剧。邱继宝在接受某媒体采访时反思说：“我就是太相信规模经济、园区建设、先进装备、新型工业化、国际化万岁、出口万岁了。”

　　四、飞跃危机的启示

　　银行信贷紧缩、海外订单减少、人民币升值、出口退税锐减、原材料和要素成本上升，这些是最近我国出口企业普遍面临的现状，而飞跃危机更是我国从紧货币政策直接作用下的一个典型缩影，它折射了出口企业寒冬的来临。当银行求贷无门时，民间借贷便成为企业的唯一选择。民间融资曾经帮助江浙民营企业成功躲过历次高压政策，是企业发展的强心剂，已经成为浙江民营企业的惯性行为。然而，经济环境一旦恶劣，它则会迅速转变成一颗毒瘤不停地扩散，击倒一批批民营企业。台州市发改委统计材料显示，“2008年1-3月份台州共发生15起因经营不善、资金链断裂、民间融资过大、担保过多等问题所致企业关停或企业主逃匿事件。飞跃集团借高利贷无异于“饮鸩止渴”，凸显了企业抗击市场风险、应对高成本能力的不足，但无奈之举更使得我们反思，在宏观经济环境恶化的情况下，如何完善民营企业融资体制。

　　飞跃案例告诉我们，企业要重视风险控制和成本管理，要谨慎地使用高杠杆性的快速扩张战略。飞跃在财务管理上，负债比率过高，且使用了高风险的民间借贷，缺乏对财务风险的控制；在成本管理上，过多的期间费用、折旧费用、人力成本、采购成本等挤占了企业利润；而应收账款过多则反映出企业缺乏危机意识，内部控制能力不足；海外扩张战略过于迅速和草率，而没有考虑投入成本与未来收益之间的关系，导致未来现金流的被动。同时，飞跃在战略上盲目扩张，过分崇拜国际化战略，没有考虑到行业发展趋势和企业的现状，以及投资盈利可行性，在风险管理上缺乏周详的考虑，而是一味的求大、求快、求全。诚然，“借鸡生蛋”是一种很好的赚钱方式，但是如果没有考虑到融资的风险和自身的管理控制能力，是很容易出现资金链危机。

　　融资危机只是表明的现象，破产风波则直接撕破了飞跃集团外强中干的表皮。随着明星企业光环的褪色，我们清晰地看到了家族治理的弊端。研究认为，在第一代企业创业初期，家族式经营能够有效满足企业的生存需要，如家族产权降低代理成本、家族信任节约交易成本、血缘关系形成较强凝聚。但是在企业壮大的过程中，资金规模的扩大、技术要求的提高、管理难度的加大对家族式经营提出了挑战。而家族企业与生俱来的弊端，如治理结构的封闭性、管理决策的随意性，则直接制约着企业的做大做强。本案例中家族化治理模式对于飞跃的战略决策、内部管理造成了相当大的负面作用，对于飞跃危机负有极大责任。彼得·德鲁克曾提出忠告：“成功的企业不会采用一人当家的做法，而是有一个良好的经理班子，才能保证家族企业的生存和有效运作。”家族企业应该逐步健全公司治理结构，引入职业经理人进行规范管理，实现战略决策科学化、民主化和经营管理的规范化、合理化。家族企业作为“壳”，其组织形式没错，问题的关键在于它是否具有符合现代企业发展规律的“核”——如果没有，那就是异形，企业殒灭当在早晚。飞跃此次大难不死，为其公司治理结构的改善敲响了警钟，我们期待飞跃将来能“飞得更远，跃得更高”。■

　　本文的写作得到南开大学商学院公司治理中心民营企业研究室主任李亚教授的指导，在此表示感谢！

　　作者单位

　　廖凯 南开大学商学院

　　杨威 武汉大学经济与管理学院

　　本栏目编辑 王仕斌